Помоги проекту - поделись книгой:
Компьютерра
26.08.2013 - 01.09.2013
Колонка
Голубятня: La migliore offerta, или Эволюция шейного пестика в колоколе
Если нам повезёт, и художник не окончательно окоченел душой, заунывное однообразие его продуктов будет скрашено сюжетной детализацией и разнообразием художественного пространства-времени. Если не повезёт, то мы обречены смотреть/читать снова и снова одну и ту же картину/книгу, упакованную в корсет единожды и навсегда фоссилизированных idées fixes.
«Легенда о пианисте» (с Тимом Ротом) — эпический неореализм в духе позднего Бернардо Бертолуччи («Ускользающая красота», «Мечтатели»).
Как Джузеппе Торнаторе добивается подобного эффекта сопереживания его искусству — остается для меня тайной. Можно, конечно, поднапрячься и разложить по косточкам чисто формальные приёмы художественной мимикрии итальянского режиссера, структурировать его работу, вычленить ключевые элементы его «магии». Боюсь только, на выходе мы получим лишь немецкий сюжет, в котором das Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Я бы никогда не рискнул на такое издевательство над высоким искусством.
Вирус, который убил корпорацию Microsoft
В августе 1995 года знакомые программисты пригласили меня на торжественную презентацию Windows 95 в редмондский кампус Microsoft. Помню два самых ярких своих впечатления — бегущую строку с биржевыми котировками на одном из мониторов (кодер сам написал для себя программку!) и сотрудников, которые перемещались по офисным коридорам с какой-то неземной блаженной улыбкой на лице. «Вот он — рай для трудоустройства!» — подумал я и по возвращении в Сиэтл сразу же заскочил в Border’s — прикупить толстенную монографию Стивена Мэйнса («Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry — and Made Himself the Richest Man in America»), которую заприметил давно, но душила жаба. Теперь же мне очень захотелось узнать тайну идеального мира.
С тех пор прошло почти два десятилетия. Срок, безусловно, значительный, особенно для корпорации, работающей в такой предельно динамичной сфере, как информационные технологии. Однако я никогда не мог предположить, что без грубого вмешательства со стороны государства можно так беспощадно развалить бизнес. Дело ведь не в том, что сегодня один-единственный телефончик под названием iPhone приносит значительно больше денег, чем все продукты Microsoft, вместе взятые (хотя, конечно, тоже перл — только вдумайтесь: Windows + Office + Xbox + Bing + Windows Phone + Keyboard + всё остальное = $17,4 млрд, iPhone = $22,7 млрд — данные за за третий квартал 2012 года). Дело в том, что Microsoft напрочь лишена крыльев! Ни фантазии, ни воображения, ни WOW-эффекта, ни ярких инноваций, ни харизматичности бренда.
Как же такое могло случиться?! Версий о том, чт
Лично у меня не вызывает сомнений, что главный виновник неприятностей — это Стив Балмер. Проблема, однако, в том, что любой непредвзятый анализ сугубо технологических решений, принятых наместником Гейтса, быстро покажет, что ничего экстраординарного — а тем более криминального — в этих решениях не было и нет. Точно так же на месте Балмера поступило бы и большинство руководителей высокого класса: свернули бы направление ибуксов на волне DRM-мании и яростного сопротивления издательской братии, отказались бы от смартфонов в контексте пессимистических прогнозов, которые накануне обусловили уход из бизнеса главных игроков — Hewlett Packard и Fujitsu Siemens, и так далее.
Конечно, Стиву Бамеру можно было бы поставить в упрек что-нибудь эстетическое вроде неумения самостоятельно создавать тренды и, как следствие — обречения компании на следование в чужих фарватерах.Однако в мире существует море успешных и — главное! — модных бизнесов, которые, подобно Microsoft, живут и преуспевают за счёт чужих идей (первое, что приходит в голову, — Samsung).
Интуиция мне подсказывала, что должна существовать какая-то более глубокая причина катастрофы. Что-то, что нанесло Microsoft урон на уровне корпоративной генетики. Что-то, что привело к подмене генетического кода и заставило компанию развиваться совершенно по иному пути, отличному от Wonderland, который я собственными глазами наблюдал в редмондском кампусе в 1995 году.
Первым причину генетической катастрофы Microsoft назвал по имени уже помянутый Курт Айхенвальд. Заслуга блестящего автора Slate Уилла Оремуса заключается в том, что он выделил вирус, смертельно поразивший HR-систему компании, из длинного списка вероятных причин корпоративной деградации и обозначил его как главного обвиняемого.
Вирус, о котором идет речь, называется stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлша, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») и предполагала регулярное ранжирование всех и вся в штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.
Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».
Пока переводил этот отрывок, поймал себя на мысли о том, какая все-таки колоссальная разрушительная сила заложена в механизм stack ranking! Если бы Стив Балмер на каждом углу не декларировал свою всепожирающую влюблённость в родную корпорацию, можно было предположить, что речь идет о какой-то поистине дьявольской диверсии. Пишет Уилл Оремус: «Пока Google всячески поощряла использование своими сотрудниками 20% всего рабочего времени на развитие идей, которые их лично больше всего вдохновляют, Балмер, даже того не желая, обрек своих подчинённых на постоянное ведение подковёрной борьбы».
Одного не могу понять: колоссальное разрушительное действие stack ranking должно ведь лежать на поверхности. Почему же никто не остановил Балмера? Почему отец-учредитель не схватил своего ставленника за руку, не позволив тем самым уничтожить весь креативный запал компании? Самое же потрясающее: почему Стив Балмер до сих пор отказывается признавать в дегенеративной практике stack ranking убийцу доверенной ему компании? Не далее как 13 июля 2013 гендиректор Microsoft в интервью The Seattle Times, отвечая на вопрос корреспондента о его отношении к тому, что stack ranking разрушает атмосферу сотрудничества в компании, сказал следующее: «Мы сейчас как раз проводим нашу аттестацию. Мы завершаем отчётный год и не собираемся менять ни единого положения в нашей оценочной системе. Я убежден, что все мечтают о работе в такой высокопроизводительной атмосфере, где мы награждаем людей за фантастическую работу и помогаем тем, кто не справляется, найти себе более подходящее занятие».
Остается лишь плакать от счастья и радоваться, что корпоративному разуму Microsoft хватило в конце концов мудрости избавиться от руководителя, который войдёт в историю не иначе как истошно вопящий и дико скачущий по сцене человек с потными подмышками, умудрившийся по ходу дела еще и уничтожить в прах креативный запал компании. Лучше поздно, чем никогда.
Ворон Одина: как требования сбережения ресурсов способствуют развитию роботизации океанского транспорта
Мунина, ворона верховного скандинавского бога Одина, в компьютерном мире знают многие. Во всяком случае те, кто пользуется открытым софтом. Munin — это система мониторинга сетей и систем, написанная на языке Perl и выпущенная под открытой лицензией GNU General Public License. Мунин значит «память», имя ворона, ежедневно облетавшего мир скандинавских саг и докладывающего повелителю Одину о происходящем. Очень подходящее имя для программы мониторинга, собирающей данные с помощью демонов munin-node.
А вот 30 августа 2013 года в норвежском Тронхейме международная группа разработчиков представляет другого Мунина, хотя также обзаведшегося именем, взятым у помощника Одина. Этот MUNIN представляет собой аббревиатуру — Maritime Unmanned Navigation through Intelligence in Networks («Морское судовождение без экипажа с использованием сетевого искусственного интеллекта»). Инициирован этот проект германским Институтом морской логистики в Гамбурге (Institut für Maritime Logistik). Финансирование осуществляется Европейским союзом и рядом других инвесторов. Международная команда трудится над проектом с 1 сентября 2012 года и ставит своей целью создание автоматизированных систем управления океанскими судами.
Направление для автоматизации, казалось бы, выбрано довольно необычное с экономической точки зрения. Дешевизна океанского транспорта, осуществляющего по данным вышеупомянутого Института морской логистики 90% перевозок между континентами, обеспечивается традиционными методами индустриальной эпохи — ростом размеров судов. Управляемых весьма немногочисленными командами. Танкеры, сухогрузы, контейнеровозы за сотню тысяч тонн водоизмещением управляются командами в несколько десятков человек. Международные правила безопасности судовождения требуют иметь на борту не менее двух десятков душ, из которых как минимум три должны быть с дипломами штурманов. Казалось бы — не много. В расчёте на объём перевозимого груза, даже с учётом весьма солидных зарплат. Но тут в действие вступает ещё один фактор.
Был в Великую Отечественную на Чёрном море лидер эсминцев «Ташкент». Построенный фирмой «Орландо» для СССР корабль имел максимальный ход в 43,5 узла и дальность плавания на 20 узлах в 5 000 миль. А вот эсминцы типа «Современный», проект 956, — корабли, созданные на пике технологической мощи СССР, — ходили только 33,4 узла, при дальности восемнадцатиузловым ходом в 3 920 миль. И дело тут не в превосходстве фашистских верфей над социалистическими. Мощь машин вдвое более тяжёлых 956-х была ограничена 100 тысячами л. с. по сравнению со 130 тысячами «лошадей» «Ташкента» необходимостью вместить несопоставимо более тяжелое и объёмное современное вооружение и оборудование. Гиперзвуковые противокорабельные ракеты «Москит», зенитный ракетный комплекс «Ураган», реактивные бомбомёты, локатор «Фрегат», гидроакустическую станцию «Платина»… То, что позволяло этим эсминцам наносить поражения кораблям основных классов. А чудес в технике не бывает: выигрываем в одном, платим другим…
Точно такие же проблемы возникают и у коммерческого судоходства. Только там ограничение скорости связано со стоимостью топлива. Её рост в «нулевые» породил такое парадоксальное явление, как slow steaming, медленное пароходство (интересующиеся подробностями могут почитать о нём подробнее на сайте Ллойда). Суть явления состоит в том, что при высоких ценах на топливо (а нынче нефть больше ста долларов за бочку) оказывается выгоднее снижать скорость хода судов до менее чем двадцати узлов, а то и вообще ограничивать её пятнадцатью, чтобы сэкономить немалые (десятки, а то и сотни мегабаксов) суммы судовладельцам: расход энергии растёт же по степенному относительно скорости хода закону (точнее — ещё сложнее, но это сейчас не важно). При снижении хода с 27 до 18 узлов по данным производителя дизелей Wärtsilä потребление горючего уменьшается до 59%. Но — время нахождения судна в океане увеличивается. Рейс удлиняется до четырёх–пяти месяцев. Именно настолько оказывается оторвана от семьи команда, что уже напоминает героические будни советских полярников…
Знакомые судоводители и механики отмечают, что офицеры торгового флота в последние годы всё чаще и чаще берут на борт семьи. Но это — удовольствие то ещё. (Кстати, онлайновая работа с постоянным пребыванием дома может также оказаться связанной с проблемой психологической совместимости с близкими.) И вот формируется концепция судна-гиганта, идущего в океане без экипажа. Либо под управлением оператора через спутниковую сеть. Либо вообще под властью компьютера-судоводителя. Интегрированы варианты, при которых экипаж работает в режиме, близком к лоцманскому: выводит судно из порта и вводит в него, прибывая на лоцманском катере или вертолёте.
Вообще то, что корабелы взялись за автоматизацию, вполне органично. Первым же средством автоматизированного управления транспортным средством был прибор Обри — гироскоп, удерживающий на курсе торпеды. И авторулевые имеются на каждом крупном корабле, да и на современной яхте подороже… И опыты по дистанционному управлению катерами уходят ко временам Первой мировой: это то, что относится к режимам «remote».
Но вот ещё пара режимов — «autonomous operation» и «autonomous problem-solving» — заставляет вспомнить о другом спутнике Одина, тоже вороне по имени Хугин («Думающий»). Ибо решение этих задач проходит сугубо по ведомству искусственного интеллекта. Которому предстоит обзавестись штурманским дипломом, освоив Международные правила предупреждения столкновений судов в море, лоцию, гидрологию, метеорологию и что там ещё полагается…
Пока рассматриваются варианты, при которых значительная часть вычислительных мощностей размещается не на борту судна, а на земле, в диспетчерском центре, где они — совместно с операторами — будут заняты управлением несколькими судами. Далее возможен дальнейший рост автономности. И — рост защищенности систем. Страшно представить, к каким последствиям может привести захват террористами управления танкером со сжиженным природным газом… С другой стороны, киберштурман не испугается наведённого на него автомата и угроз семье (тому симпатичному серверу, что нынче работает в АНБ) и с самурайским самопожертвованием сотрёт коды и блокирует управление, оставив корабль дрейфовать в безопасном районе.
Вообще до того, как в океан уйдут корабли без экипажа, предстоит решить ряд проблем. И не только технических, но и юридических. По международному законодательству, корабль без экипажа является законной добычей того, кто его поймает и приведёт в порт. (Что там было в трюмах «Марии Целесты» — бочки с ромом…) Так что предстоит править законодательство… И доказывать страховщикам, тому же Ллойду, что кибернетические судоводители как минимум не уступают белковым штурманам в добросовестности. А есть ещё те ребята, которых очень привлекают любые ценности, перемещающиеся в океанах. Наиболее известна та разновидность их, что водится у Сомали, но и проливы Юго-Восточной Азии кишат пиратами. И не исключено, что суда-автоматы обзаведутся — как когда-то «купцы» Ост-Индской компании — средствами самозащиты. Поскольку доставка лоцманов на борт предполагается, то там, возможно, появятся и палубные дроны. Ну и пулемёты-роботы, которые давно стоят на границе Южной Кореи. Ведь доход от захвата контейнеровоза с высокотехнологическим грузом позволит удачливому пирату превзойти выбившегося в губернаторы Генри Моргана… (Подробности — в «Чаше золота» Стейнбека.) Но это так, частности. Хоть и колоритные. А важно другое. Судовождение, являясь одной из важнейших технологий современного мира, неизбежно будет автоматизировано. Опыт судовождения перестанет теряться с уходом капитана в отставку, а будет накапливаться и тиражироваться.
Ну и если экономить горючее, то уж экономить. Ходить под парусами. И приведём в заключение цитату из написанной полвека назад повести Вадима Шефнера «Девушка над обрывом». «
Поделиться книгой: