Помоги проекту - поделись книгой:
Я смотрела, как наши сотрудники весь вечер отвечали на одни и те же вопросы пассажиров. Я понимала, что работники Southwest устали и расстроены, но они никак этого не показывали. За три часа они смогли очистить весь терминал, предоставив всем пассажирам возможность благополучно улететь.
В этой ситуации они предпочли держать людей в курсе событий — более того, они даже умудрялись шутить. Поскольку из-за шума толпы люди не всегда могли расслышать свои имена по громкой связи, наши сотрудники просили ближайших к ним пассажиров: «Не могли бы вы похлопать вашего соседа по плечу и спросить, не он ли господин Браун? Нам нужно, чтобы господин Браун подошел к стойке регистрации». А один раз они даже попросили: «Может ли кто-нибудь зайти в бар и узнать, не там ли господин Браун?»
Когда складываются такие ситуации — как той ночью в Далласе, — все сотрудники Southwest Airlines должны стать полностью слаженной командой для того, чтобы деятельность «оркестра» была синхронной и движение происходило в нужном направлении. Когда случается неожиданное, все участники команды должны захотеть остаться и усердно работать до тех пор, пока работа не будет выполнена.
Как я уже говорила раньше, работать в Southwest Airlines удавалось не всем. Не каждый мог — или хотел — быть усердным и преданным. Хотя мы с успехом привлекали и набирали правильных людей, некоторые из набранных сотрудников не могли вписаться в наши традиции.
Звучит странно? Конечно — хотя бы потому, что «дух Southwest» крайне сложно определить, но его вполне возможно измерить. Хотя это понятие имеет разное значение для разных людей в разных отделах, каждый чувствует, когда этот дух присутствует. Одни понимают его как способность сделать что-то для коллег. Другие ассоциируют это с тем, что сотрудники делают для компании. Третьи полагают, что это связано с отношением к делу. А четвертые считают, что этот дух присутствует, когда сотрудники движутся «вверх и еще выше».
Как-то я участвовала в тренинге, на котором мы пытались определить, что же такое «дух Southwest». Задача была невыполнимой. Мы никак не могли прийти к единому мнению. Каждый упоминал определенные атрибуты «духа Southwest» (вечеринки, праздники, дни рождения, особые события, культуру и т. д.), но единое определение вывести не удавалось.
Наконец слова попросил один диспетчер, крайне расстроенный происходящим. «Вы, ребята, просто не понимаете сути. Для меня „дух Southwest“ состоит в том, что я нахожусь здесь, когда я нужен, и
Когда я перешла в отдел по работе с персоналом, часть моей работы состояла в том, чтобы проводить финальное собеседование с сотрудниками, уходящими либо по своей воле, либо по решению компании. Как же я этого поначалу боялась! Southwest Airlines была одним большим сердцем, и люди в компании так любили друг друга, что я предполагала, что буду ненавидеть эту процедуру.
Однако, к моему изумлению, благодаря этой работе я сделала огромный вклад в деятельность компании! Оказалось, что я способна давать людям возможность доводить до конца свои взаимоотношения с Southwest. Хотя на собеседованиях такого рода всегда присутствовал директор отдела, в котором работал уходивший сотрудник, цели моей работы состояли в том, чтобы;
— выслушать, что говорят сотрудники, и дать им реальную возможность выразить свои мысли о компании, их отделе и о событии или ряде событий, которые привели к расторжению их контракта или решению оставить компанию;
— помочь им принять часть ответственности за произошедшее на себя;
— помочь им завершить отношения с Southwest Airlines на хорошей ноте и отправить их далее по собственному жизненному пути.
Иногда мы приходили к выводу, что человека не следует увольнять. В таких редких случаях мы анализировали всю ситуацию, обычно находя какие-то исключительные обстоятельства, связанные с жизнью сотрудника. К примеру, в его личной жизни могли быть какие-то сложности, и, если руководитель своевременно узнавал об этом, это могло повлиять на решение об увольнении.
Бывало, что мы обнаруживали, что сотрудника с хорошим отношением к работе нужно было просто перевести в другой отдел, более ему подходящий.
Периодически мне приходили письма от начальников подразделений, где говорилось, что им крайне неприятно принимать решение об увольнении своего подчиненного, но они не видят другого выхода. В ряде случаев они просили о предоставлении сотрудникам возможности для повторного найма!
За несколько месяцев до моего ухода из компании у нас произошел случай с одним парнем, который ударил рабочим инструментом по самолету и повредил его. В Southwest Airlines это считается серьезным проступком и обычно по завершении расследования заканчивается увольнением. В личном деле сотрудника его начальник написал фразу «без возможности повторного найма».
На финальное интервью молодой человек принес письмо на трех страницах, в котором он не пытался объяснить, почему он хочет вернуть работу. Он знал, что поступил неправильно. Его просьба о проведении финального интервью была вызвана тем, что он хотел просто сказать, что сожалеет и не хочет, чтобы мы думали о нем плохо.
Это было необычное письмо, и оно привлекло наше внимание. Мы обратились к начальнику молодого человека и объяснили ситуацию. Мы знали, что на нашу защиту могут встать другие повторно нанятые сотрудники. Мы также знали, что этот молодой человек при возможности повторного найма смог бы стать отличным активом компании. В результате его статус при увольнении был изменен на «с возможностью повторного найма по истечении года».
Несмотря на стремление привнести в работу юмор и элементы игры, Southwest Airlines предъявляет очень жесткие требования к соблюдению дисциплины. Контролю и проверке подвергается абсолютно любая часть работы. В частности, отделом транспортировки отслеживаются три главных показателя:
— точность следования расписанию полетов;
— количество потерянного багажа;
— количество жалоб клиентов.
Рассматривается каждый случай опоздания самолета, чтобы определить, по вине какого отдела это произошло.
Возможно, проблема была вызвана техническими неполадками или несвоевременными действиями экипажа, а может, не успели подготовить документы.
Если учесть, что каждый день компания организует более 2000 рейсов, то понятно, что крайне сложно проводить
— есть ли какие-то проблемы в процессах?
— достаточно ли работающих в смене?
— были ли проблемы с оборудованием?
— существовали ли обстоятельства, которые рабочая группа не могла контролировать?
Часто неправильные решения, в результате которых происходят задержки вылетов, обусловлены стремлением сократить расходы. К примеру, менеджер решил не оплачивать переработки и тем самым сократить расходы, однако имеющегося персонала может оказаться недостаточно, чтобы управиться с багажом в срок, и в результате вылет откладывается.
Так называемый «комитет мамочки» Southwest, состоящий из высшего руководства компании, — в некотором роде уникальное явление. Руководители компании собираются каждый день и обсуждают случаи задержки рейсов, произошедшие накануне. Правило, которое они применяют для анализа, очень простое: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»
Измерения применяются в каждом отделе. В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе по работе с персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.
Моральное состояние коллектива чувствуется сразу, и вследствие политики открытых дверей в Southwest Airlines сотрудники вольны перешагнуть через головы своих начальников в случае, если не могут добиться от них решения того или иного вопроса.
Возникают ли конфликтные ситуации между сотрудниками Southwest Airlines? Время от времени такое случается, но ситуация сразу же ставится на контроль и максимально быстро разрешается. Кроме того, уровень командной работы и гармонии в Southwest
Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.
К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы — в тот момент мы уже смогли однозначно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.
Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, могли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходимости.
А до этого, работая в команде, мы предлагали иные способы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою электронную почту в любой момент». «А я могу зайти в офис руководителя местного подразделения и спросить разрешения использовать незанятый компьютер», — добавил другой.
Вы наверняка задаетесь вопросом: «И как себя чувствуют сотрудники Southwest Airlines в связи с такими ограничениями?» Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. Так что это их вполне устраивает!
1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего»,
2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.
3. Измеряйте все!
Урок седьмой. Любите их в трудные времена
«Иди домой пораньше и сделай так, чтобы оба твоих сына и муж были готовы к трем часам», — именно так мне и сказали.
Мой муж вот уже два года был болен раком, и все сотрудники как в отделе маркетинга, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне
Ровно в три часа перед нашим домом остановился огромный черный лимузин, и из него выскочили
Это лишь один из тысячи примеров того, что делала моя невероятно любящая и заботливая семья Southwest Airlines, — прекрасный пример применения первого принципа, о котором я хочу рассказать в этой главе.
В Уроке четвертом мы обсудили концепцию признания сотрудников и уважения к ним. В Southwest Airlines это происходит не только в хорошие времена. Так же бережно люди в компании применяют урок «любить в сложный период», когда у их коллег действительно
В какой-то момент, когда муж уже был серьезно болен, я вдруг поняла, что 20-процентная часть медицинской страховки, которую мы должны были оплачивать из собственного кармана, вскоре приведет нас к финансовой катастрофе, а я не включила его в свой корпоративный полис.
В ходе ежегодной регистрации я обсудила эту проблему с руководительницей отдела поощрений. «Ну так добавь его сейчас, — разрешила она. — Конечно, его болезнь будет рассматриваться как фактор, существовавший до начала срока страховки, но через год наша страховая компания компенсирует эти 20 процентов».
Мой муж прожил год и два месяца после этого разговора, и действительно, страховая компания Southwest возместила мне недостающую сумму, пересчитав ее с момента самого начала его болезни.
Я удивилась не тому, что компания заплатила деньги, а скорее тому, что сотрудница компании
За несколько месяцев до смерти моего мужа бейсбольная команда Houston Astors предложила Southwest назвать кандидата на роль вбрасывающего (то есть человека, делающего символический бросок мяча в начале сезона). Обычно эта роль отводилась одному из наших крупных клиентов. Однако в качестве жеста участия и поддержки компания в этот раз позволила сделать бросок моему мужу. Я никогда не забуду выражение его лица, когда под приветственные выкрики всего стадиона он пробежался по полю и бросил мяч в руки принимающего!
Это был сложный год для меня. В октябре, всего за три месяца до смерти моего мужа, внезапно умерла моя мать. Утром в день похорон сотрудники моего офиса в Хьюстоне и часть сотрудников отдела маркетинга из Далласа убрали мой дом, подготовили его для поминок, принесли еду и организовали все для того, чтобы собраться там после похорон. Когда все разошлись, они опять все убрали, а затем исчезли! Их любовь и поддержка меня так тронули: в тот момент я нуждалась в них как никогда!
В Southwest прекрасно работает система оповещения сотрудников о том, что у кого-то из коллег в жизни что-то случилось. Лидеров учат создавать эту сеть информационной поддержки, извещать всех о хороших и плохих новостях в жизни сотрудников с помощью электронных писем и доводить до всеобщего сведения в дальнейшей переписке, если дела примут другой оборот.
Эти сообщения доходят до каждого сотрудника в группе. В рассылке также указывается домашний адрес человека, о котором идет речь, так что члены команды могут посылать ему открытки и оказывать дополнительную поддержку.
Как-то раз я все утро искала сотрудницу, которая должна была помочь мне в работе над проектом. Оказалось, что она еще не появилась в офисе, так как провела ночь в реанимации, поддерживая серьезно заболевшего коллегу.
Одной из моих сотрудниц должны были делать операцию на ступне, и она отсутствовала на работе несколько недель. Для того чтобы взбодрить ее и показать, как мы по ней скучаем, наша группа накупила еды в ближайшем ресторане, привезла ее к ней домой, и мы все вместе поужинали. Она была растрогана и очень благодарна нам за то, что мы помогли ей не выпасть из привычного ритма общения и позволили вновь почувствовать себя частью команды.
Сотрудники Southwest постоянно заботятся друг о друге. Практически каждый день можно увидеть, как кто-то обходит офисы и собирает деньги в помощь сотруднику, в жизни которого случилось несчастье.
Помимо этого в компании существует фонд содействия при катастрофах, который на 100 процентов формируется из зарплаты сотрудников Southwest Airlines через отчисления из зарплаты. Новички имеют право внести в фонд любую сумму.
Совет фонда, в который входят сотрудники компании, обрабатывает поступающие запросы, и по состоянию на сегодняшний день сотрудникам, попавшим в сложное положение, было выплачено в общей сложности примерно пять миллионов долларов.
К примеру, однажды фонд оказал материальную помощь сотруднику, супруга которого потеряла работу и они были на грани того, чтобы лишиться дома, так как не могли осуществить очередной платеж. Также фонд помог сотруднику, ребенок которого страдал от тяжелой болезни. Один из родителей должен был оставить работу, чтобы проводить с ним свободное время, что существенно ухудшило финансовое положение семьи. Иногда средства фонда выделяются сотрудникам, чьи дома пострадали от торнадо или Урагана.
В Southwest Airlines каждый сотрудник воспринимается в первую очередь как живой человек. Руководители компании Не требуют, чтобы личная жизнь сотрудника была отделена от его работы, более того, они даже не хотят, чтобы это происходило. Личные проблемы негативно сказываются на людях, и лидеры Southwest Airlines понимают, что нет смысла требовать от подчиненных забыть о своих проблемах ради работы.
У компании тоже нет иммунитета против серьезных проблем. Однако когда проблемы приходят, лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»
Когда я работала в отделе по работе с персоналом, компании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая возможность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.
Переход на новую форму работы осуществлялся в течение нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверхурочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложено перейти в другой центр, где для них нашлась работа.
Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они пригласили лидеров всех трех центров в головной офис, передали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим подчиненным.
После этого исполнительный вице-президент и вице-президент отдела бронирования вместе с другими ведущими руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.
За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с персоналом, на которой обсуждали план помощи сотрудникам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конкурентоспособными на рынке труда.
Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тренинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).
Так как у Southwest была репутация компании, которая нанимает хороших сотрудников и проводит прекрасные тренинги, в тот момент, когда о слиянии и сокращении штатов стало известно, на нас обрушились сотни звонков от других компаний, желающих взять на работу наших бывших коллег. Мы также стали участвовать в так называемой ярмарке сотрудников: назначали в каждом из центров день, когда представители других компаний могли прийти к нам и проинтервьюировать наших увольнявшихся людей.
Для того чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Тогда я вдруг увидела, насколько глубоко втянулись эти люди в культуру Southwest Airlines: многие даже не могли себе представить, как можно успешно работать где-то еще.
Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить.
Под большим вопросом было, станут ли они проводить вечеринки по случаю закрытия центров. Конечно, они их провели. За время тренингов мы настолько привязались к нашим теперь уже бывшим коллегам, что без всяких раздумий приходили на эти вечеринки, чтобы пожелать им успешного начала новой главы в их жизни.
Как видите, Southwest предупредила сотрудников о грядущем увольнении за три месяца и, кроме того, предоставила им многое для того, чтобы они смогли легче пережить случившееся. Разве мы могли поступить иначе? Ведь это были прекрасные люди, полностью отдававшие себя работе на Southwest.
Около 30 процентов из сокращаемых 1900 человек решили перейти в другие центры бронирования и, разумеется, получили необходимую помощь. Новые коллеги приветствовали их с распростертыми объятиями. Многие выступили в качестве наставников вновь прибывших сотрудников; а если новичкам из других городов было негде остановиться, они размещались в домах наставников, которые помогали им впоследствии найти жилье.
Одним из лучших примеров поддержки сотрудников компанией в тяжелые времена стало поведение Southwest после событий 11 сентября. Когда произошел этот ужас, все самолеты были принудительно задержаны в аэропортах. Уже через несколько часов другие компании заговорили об отпусках за свой счет и увольнениях, однако руководство Southwest выступило с сообщением, гласившим, что увольнений не будет, и призывавшим сотрудников достойно пережить эту катастрофу всем вместе.
Руководители компании первым делом добровольно заморозили выплату собственных зарплат до конца года. Хотя отказ от увольнений и замораживание зарплат уже достаточно сильно нас удивили, но руководство сделало еще одно удивительное объявление. Southwest намеревалась исполнить свой план разделения прибыли в обычном режиме.
В результате событий 11 сентября многим отделам было нечего делать, однако вместо того чтобы уволить «лишних» людей, Southwest подошла к вопросу занятости творчески. Возникла программа «Поделись своей любовью», в рамках которой было создано временное домашнее кадровое агентство, которое перераспределяло сотрудников в другие отделы, внезапно перегруженные работой, — например, отделы по работе с клиентами, службы работы с билетами и возмещения, на которые обрушился шквал телефонных звонков клиентов.
Наем новых людей был заморожен, за исключением полевых сотрудников, нанятых для осуществления контроля в аэропортах в соответствии с резко возросшими требованиями безопасности. А потом и они оказались не у дел, когда через несколько месяцев федеральное правительство основало Департамент по транспортной безопасности[14], сотрудники которого были отправлены на работу в аэропорты именно в этом качестве — обеспечение безопасности.
Тем не менее, следуя своим традициям, Southwest Airlines предпочла не увольнять людей. Мы предполагали, что часть их уйдет по своей инициативе, но так как в течение нескольких лет после 11 сентября многие компании предпочитали вообще не нанимать новый персонал, никто из наших сотрудников не уволился.
И вновь Southwest продемонстрировала позитивный подход и создала программу, названную «Свобода-04», в рамках которой сотрудникам предлагалось добровольно уйти
Совместно с программой «Свобода-04» мы запустили другую программу, названную «Идем туда, где растем». В соответствии с ней сотрудникам подразделений, где присутствовал избыток персонала, предлагалось перейти на работу в подразделения, где персонала не хватало. Кроме того, мы создали тренировочные группы для формирования резерва стюардов. В компании были сотрудники, годами мечтавшие о том, чтобы стать стюардами, и вот им представился шанс. Особенно привлекательной была возможность вернуться к своей прежней работе в случае, если результаты учебы на стюарда окажутся неудачными. В рамках этой программы мы собрали два учебных класса по 140 человек — сотрудников из всех подразделений компании.
Как вы уже могли заметить, Southwest Airlines много чего делает хорошо. Но
1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.
2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.
Поделиться книгой: