Помоги проекту - поделись книгой:
Цели процесса оценки можно обобщенно сформулировать следующим образом.
• Увеличение производительности. Для этого система оценки должна быть прозрачной, понятной и справедливой. В противном случае она может привести даже к снижению производительности.
• Улучшение качества руководства и управления. Необходимо, чтобы годовые (и не только) беседы стали источником информации для руководителя. Чтобы они не становились фактически только средством для контроля и наказания.
• Создание более однородной системы управления. Поведение руководителей, да и остальных работников, не остается сугубо индивидуальным – оно становится доступным, сравнимым. При структурированном подходе критерии оценки работы и результатов являются для всех однородными.
• Повышение объективности работы с кадрами. Объективные и одинаковые критерии в разных подразделениях позволяют сравнивать их друг с другом.
• Выявление потенциала. Регулярные беседы (так сказать, «по душам») позволяют лучше видеть потенциал работников, понимать их устремления и интересы.
• Контроль эффективности организационных мер. Беседы помогают понять, насколько организационные меры, новые распоряжения, новые идеи, идущие от руководства фирмы, воспринимаются и правильно интерпретируются работниками.
Годовые собеседования нужны работникам. Они позволяют им лучше понять, как их оценивают и что они сами могут скорректировать в своей работе и своем поведении, чтобы добиться лучших результатов. Но собеседования, как мы видим из целей, необходимы и менеджерам. Для них это, во-первых, средство донести до подчиненного желательные корректировки. Во-вторых, подобные мероприятия выполняют функцию обратной связи – помогают понять, что следует скорректировать «сверху», и как применяемые меры доходят и воздействуют. Таким образом, годовую беседу можно сравнить с периодической проверкой у стоматолога.
При подведении итога оценивают также еще два момента. Первый – перспективы административного или профессионального повышения работника. Можно ли ему поручить руководство проектом или координацию работы небольшой группы? Второй момент – возможность его ухода. Удовлетворен ли он работой и своим положением? Уволился ли бы он сам, если бы ему предложили другую работу? Будет ли активно искать новое место в ближайшем будущем?
Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5):
Рис. 3.5. Годовое собеседование
С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается). Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы
Конечно, выставление оценок – дело субъективное. После нескольких лет совместной работы еще и достаточно формальное. Но, как я уже отмечал, формализм при управлении персоналом лучше, чем отсутствие системы. Кроме того, надо стремиться оценивать не общее впечатление или отношение к подчиненному, а именно результаты прошедшего года.
Важно стремиться сохранять объективность и быть справедливым. Существует множество возможностей ошибиться. Типичные (даже классические) ошибки, которые допускают менеджеры при оценке своих работников, можно кратко систематизировать следующим образом:
• эффект затмения, логическая ошибка (руководитель ориентируется на одно доминирующее качество подчиненного, которое затмевает другие);
• эффект симпатии/антипатии – личная симпатия (часто является следствием того, что подчиненный психологически похож на начальника) или антипатия, доминирующие при оценке;
• эффект группы – разница в оценках работников, принадлежащих к одной и той же рабочей группе, имеет тенденцию становиться меньше, в то же время разница при оценке работников из разных групп, наоборот, больше (таким образом, оцениваются как бы группы, а не отдельные личности);
• эффект мягкости/строгости или тенденция к средней величине – конкретный руководитель имеет тенденцию давать слишком мягкие или, наоборот, слишком строгие оценки;
• проекция – чувство личной неудачи или собственной вины проецируется или переносится на подчиненных;
• регрессия – отдельные качества подчиненного линейно переносятся из прошлого в будущее (т. е. руководитель, единожды сформировав свое мнение, не видит изменений);
• влияние очередности – на оценку влияет то, в какой очередности проводятся собеседования с работниками (т. е. руководитель становится систематически все мягче или все строже);
• стереотипность – руководитель относит подчиненного к определенному психологическому типу (каждый может иметь свою собственную типологию); при этом он автоматически приписывает работнику те качества, которые, по мнению руководителя, присутствуют у типа;
• эффект контраста – руководитель приписывает подчиненному такие качества, которые он сам считает нежелательными;
• тенденция к разбросу – руководитель слишком сильно различает хорошие и плохие оценки для различных работников;
• ошибка признака – поведение в определенной ситуации принимается за постоянную черту работника.
Это далеко не все ошибки, которые может допустить руководитель при оценке своих работников. Психологи имеют в запасе еще много потенциальных проблем. Приходится даже задать себе вопрос – а возможно ли вообще правильно оценить? Но «что есть истина»? В последнее время в Европе, но особенно в США, в фирмах финансового сектора распространился подход, называемый «Forced Ranking». Руководство фирмы спускает вниз свое представление о том, какой процент работников должен получить ту или иную оценку. Например, при пятибалльной системе они требуют, чтобы оценку «5» получили 10 %, «4» – 60 %, «3» – 25 % и «2» – 5 %.
К сказанному следует добавить еще одно. Типично существует большая разница между тем, как руководитель оценивает подчиненного и как тот оценивает себя сам. По результатам конкретных экспериментов, проведенных психологами в Германии, корреляция между этими оценками не превосходит 0,35 [53], что совсем немного. Люди, как правило, оценивают себя выше. При этом корреляция между оценками руководителей и коллег большая. То есть адекватно себя оценивают лишь немногие. Это дело непростое. А вот коллеги все видят и замечают.
Анализ почерка при оценке персонала
При оценке персонала анализ почерка непосредственно не используется. Эта процедура проходит без психологов. Да и сотрудники отдела кадров привлекаются лишь в случаях каких-либо конфликтов. Другое дело, когда оценивают работников при формировании рабочих групп для определенного проекта или когда отбирают потенциальных кандидатов для смены руководящих кадров. Пожалуй, в этом контексте результаты ранее проведенного анализ почерка (например, при приеме на должность) помогут адекватнее оценить многие важные характеристики. Мы уже видели, что критерии, по которым принимают на работу, и критерии, по которым оценивают результаты, во многом совпадают. В первом качества предполагают у кандидата. Во втором – оценивают по факту. Отметим только некоторые дополнительные характеристики, на которые следует обратить внимание при оценке персонала.
• распределение текста хорошее;
• аккуратный почерк;
• однородный почерк;
• левое поле узкое или сужающееся;
• нижнее поле узкое;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;
• форма почерка простая, естественная, может быть и аркообразная;
• вертикальный почерк;
• связный почерк;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• верхняя зона узкая;
• увеличенная нижняя зона.
• однородный почерк;
• горизонтальные строки;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• форма букв угловатая;
• связный почерк;
• соединения букв угловатые;
• слова имеют расширяющуюся форму;
• нажим сильный;
• конечные буквы с более сильным нажимом;
• конечные буквы тяжелые, направленные вниз, резко обрывающиеся;
• нижняя зона треугольная или с правым возвратным штрихом.
• распределение текста хорошее;
• левое поле узкое и неровное (возможно, сужающееся);
• правое поле расширяющееся;
• горизонтальные строки;
• форма букв аркообразная;
• вертикальный почерк.
• небрежный почерк – исправления и зачеркивания;
• левое поле сужающееся;
• правое поле расширяющееся;
• беспорядочные линии строк с тенденцией к опускающимся строкам;
• размер букв переменный;
• межбуквенные расстояния маленькие;
• форма почерка усложненная и вытянутая;
• наклон левый;
• нажим неравномерный;
• первые буквы с ослабленным нажимом;
• заглавные буквы большие;
• заглавные буквы имеют дополнительный штрих слева или сверху;
• увеличенная верхняя зона, но с более слабым нажимом.Процесс 4. Развитие персонала и повышение квалификации
Одним из элементов годовых бесед является также формирование для работников целей на следующий год. В первую очередь производственных целей, но не только. По итогам и оценкам, а также исходя из будущих потребностей, формируют мероприятия для развития работников и повышения их профессиональной и социальной квалификации.
В современных условиях, с их динамикой, уже не достаточно просто войти в производство с готовым образованием. Необходимо постоянно учиться. Динамика затрагивает все аспекты работы. Постоянно меняются не только технологии, но и инфраструктура рабочего места, и стиль управления, и культурные требования. Сейчас предприятия с отделениями в разных странах, с телефонными и видеоконференциями как средством каждодневного обсуждения, стали обычным явлением. Однажды я работал в очень крупной телекоммуникационной фирме, подразделения которой были практически в каждой стране. Организовать и провести телефонное совещание между участниками в Канаде, Америке, Израиле и Австралии было почти приключением. Американские и канадские коллеги должны были к 5 утра приезжать на работу, а австралийские – оставаться до ночи. А таких мероприятий может быть много. Так что от работников требуется гибкость и лояльность.
Развитие персонала является таким же двигателем прогресса, как и технология. Предприятия и люди поставлены в напряженные условия. С одной стороны, интенсивные технологические изменения, информационное многообразие, виртуальное объединение через Интернет, сложные задачи. С другой – демографический фактор и недостаток профессиональных сил. Именно профессиональных. Это приводит к интенсивной миграции, что в свою очередь создает множество межкультурных проблем. Новые знания теперь каждый должен получать самостоятельно, для того, чтобы просто удержаться на уровне. Часто возникает и необходимость переквалифицироваться, чтобы участвовать в новых проектах. Поэтому работодатели все больше стимулируют (вынуждены стимулировать) обучение своего персонала. Из-за указанных демографических ограничений они не могут рассчитывать, что вместо «устаревших» работников они быстро наберут более молодых и компетентных.
Итак, основные цели повышения квалификации персонала для предприятия можно определить следующим образом.
• Повышение конкурентоспособности фирмы. Снижение текучести персонала, формирование конкурентных преимуществ на рынке труда, повышение способности фирмы перестраиваться при изменении условий и т. д.
• Повышение гибкости работников. Гибкая организационная структура, работа в команде, повышение взаимозаменяемости работников, усиление рационализаторского, инновативного мышления.
• Повышение мотивации и интеграции работников. Повышение удовлетворения от работы и рабочей обстановки, усиление понимания и преданности своей фирме.
• Обеспечение квалифицированного ядра фирмы. Повышение общего профессионального уровня предприятия, т. е. базовой команды, делает его привлекательным на рынке труда и позволяет гибко работать. С профессионалами просто интереснее работать. Они эффективнее и поэтому их требуется меньше. Это упрощает и координацию работ.
• Учет личных и социальных требований персонала. Более высокая оплата квалифицированной работы. Высокая квалификация позволяет также избежать стресса из-за требований, превышающих возможности работников. Они творчески развиваются, чувствуют себя увереннее в социальной структуре. Это делает их более мобильными.
Одним из основных критериев при приеме на работу давно стало умение учиться. Умение самостоятельно понимать, что требуется, и получать эти новые знания. Фирма, естественно, этот процесс стимулирует и участвует в нем сама. Причем речь идет, как я уже отмечал, не только об исключительно профессиональных, технических знаниях, но и о социальной компетенции. Ее уже давно можно тоже отнести к профессиональным требованиям. Она выражается в поведении на работе, в системе ценностей, в личных качествах, необходимых для успешной деятельности вообще и в команде в частности. Последнее приводит нас к психодиагностическим методам и анализу почерка.
Основное обучение происходит, разумеется, в процессе самой работы. Как говорят «on the job» или «by doing». Это и работа в проектах с другими людьми, и ротация при распределении обязанностей, и просто выполнение своих заданий более глубоко. Но кроме того существуют стандартные методы: активные курсы, электронные курсы, практические упражнения (workshops), лекции, литература, конференции. Фирма решает, какое обучение для каждого конкретного работника следует поддержать: послать на организованные курсы или оплатить найденные им самим. Возможно, просто предоставить время. При принятии такого решения выступают четыре основных фактора.
• Потребности производства. Какие знания нужны фирме сейчас или понадобятся в будущем.
• Целесообразность инвестирования. Понятно, что инвестировать следует в то, откуда ожидается получение максимальной пользы. Поэтому нет смысла, скажем, оплачивать дополнительное высшее образования 50-летнего сотрудника – для него можно найти другие формы. Но для перспективного молодого работника это может быть целесообразным.
• Ограничения бюджета. Любые мероприятия по повышению квалификации требуют затрат. Их заранее планируют.
• Тактика фирмы. Речь идет не о рациональных, а о, так сказать, политических критериях. Фирма может больше инвестировать в образование привилегированных работников (к ним относятся, как правило, менеджеры). Или больше поддерживать самых одаренных сотрудников. Или, возможно, основной политикой является прежде всего поддержка молодых специалистов. Или главным принципом выступает справедливая и равномерная поддержка всех работников.
Наше образование и обучение происходит не только на рабочем месте или семинаре. Это процесс, охватывающий, так или иначе, всю сознательную жизнь (рис. 3.6).
Вкладывать средства и силы в повышение квалификации имеет смысл и даже необходимо. И не только фирме, но и нам самим. Это шанс получить многостороннее удовлетворение от работы.
Анализ почерка в процессе развития персонала
Конечно вряд ли кто-то будет проводить исследование почерка специально только для того, чтобы решить, на какой курс послать того или иного сотрудника. Но дополнительный анализ его психологического портрета был бы очень полезен. Психологическим портретом занимаются, как мы видели, при приеме на работу и при других серьезных изменениях в карьере. При этом анализ почерка помогает определить следующие моменты:
• подходит ли сотрудник для той новой работы, на обучение которой фирма собирается его отправить (например, если кого-то собираются перевести из технического отдела в маркетинг);
• лучше понять слабые места человека, и в каких аспектах следует улучшить его психологический и интеллектуальный уровень;
• лучше понять интересы и склонности;
• подобрать оптимальную, индивидуальную форму обучения.
Непосредственно интерес и способность к обучению можно оценить по нескольким дополнительным чертам личности.
• неоднородный почерк;
• поднимающиеся строки;
• левое поле расширяющееся;
• ширина букв большая;
• межбуквенные расстояния большие;
• форма почерка простая;
• наклон правый или переменный;
• соединения букв гирляндообразные;
• нажим нормальный;
• увеличенная, но тонкая, необъемная верхняя зона;
• уменьшенная средняя зона.
• неоднородный почерк;
• поднимающиеся строки;
• размер букв большой;
• изменяемая форма букв (с тенденцией к простой форме);
• несвязный почерк;
• наклон правый;
• нажим сильный;
• первые буквы не имеют начального штриха;
• уменьшенная средняя зона.Процесс 5. Вознаграждение
Что нас мотивирует? Интересная и захватывающая работа, хорошие условия, приятные коллеги, справедливые и умные руководители, возможность сделать карьеру? Где-то в этом списке стоит зарплата. Не только деньги, но и социальный престиж. Не только гигиенический фактор (по двухфакторной теории мотивации Герцберга) или постоянный дефицит, но и жизненный эликсир нашего общества. «Господи, дай же ты каждому, чего у него нет».
Где-то по результатам годовой беседы, и не только по ним, руководство решает, как стимулировать каждого работника. Определяет изменение его зарплаты, премию. Цели, которые преследует предприятие системой стимулирования и вознаграждений, можно на самом общем уровне сформулировать следующим образом:
• общие цели – мотивировать работников, с одной стороны, целеустремленно работать на благо фирмы и, соответственно законопослушно вести себя, с другой стороны, не подавлять их конструктивную инициативу;
• специальные цели – привязывать работников к предприятию и повышать их мотивацию.
Базовая оплата может носить разный характер: оплата по времени (рабочая неделя), аккордная оплата, проценты от успеха (например, от продаж), предусмотренные премии и т. д. Кроме нее имеются дополнительные вознаграждения в зависимости от успеха всей фирмы (типичный пример – работники получают определенный процент от прибыли). Третья составляющая – социальная зарплата. Она не зависит от требований должности, от производительности конкретного работника или от успеха всей фирмы. К ней относятся, например, выплаты в систему страхования или оплата проездных билетов. Структурно система оплаты представлена на рис. 3.7.
Классическая базовая зарплата определяется должностью. Она не оценивает достижения и успехи конкретного человека. Разумеется, «вилки» существуют, но они имеют свои ограничения. Чтобы особенно отметить отдельный успех работника, фирма выплачивает премию.
Если мы захотим классифицировать принципы функционирования заработной платы, то можем прийти к представленному ниже списку.
• В зависимости от требований – одинаковая зарплата за одну ту же работу, т. е. по должности.
• В зависимости от производительности – одинаковая зарплата за равную производительность. Естественно, не всегда легко ее измерить.
• В зависимости от успеха – одинаковая зарплата при одном и том же экономическом успехе фирмы. Это больше касается либо начисления премии, либо работы в кооперативе, когда все работники являются еще и совладельцами предприятия.
• В зависимости от квалификации – одинаковая зарплата за одну и ту же квалификацию. По уровню образования или разряду для рабочих.
• В зависимости от статуса – одинаковая зарплата за одинаковую лояльность или одинаковые потребности. Например, в зависимости от размера семьи.
В любом случае, вознаграждение должно мотивировать. При этом вознаграждение может иметь разные формы, не только денежные. Например, поддержка обучения в университете (вспомните раздел, где мы говорили о повышении квалификации). Или служебная квартира. И тут уже вступает в права психология, так как важно понимать, кого как лучше стимулировать. Для кого-то важнее деньги, для кого-то – образование, а для кого-то – престиж. На рис. 3.8 представлена схема формирования мотивации.
В качестве иллюстрации того, как важно человеку чувствовать себя отмеченным, приведу цитату из книги Василия Гроссмана «Жизнь и судьба». Речь идет о специальном пайке для ученых в годы войны. Конкретно о количестве яиц:
«Стыдно было, но Штрума кольнуло, почему Соколов стоял в списке в одной категории с ним. Конечно, надо было отметить преимущество Штрума хоть одним яичком, ну, дали бы Соколову четырнадцать, чуток меньше, отметить только».
Анализ почерка и процесс вознаграждения
Анализ почерка вместе с другими психометрическими методами помогает определить индивидуальные черты личности человека. Для данного процесса важно определить для каждого его факторы мотивации и оценить степень его удовлетворенности. Разумеется, никто не будет специально направлять работника к психологу, прежде чем решить, повысить ли ему зарплату или послать на конференцию в Нью-Йорк. Но еще раз проанализировать психологический портрет, продумать и обратить внимание на реакции, а не действовать по шаблону, будет полезно.
Процесс 6. Контроль
Требование к контролю в нашем контексте звучит просто: становитесь ли вы как фирма в работе с персоналом лучше, быстрее, эффективнее и можете ли вы это подтвердить весомыми цифрами? Контроль призван измерять вклад персонала в достижение организацией своих целей. Многие люди воспринимают это односторонне – только как уменьшение затрат. В действительности процесс контроля больше имеет дело с информацией. Как эти затраты правильно представить и оценить? Что в них входит? Упрощенно говоря, при контроле существуют три основных подхода.
• Подход на основе анализа затрат . Затраты на персонал анализируются, разбиваются на различные виды, рассматриваются прибыли и убытки. Недостаток данного подхода – можно учесть только прямые затраты и прибыли.
• Подход на основе вложений в персонал . Персонал рассматривается как капитал, как долгосрочное вложение. Любой капитал должен приносить прибыль. Лингвистически персонал как бы деградирует в некий объект. Затраты на него уходят в минус, а прибыли фирмы – в плюс. Проблематично, или, скорее, сложно, в этом подходе то, что нужно учитывать динамику во времени. Назад и вперед. Прогнозировать прибыль от сегодняшних затрат. Это как покупка акций на бирже. Как оценивать стоимость вложения?
• Подход на основе различных индикаторов . «Эффективность персонала» измеряется множеством различных показателей и индикаторов. В принципе, они должны охватить все аспекты, касающиеся персонала, тогда можно ожидать объективной картины. Но в этом лежит и проблема данного подхода – трудно найти доказательства, что все аспекты охвачены. Многие феномены так и не затрагиваются. Но это технические сложности. Наука интенсивно работает в этом направлении. Данный подход – самый современный и перспективный.
Я приведу лишь один пример работы с показателями – индикатор пропусков по болезни. Казалось бы, простой показатель, но и его формирование требует исследований. Попытаемся представить открытые вопросы на схеме (рис. 3.9).
В принципе, в процессе контроля анализ почерка, да и психология вообще, не участвуют. Здесь работают другие науки.
Процесс 7. Управление персоналом
При описании данного процесса речь пойдет, главным образом, о менеджерах разного уровня. От руководителей группы до директора. К чему развитая система повышения квалификации или изощренная система вознаграждения персонала, если они не поддерживаются современным управлением персоналом? Эти системы должны доходить до каждого работника. Они должны достигать своих целей. Управление персоналом действует как посредник между организацией и индивидуальными интересами.
Управление работниками необходимо. В этом мало кто сомневается. Попробуем проанализировать и обобщить основные предпосылки.
• Люди должны быть управляемы.
• Люди хотят быть управляемы.
• Иерархия является универсальным социальным принципом порядка.
• Талантливые руководители должны управлять.
• Управление обеспечивает успешную коллективную деятельность.
• Управление отражает соотношение способностей и мотиваций.
• Сложность организации требует управления.
Эти предпосылки можно считать несколько философскими. Собственно, они справедливы для любой социальной системы (например, политической). Но мы ведем речь о производстве.
Модели управления . Как правило, в современной организации задействована так называемая матричная модель. Она предполагает, с одной стороны, классическое организационное управление по иерархическим подразделениям (отделениям, отделам, группам). С другой стороны, по проектам. Руководители проектов привлекают работников разных подразделений. Многие люди оказываются параллельно вовлеченными в несколько проектов. Управление по оси проектов носит сугубо производственный характер. Поэтому мы остановимся на более интересующем нас с точки зрения психологии организационном управлении.
Одним из самых важных вопросов является распределение полномочий и обязанностей между организационными руководителями и отделами кадров. На рис. 3.10 представлены четыре основные модели.
В них основным критерием выступает степень централизации управления персоналом. Обыкновенно в фирме устанавливается одна из моделей, но она может и меняться в зависимости от ситуации. Как правило, чем тяжелее положение, тем более полномочий передается непосредственным руководителям. Решения тогда принимаются быстрее и с учетом моментальных или тактических интересов. Стратегические критерии уходят на второй план.
Требования к менеджерам . К руководителям предъявляются особые требования. Повышенные. Начинается это еще при приеме на работу. Поэтому психометрический анализ включает специальные показатели для руководителей. Это, например, не просто достаточно хорошее знание тех или иных технических процессов и методов, но умение эти знания быстро распространять на новые области. Обучаться быстрее подчиненных, чтобы уже помогать им. Это умение строить ясную системную картину. Понимать взаимосвязи и зависимости между отдельными элементами. Современное технологическое управление выдвигает современный лозунг: «Лидерство вместо командования». Можно даже образно сказать, что на первое место выдвигается харизма менеджера. Она подавляет доминирование бездушной технической рациональности. В очень сложных системах иначе нельзя. Все в соответствии с законами диалектики – переход количества в качество. Очень большое число объектов с интенсивными связями между ними требует качественно иного подхода. В противном случае и руководитель, и его команда утопают в деталях.
Работа менеджера во многом отличается по своему характеру от работы его подчиненных. От 40 до 80 % времени посвящается различного рода коммуникации с другими людьми. Активность вообще очень фрагментирована. По оценкам специалистов-психологов, исследующих эту область, она нормально состоит из нескольких десятков эпизодов в день. Рабочий день практически не планируется самостоятельно, а определяется внешними факторами. Все сказанное противоречит общепринятой ауре рациональности в работе менеджера. Рациональность проявляется в принятии решений. Требуются мотивация и ясное понимание целей и возможностей, доверие своим подчиненным. Это можно проиллюстрировать представленной ниже схемой (рис. 3.11).
Попробуем перевести особые требования к руководителю на язык конкретных личных качеств и способностей. Прежде всего, их можно представить в четырех измерениях: профессиональные требования, методические требования, социальные требования и требования к личным чертам. Более детально это представлено в табл. 3.6. Таблица 3.6. Требования к менеджеру
Стиль управления . На работу каждого руководителя влияют как внутренние, так внешние факторы. Это понятно. Так было всегда. Но современные условия имеют свои тенденции. Основными внутренними факторами становятся более частые изменения в организации и более простые системы управления, т. е. уровней управления становится меньше. Как говорят, системы управления становятся «более плоскими». К внешним тенденциям относится все более растущая динамика как технологий, так и рынка. И, безусловно, возрастающая глобализация.
Основные роли руководителя следующие:
• межперсональная роль – представитель, лидер, координатор;
• информативная роль – сборщик и распределитель информации, выступающий, оратор;
• роль по принятию решений – предприниматель, управляющий особыми и кризисными ситуациями, управляющий ресурсами.
Выполнять эти роли каждый руководитель может по-разному. Классически определяют шесть стилей управления: авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегирующий, автономный. Мы не станем углубляться в описание каждого из них. Представим их на графике (рис. 3.12) в системе координат, где по горизонтальной оси отражена степень проявления власти руководителя (или, точнее говоря, обратная ей степень участия подчиненных), а по вертикальной – социальная составляющая (интенсивность непосредственной работы с подчиненными). Стили управления часто еще классифицируют по тому, на что они больше ориентируются – на задания или на отношения. Это мы тоже можем увидеть на рисунке.
Каждый менеджер склоняется к тому или иному стилю. Но сегодня требуется большая гибкость – менеджер должен уметь менять стиль в зависимости от меняющихся условий и задач. Поэтому гибкость управления выходит на первый план при формировании требований к руководителю. Как мы уже говорили, он должен быть лидером, который:
• требует от своих подчиненных и поддерживает их;
• определяет приоритеты и делегирует задания;
• создает положительные условия для развития подчиненных;
• является для подчиненных образцом;
• рассматривает изменения как шансы для положительного развития;
• рассматривает и своих подчиненных как клиентов, получающих от него определенные услуги.
Анализ почерка при управлении персоналом
Анализ почерка в контексте непосредственного управления персоналом может быть задействован двояко. Во-первых, он исключительно важен при подборе кандидатов на руководящие должности, так как именно для них наиболее интенсивно используются психометрические методы. Как мы видели, к менеджерам, точнее, к их психологическим характеристикам, предъявляют дополнительные требования. При анализе почерка именно на эти характеристики следует обращать отдельное внимание. Особенно я бы выделил следующие характеристики из еще не отмеченных выше.
• левое поле широкое;
• нижнее поле широкое;
• размер букв большой;
• межстрочные расстояния в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• интервалы между словами в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• связный почерк;
• нажим сильный.
• однородный почерк;
• левое поле прямое;
• горизонтальные строки;
• ширина букв маленькая;
• форма букв угловатая;
• вертикальный почерк или левый наклон;
• связный почерк;
• соединения букв угловатые или аркообразные;
• нажим сильный;
• увеличенная средняя зона;
• форма почерка тонкая (структура линий и штрихов).
• левое поле отсутствует;
• поднимающиеся строки;
• размер букв большой;
• форма букв угловатая;
• соединения букв угловатые;
• нажим сильный;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• первые буквы с длинным начальным штрихом, начинающимся в нижней зоне;
• конечные буквы загибаются вверх и налево;
• нижняя зона треугольная.
• распределение текста хорошее;
• аккуратный почерк;
• однородный почерк;
• левое поле узкое и, возможно, сужающееся;
• нижнее поле узкое;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;
• форма почерка простая, естественная или аркообразная;
• вертикальный почерк;
• связный почерк;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• увеличенная нижняя зона;
• верхняя зона узкая.
Во-вторых, при формировании команд для участия в различных проектах очень важно оптимально подобрать персонал. Работники должны психологически подходить друг к другу и дополнять друг друга. Так, например, если в команде есть один «критик», то второго лучше не включать. Они могут либо объединиться и серьезно тормозить работу, либо, наоборот, конкурировать, что тоже только отрицательно повлияет на проект. Подробнее мы рассмотрим подобные аспекты, когда будем говорить о типологиях личности.Процесс 8. Увольнение или уход
Разумеется, никто не станет брать анализ почерка у кандидатов на увольнение, чтобы лучше понять их реакцию и подготовиться к ней. Но заранее проанализировать процесс на основе психологического портрета можно. Он же может помочь принять правильное решение при сокращении кадров. Да и то, как отреагируют остающиеся на то или иное решение, тоже важно. Это самый неприятный процесс из уже рассмотренных нами выше. Но в современном мире он стал нормой. Мало кто уже связывает свою жизнь с одним и тем же предприятием. Даже в Японии. Глобализация приводит к усилению конкуренции, к увеличению числа слияний, реструктурированию, перемещению производства в страны с дешевой рабочей силой и т. д. Да и сами люди стали намного гибче и чаще уходят, ища новые возможности. Обе стороны при этом несут дополнительные затраты, которых можно избежать. Прежде всего, я имею в виду психологические затраты. Поэтому многие консультанты говорят сегодня о культуре расставания, а не просто о ментальности увольнения.
Фирма при уходе или увольнении платит также и высокую материальную цену. Уменьшение затрат на персонал при сокращении всегда связано с дополнительными затратами на восстановление – организационное и психологическое. Известно, что только за счет сокращения персонала не удается добиться улучшения результатов. Поэтому фирмы все больше интересуются тем, как оптимизировать динамику персонала, как уменьшить затраты. Кроме явных затрат (выплаты за увольнение, социальные планы и т. д.) существуют скрытые затраты. Они, как правило, превышают прямые. Их только очень трудно явно учесть. Среди типичных направлений затрат можно отметить следующие:
• изменение распределения работ;
• изменение организации и рабочих процедур;
• увеличение числа ошибок и просчетов (по крайней мере, в первое время);
• потеря имиджа в глазах клиентов (особенно при массовых сокращениях – так называемый «отрицательный маркетинг»);
• ухудшение климата на работе (это, разумеется, сразу же сказывается на производительности);
• потеря лояльности и ухудшение мотивации у оставшихся работников;
• утечка знаний и опыта.
Последствия мероприятий по сокращению персонала обобщенно представлены на рис. 3.13. Они отражают три уровня, на которые влияет процесс: личный уровень (т. е. остающиеся работники), групповой уровень, требующий дополнительной работы менеджеров, и уровень всей организации. К тому же не следует забывать и о самих уволенных.
Рис. 3.13. Последствия сокращения персонала
При сокращениях уменьшается удовлетворение от работы и серьезным образом снижается привязанность к организации. Особенно у тех, кто был сильно привязан. Очень важным для фирмы может стать и ухудшение доверия и отношений с заказчиками и клиентами.
Существует еще один аспект, которым нельзя пренебрегать. Это то, как проводится беседа с уволенными сотрудниками, как их информируют. Это важно и для них самих, и для оставшихся, и для их менеджера. Он остается и ему дальше работать с другими людьми. Существует ряд очень простых правил, как начальнику следует готовиться к такой беседе и как ее провести. Я приведу их на очень общем уровне.
• Подготовка . Необходимо определить личное отношение к увольнению, важно иметь правильную информацию о причинах сокращения. Только так можно создать атмосферу доверия, веры в то, что руководитель входит в положение уволенного.
• Продолжительность беседы . Она не должна быть совсем короткой. По крайней мере, полчаса. В любом случае, не следует торопиться.
• Две фазы . Беседа состоит из двух фаз: самого сообщения и обсуждения того, как процесс пойдет дальше. Здесь уместно отметить сильные стороны увольняемого, которые могут быть важны при поиске нового места работы.
• Время беседы . Беседа не должна проходить в спешке. Поэтому не между двумя совещаниями. И, конечно, не в конце рабочего дня или перед отпуском.
• Делегирование . Беседу должен вести непосредственный начальник. По-крайней мере, он должен участвовать. Не следует делегировать ее работнику отдела кадров.
• Форма беседы . Следует избегать общих рассуждений. Надо говорить конкретно об увольняемом работнике и его ситуации. При этом начальник должен говорить только от себя.
• Форма сообщения . Сообщение об увольнении должно быть ясным. Так, чтобы не оставалось места каким-либо неоднозначностям. Никаких надежд или обещаний. По крайне мере, не в первую беседу.
• Эмоциональные реакции . Реакция на сообщение может быть разной. Надо быть готовым к этому (вот тут-то и может помочь психологический портрет увольняемого). Если необходимо, можно сделать перерыв и провести следующую встречу через какое-то время.
Анализ почерка в процессе сокращения персонала
Если, как я уже отмечал, анализ почерка непосредственно в процессе увольнения конкретного человека, не используют, то наряду с другими психометрическими методами он может быть применен в двух случаях. Во-первых, при принятии решения, кого следует сократить, и как оптимально сформировать команды после. Во-вторых, для психологической диагностики и для работы с оставшимися. Нужно повысить их мотивацию, избавить от страхов и т. д. Сокращение – это один из переходных процессов. Не менее важный, чем прием на работу или реструктуризация фирмы. А мы уже знаем, что именно в этих случаях существует особая потребность в психологической работе.
Если говорить об остающихся работниках, то от них администрация ожидает в данной ситуации определенных качеств. Некоторые из них приведены ниже.
• раскованный почерк;
• правое поле узкое или отсутствует;
• поднимающиеся строки;
• межстрочные расстояния маленькие;
• форма букв угловатая;
• слова имеют разжимающуюся форму;
• нажим сильный;
• увеличенная верхняя зона.
• закрепощенный почерк;
• правое поле сужающееся;
• опускающиеся строки;
• размер букв маленький;
• соединения букв «школьные»;
• заглавные буквы маленькие;
• верхняя зона с правым наклоном;
• знаки препинания под строкой.
• однородный почерк;
• закрепощенный почерк;
• левое поле узкое;
• горизонтальные строки;
• строки идут строго по линии линовки;
• интервалы между словами пропорциональные;
• вертикальный почерк.
Мы рассмотрели все основные процессы управления персоналом и место психодиагностических, а точнее, психометрических методов в них. В следующей главе мы остановимся на некоторых, казалось бы, специальных, а на самом деле типичных ситуациях, возникающих на работе. Именно при управлении такими ситуациями знание психологических особенностей сотрудников может очень помочь. А значит, и сэкономить нервные и материальные затраты.Глава 4 Диагностика почерка и специальные ситуации
В данной главе мы рассмотрим некоторые специальные приложения анализа почерка в деловой практике. В первую очередь, такое интересное практическое приложение анализа почерка как типологии личности. Затем остановимся еще на двух аспектах. Первый – достаточно часто встречающиеся ситуации на работе. Я назвал их особыми, только чтобы отличить от стандартных процессов управления персоналом. Эти ситуации имеют интенсивный психологический контекст. Они приведены здесь больше в качестве примеров. На практике вы можете встретить много подобных «особенностей». Второй аспект касается анализа рукописных документов и подписей на подлинность. Как отличить подделку или раскрыть попытку обмануть. Это также частый случай в практической деятельности.
Типологии личности в деловой психологии
Различных типологий личности существует много [58]. В связи с анализом почерка мы рассмотрим некоторые из них. Я, естественно, не ставлю перед собой цель подробно описывать сами типологии. Этому посвящены многочисленные публикации. Мы посмотрим только, как с помощью анализа почерка определить, к какому типу следует отнести автора. Зачем нужно определять тип по почерку? Ведь для каждой типологии существуют, как правило, специальные опросные листы. В этом-то как раз и дело. Как и большинство психологических тестов, опросные листы основаны на собственном представлении человека о себе. Мы же, используя анализ почерка, пытаемся сделать процесс более объективным. По почерку человека мы оцениваем определенные черты его личности. По совокупности этих черт мы относим его к тому или иному типу. Это не всегда легко сделать однозначно. Требуется известный творческий поход. Отнеся человека к определенному типу, мы как бы автоматически расширяем его личные характеристики, добавляя дополнительные черты, присущие данному типу.
Кстати, первой связать графологию с психологическими типами К. Г. Юнга предложила еще в 1945 году Анна Тайллард. Она не только работала с такими известными графологами, как Людвиг Клагес, Жюль Крепье-Жамен, Макс Пульвер и Роберт Саудек, но обучалась психоанализу непосредственно у самого Карла Юнга. Так что идея совсем не нова, но только систематический и формальный подход способен довести ее до практической реализации.
В принципе любая типология – это неоднозначный подход. Он имеет свои плюсы и минусы. Для управления кадрами, пожалуй, плюсов больше. Для психолога, интенсивно занимающегося отдельным человеком, больше минусов. Чтобы это лучше понять, рассмотрим свойства, которые характеризуют подход на основе типологий.
• Удобство . Когда мы выделяем определенные типы личности и относим каждого конкретного человека к тому или иному из них, то мы идем по пути наименьшего сопротивления. Практически нет необходимости исследовать личность глубже. Если два претендента на должность отнесены к одному типу, то разница между ними уже не интересует. Это, безусловно, очень удобно при отборе кадров. Особенно на начальных этапах, когда претендентов еще достаточно много.
• Безотказность . Метод срабатывает всегда – в любом случае можно отнести человека к определенному типу. Но это не всегда легко и не всегда однозначно. Иногда человек несет в себе почти поровну отдельные качества нескольких типов.
• Стандартность . Процедуру оценки и метод, по которому их относят к тому или иному типу, легко компьютеризировать.
То есть дело можно, как говорится, поставить на поток. Как мы видели, достаточно выяснить, к какому типу относится человек, и дальнейшие черты его личности выводятся автоматически.
• Статичность . Когда человек отнесен к определенному типу, то предполагается, что он всегда и во всех ситуациях будет себя соответственно вести. Конечно, это приближение или упрощение, но всякая модель – это приближение. И оно не обязательно должно быть плохим. Какая-то информация о личности, безусловно, теряется, но для целей деловой психологии это может быть и не так уж важно.
• Категоричность . Человек отнесен к одному типу, и другие его качества мы как бы не замечаем. Это тоже можно отнести к оборотной стороне моделирования.
• Оценочность . Мы относим человека к одному из типов и в дальнейшем рассматриваем его как совокупность характеристик, присущих этому типу. Как правило, эти характеристики заведомо несут в себе положительную или отрицательную оценку. Поэтому при интерпретации следует большее внимание обратить на то, чтобы выводы были объективными. Мы знаем, что характеристика, положительная в одной ситуации, может оказаться отрицательной в другой.
• Искусственность . Разумеется, вводя типы личности, мы искусственно стираем различия между индивидуальностями. Известнейший психолог XX века и один из основоположников психологии личности Г. Олпорт говорил, что типология устанавливает границы там, где их в действительности нет. Важно сознательно на это идти, понимая как преимущества, так и недостатки.
Типологии личности MBTI
Типология MBTI(Myers-Briggs Type Indicator) – идентификатор типов Майерс – Бриггс, – пожалуй, наиболее активно используется в управлении персоналом, особенно в англоязычных странах. Основу известной ныне типологии заложил Карл Юнг. А развили ее и довели до практически применяемого инструмента Кэтрин Бриггс и ее дочь Изабель Майерс-Бриггс. Первая была ученицей и сотрудницей Юнга.
Модель основана четырех функциях, определяющих тип человека.
• Как мы ориентируем наше сознание – на окружающие нас объекты (Extraversion, экстраверсия) или внутрь, на себя самого (Introversion, интроверсия).
• Как мы преимущественно получаем информацию и ориентируемся на нее – через ощущения (Sense,ощущение) или интуитивно (iNtuition,интуиция).
• Как мы преимущественно принимаем решения – объективно логически (Thinking,мышление) или субъективно на основе чувств (Feeling,чувство).
• Как мы преимущественно готовим решения – планируем и заранее упорядочиваем информацию (Judging,суждение) или действуем по обстоятельствам, без детальной подготовки (Perceiving,восприятие).
На основе комбинаций этих четырех характеристик определяются 16 типов личности. В табл. 4.1 представлено обобщение.
Таблица 4.1. Типология MBTI
Чтобы отнести человека к какому-то типу, анализируют, как уже отмечалось, специально разработанные опросные листы. В этом смысле процедура не отличается от психометрических тестов. Существует многочисленная литература, детально рассматривающая типы. Мы можем сослаться на некоторые источники [13, 58, 62]. Уже давно MBTI интересует и графологов, но подход здесь иной. Тип личности того, кто написал документ, идентифицируют по набору психологических качеств. А их уже определяют по почерку. Поэтому нас интересуют конкретные черты личности.
Ниже я привожу характерные качества для каждого типа и основные признаки, по которым мы можем о них судить. Безусловно, это преставление приближенное, но достаточно адекватное. Приближенное оно потому, что включает далеко не все психологические особенности типов и учитывает только те признаки почерка, которые мы рассматривали выше. Не рассматриваются важные особенности формы конкретных букв, так как эти признаки достаточно сложны – они требуют уже более серьезной подготовки. Исключены и те признаки, которые могут оказаться противоречивыми. Мы же рассматриваем для каждого типа совокупность многих психологических черт одновременно, так что не удивительно, что эти противоречивые признаки почерка появляются вместе. Тут уже важен их вес, да и неформальные моменты тоже. Чтобы этого избежать, я и исключил подобные признаки.
Кроме того, нельзя забывать, что в основе психологических характеристик каждого типа MBTI лежат четыре базовые функции. Многие психологи часто дают оценки только им, а сами типы представляют как комбинации исходных функций. Поэтому ничего нет удивительного в том, что частично психологические характеристики, а вместе с ними и признаки почерка, повторяются от типа к типу.
В силу всего этого таблицы, приведенные для каждого типа, могут показаться несколько схожими. Но это только на первый взгляд.
Каждого человека в нашем подходе на основе его почерка можно отнести к одному типу. Но не следует ожидать, что мы определим у него все признаки почерка, выведенные ниже для данного типа. Поэтому нужно оценить, к какому типу он наиболее близок, т. е. с каким набором признаков почерка его почерк наиболее пересекается. Степень близости можно оценить по числу совпадающих признаков почерка, деленному на общее число признаков почерка, выведенных для данного типа личности.
Тип ESTJ
Он благоразумен и деловит. Консервативен. Склонен к логическому и аналитическому мышлению. Присущи здравый смысл, кооперативность; ясность идей и представлений. Развито чувство долга, законопослушание и дисциплинированность. Есть тенденция доминировать над другими. Решителен, решения принимает быстро.
Признаки почерка для этого типа перечислены в табл. 4.2.
Таблица 4.2. Признаки почерка для типа ESTJ
Тип ESTP
Контактный человек. Обладает сильной волей. Эгоистичен. Энергичен, ориентирован на действие. Присущи рассудительность, прагматизм, реализм. Умеет находить наиболее эффективный путь. Склонен к карьеризму. Изобретателен, генерирует много идей.
Типичные признаки почерка (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Признаки почерка для типа ESTPТип ESFJ
Целеустремлен, упорен и настойчив. Энергичен. Практичен. Развиты чувство долга и ответственность. Любит порядок. Эмоционален. Склонен к контактности, отношения с другими очень важны. Хороший член коллектива, умеет сочувствовать и готов оказывать помощь. Отсутствует рефлективность.
Присущие типу признаки почерка представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4. Признаки почерка для типа ESFJТип ESFP
Дружелюбен и общителен. Контактен и разговорчив. Отзывчив. Оптимист, имеет веселый и радостный характер. Слабая воля. Умеет хорошо переносить кризисные ситуации. Склонен сосредотачиваться на непосредственных проблемах.
Признаки почерка для этого типа перечислены в табл. 4.5.
Таблица 4.5. Признаки почерка для типа ESFPТип ENTJ
Сильная воля. Инициативен и предприимчив. Целеустремлен и добросовестен. Берет на себя ответственность. Отличается логическим складом ума. Присущи практичность и трезвый расчет. Объективен. Работает организованно и структурированно. Склонен к кооперативности. Развиты самолюбие и карьеризм. Отсутствует консерватизм. Имеет развитый интеллект и широкий круг интересов.
Типичные признаки почерка (табл. 4.6).
Таблица 4.6. Признаки почерка для типа ENTJТип ENTP
Видит перспективу, обладает ясными идеями и представлениями. Многосторонен. Присущ аналитический склад ума. Инициативен и склонен к новаторству, консерватизм отсутствует. Не эмоционален. Честолюбив и самолюбив. Повышенная мотивированность и энтузиазм. Самостоятелен, независим и свободолюбив. Индивидуализм совмещается в нем с контактностью. Проницателен, хорошо развита интуиция.
Присущие типу признаки почерка представлены в табл. 4.7.
Таблица 4.7. Признаки почерка для типа ENTPТип ENFJ
Общителен, придает большое значение отношению с людьми. Толерантен и либерален. Присущи обязательность и ответственность. Развиты понимание, отзывчивость и внимание к другим, кооперативность. Склонен к творческому мышлению и нетерпим к рутине.
Основные признаки почерка этого типа можно увидеть в табл. 4.8.
Таблица 4.8. Признаки почерка для типа ENFJТип ENFP
Осторожен и предусмотрителен. Склонен к компромиссу. Присущи контактность и многосторонность, энтузиазм и оптимизм. Эмоционален и чувствителен. Честолюбив. Развита интуиция. Повышенная инновативность, неустанно ищет новые пути.
Типичные признаки почерка (табл. 4.9).
Таблица 4.9. Признаки почерка для типа ENFPТип ISTJ
Настойчив, целеустремлен. Присущи педантизм и склонность к формализму. Систематичен, но действует по схеме, без экспромтов и инициативы, консервативен. Отсутствует отзывчивость, черств до жесткости. Эгоистичен. Надежен. Развиты исполнительность и добросовестность, чувство долга и обязательность, добросовестность и работоспособность. Уравновешен и спокоен, зачастую отсутствует эмоциональность. Обладает логическим складом ума. Основателен, серьезное отношение к вещам. Неконфликтный характер.
Признаки почерка для этого типа перечислены в табл. 4.10.
Таблица 4.10. Признаки почерка для типа ISTJТип ISTP
Отзывчив, ориентирован на человека. Присущи развитый интеллект и широта знаний. Склонен к покровительству и заботе. Часто идет на компромиссы. Дружелюбен. Имеет склонность к традиционности и консерватизму. Свободолюбив. Реалист. Деятелен и активен, но оставляет другим пространство.
Для этого типа характерны признаки почерка, указанные в табл. 4.11.
Таблица 4.11. Признаки почерка для типа ISTPТип ISFJ
Свойственны объективность и бескомпромиссность, ясность идей и представлений. Надежен, исполнителен и лоялен. Работает точно, обращая внимание на все детали. Целеустремлен и настойчив. Предусмотрителен, стремится все хорошо спланировать. Спокоен и уравновешен. Ответственен. Хорошо понимает других. Хорошо организован – все на нужном месте в нужное время. Стремится к конкретным результатам.
Основные признаки почерка этого типа перечислены в табл. 4.12.
Таблица 4.12. Признаки почерка для типа ISFJТип ISFP
Предусмотрителен и не желает рисковать. Проявляет кооперативность и склонность к компромиссу. Развито свободолюбие, дисциплина отсутствует. Свойственны контактность и умение убеждать. Склонность к традиционности и консерватизму. Присущи мягкость, гибкость, открытость, спокойствие. Отсутствует критичность.
Типичные признаки почерка (табл. 4.13).
Таблица 4.13. Признаки почерка для типа ISFPТип INTJ
Развито критическое мышление и трезвая самооценка. Склонность к кооперативности и готовность к компромиссу. Неприятие формализма в организации. Стремление к перфекционизму в работе. Свойственно логическое и теоретическое мышление, отсутствие эмоциональности. Развита интуиция. Независим, не обращает внимание на окружение – рассчитывает на себя. Решителен. Проявляет индивидуализм.
Присущие типу признаки почерка представлены в табл. 4.14.
Таблица 4.14. Признаки почерка для типа INTJТип INTP
Высокомерен, сохраняет дистанцию в отношениях. Развиты разносторонность, интеллектуализм и творческое мышление. Богат идеями. Любознателен. Склонен к логическому и аналитическому складу мышления. Хорошая интуиция и развитое ассоциативное мышление. Свойственны математические способности и абстрактное мышление. Свободолюбив. Рационален и неэмоционален. Любит идеи больше, чем людей.
Признаки почерка для этого типа перечислены в табл. 4.15.
Таблица 4.15. Признаки почерка для типа INTPТип INFJ
Стремится работать по плану. Осторожен и предусмотрителен. Склонен к компромиссу и избеганию конфликтов. Развиты интуиция и проницательность. Отзывчив, чувствителен и раним.
Стремится к гармонии. Доверяет своему собственному видению. Тихо влияет на других. Воодушевляет других своими идеалами. Действует спокойно и последовательно.
Для этого типа характерны признаки почерка, указанные в табл. 4.16.
Таблица 4.16. Признаки почерка для типа INFJТип INFP
Обладает ясным представлением и хорошим пониманием. Гибок и склонен к компромиссу. Общителен и отзывчив. Спокоен. Развито чувство собственного достоинства и амбициозность. Эгоист, идеалист и пессимист.
Основные признаки почерка этого типа перечислены в табл. 4.17.
Таблица 4.17. Признаки почерка для типа INFPТипология личности DISC
Базовая типология была разработана Джоном Гайером, который развил подход, описанный психологом Уильямом Марстеном еще в 30-е годы ХХ века. Типология рассматривает стили поведения людей, проявляющиеся в различных ситуациях. Она выделяет четыре измерения или аспекта личности, и, соответственно, четыре прототипа поведения.
Доминантный тип (D – Dominance)
Олицетворяет управление и руководство другими людьми, лидерство, уверенность в себе и самоутверждение. Человек доминантного типа воспринимает любую проблему как личный вызов. Оппозиция и конкуренция только подстегивают его инициативу. Основной стиль поведения – формирование окружающего мира через преодоление сопротивления и достижение цели. Стремится немедленно получить видимый результат работы. Для этого сразу начинает предпринимать активные действия, не тратя время на излишние размышления. Решения принимает быстро. Охотно берет на себя командование и управление. Не боится трудностей и стремится их преодолеть. Характеризуется требовательностью, честолюбием и агрессивностью. Как правило, эгоцентричен.
Человек с низкой составляющей «D» не бросается сразу на проблему. Он предпочитает хорошо продумать принимаемое решение. Такой человек отличается умеренностью, осторожностью и расчетливостью. Он по сути своей консервативен. В отношениях с другими людьми он дружелюбен и скромен. Всегда готов к сотрудничеству, но не умеет быть требовательным.
Влияющий тип (I–Influence)
Олицетворяет инициативу, социальные связи и общение с другими людьми. Человек влияющего типа особенно полезен, когда необходимо привлечь и объединить других людей. Он формирует окружающий мир через влияние и убеждение. Он эмоционален, демонстративен и доверчив. Относится к людям и различным ситуациям с оптимизмом. Умеет завязывать контакты, общителен и производит хорошее впечатление. Ясно и хорошо себя выражает. Умеет мотивировать других. Охотно работает в команде.
Устойчивый тип (S – Steadiness)
Олицетворяет терпение, настойчивость, внимание к другим людям. Человек устойчивого типа предпочитает стабильность и безопасность. Он не любит резких изменений, спокоен и терпелив. Умеет сохранять беспристрастность и объективность. Мягкий в отношениях с другими, он притягивает людей. Он работает стабильно и надежно – без срывов и авралов. Стремится специализироваться в какой-то определенной области. Умеет хорошо слушать людей и успокаивать излишне возбужденных. Создает вокруг себя стабильную гармоничную рабочую атмосферу. Его основное кредо – работа в коллективе.
Люди с низкой составляющей «S» являются импульсивными, нетерпеливыми, беспокойными. Отличаются демонстративностью.
Добросовестный тип (C–Conscientiousness)
Олицетворяет организованность и структуру. Человек добросовестного типа твердо придерживается правил и инструкций. Его цель – работа в надежной системе для обеспечения точности и качества. Он осторожен. Но вместе с тем требователен и критичен. Концентрируется на важных деталях и действует систематично. Склад ума аналитический, постоянно взвешивает «за» и «против». В отношениях с другими проявляет такт и дипломатичность.
Человек с низкой составляющей «C» хочет быть независимым. Он не подчиняется правилам. Своевольный и упрямый, он не умеет работать систематически, небрежен в делах.
Представленные четыре прототипа никогда не встречаются в чистом виде. Поэтому в рамках практического применения методологии DISC были разработаны типы поведения. Они основаны на комбинации исходных четырех свойств в определенной пропорции. Основное применение этой классификации – деловая психология. В стандартной методологии степень проявления исходных свойств определяется, как обычно, с помощью специального вопросника. Мы же предлагаем использовать, как и в случае MBTI, анализ почерка. Ниже представлена таблица с типами поведения на производстве (табл. 4.18). Название каждого типа не следует воспринимать буквально (поэтому они и даны в кавычках) – это просто некое ориентирующее обозначение. Для каждого типа приведены дополнительные характеристики и степень представления исходных прототипов. В соответствии с существующей методикой присутствие прототипов оцениваются по семибалльной шкале. От 1 (слабейшее проявление) до 7 (наиболее сильное).
Таблица 4.18. Типология DISCНиже мы рассмотрим каждый из типов. Следует только иметь в виду, что также как и в предыдущей типологии, каждый тип характеризуется целым комплексом качеств. Поэтому мы покажем только основные признаки почерка. Только непротиворечивые. На практике анализ оказывается более сложным.
Тип «Производитель»
Он трудолюбивый, усердный и старательный. Не скрывает своего разочарования или недовольства. Обладает внутренней мотивацией и работает с интересом. Принимает цели и задачи коллектива. Надежен. Старается добиться высокой производительности. Нетерпеливый, все делает сам, не доверяя другим.
Основные признаки почерка этого типа перечислены в табл. 4.19.
Таблица 4.19. Признаки почерка для типа «Производитель»Тип «Посредник»
Предпочитает согласие, отклоняет агрессивность, избегает конфликтов. Считает важными и результаты, и отношения. Поддерживает других и помогает им. Умеет слушать, живо интересуется потребностями других. Дружелюбен. Хороший организатор. Умеет эффективно работать. Хорошо работает в команде.
Для этого типа характерны признаки почерка, указанные в табл. 4.20.
Таблица 4.20. Признаки почерка для типа «Посредник»Тип «Расчетливый»
Способен конкурировать с другими. Уверен в себе, но внимательно относится и к другим людям. Старается убеждать других и открыт к сотрудничеству. Предпочитает детально планировать, но проявляет нетерпение. Честолюбив. Обладает развитым критическим мышлением. Неутомим и мотивирован.
Признаки почерка для этого типа перечислены в табл. 4.21.
Таблица 4.21. Признаки почерка для типа «Расчетливый»Тип «Воодушевитель»
Доступен для людей. Открыт, сердечен и дружелюбен. Способен понимать других. Очень гибок. По натуре оптимист. Воспринимает критику близко к сердцу, любит, когда его хвалят. Присущие типу признаки почерка представлены в табл. 4.22.
Таблица 4.22. Признаки почерка для типа «Воодушевитель»Тип «Завоеватель»
Честолюбив и агрессивен, так же легко переносит агрессивное отношение к себе. Сдержан и замкнут, социальным аспектам не придает большого значения. Стремится доминировать. Обладает критическим складом ума. Не любит рутинной работы. Перфекционист. Сообразителен, понятлив и быстро реагирует. Умеет планировать. Свободолюбив.
Типичные признаки почерка (табл. 4.23).
Таблица 4.23. Признаки почерка для типа «Завоеватель»Тип «Конструктор»
Индивидуалист. Постоянно стремится к новому. Самостоятелен, независим и доверяет только себе. Прямолинеен и может быть экстравагантным. Энергичен. Изобретателен. Умеет воздействовать на людей и ситуации. Настойчив и упрям, умеет преодолевать препятствия. Настроен критически. Мотивирован и сконцентрирован. Идет на конфликты, когда затронута его индивидуальность.
Основные признаки почерка этого типа перечислены в табл. 4.24.
Таблица 4.24. Признаки почерка для типа «Конструктор»Поделиться книгой: