Помоги проекту - поделись книгой:
Я уже давно плачу партнерам 51 % комиссионных, поскольку считаю, что за рекламу моих проектов они должны хорошо получать. В то же время я четко даю понять, что они обязаны делать больше, чем просто делиться ссылками. Если они хотят заработать, то должны наладить связь между своей аудиторией и моими проектами. Каким образом? Пользоваться моими продуктами, писать обзоры и предлагать определенные бонусы привлеченным клиентам. Если вы построите собственную партнерскую программу на тех же принципах, то привлечете более качественных партнеров.
Партнерство и аутсорсинг могут стать основой деятельности ряда стартапов, но когда полагаешься на кого-то, не всегда все получается так, как планируешь. Давайте проанализируем историю (очень) маленькой компании, которая не извлекла из партнерства никакой пользы.
Взлет и падение Copley Trash Services
Двенадцатилетний Спенсер Копли и его сестра, десятилетняя Ханна, шесть месяцев в году жили с родителями на борту госпитального судна, следующего в Западную Африку. Вместе с ними на корабле находились еще 400 взрослых (некоторые с детьми). Он доставлял врачей в страны третьего мира (Сьерра-Леоне, Либерия и т. п.).
Жизнь на судне полна разных сложностей. То, что дома кажется мелочью, на старом корабле, следующем почти на край земли, превращается в серьезное затруднение. Например, всем полагалось самостоятельно выносить мусор из каюты, на самом деле это было не так просто. Большой контейнер для мусора располагался в самом конце платформы, к которой вел долгий путь под палящим солнцем. Часто контейнер оказывался переполненным, и тогда мусор приходилось по несколько дней держать в крошечных каютах, пока бак не опорожнится.
Начинающему предпринимателю Спенсеру пришла в голову замечательная мысль предложить услуги по уборке мусора? Всего за доллар в неделю по вторникам и пятницам клиенты могли оставлять пакеты с мусором в коридоре, а парочка юных бизнесменов брала на себя обязательство оттащить их к контейнеру. Спенсер оформил рекламный плакат и вывесил его на доске объявлений у буфета. Предложение тут же привлекло внимание: десять человек подписались немедленно, и еще пятнадцать присоединились через пару недель.
Спенсер с Ханной постоянно информировали людей о важных событиях. Когда контейнер сломался, те получили уведомление: «С сожалением сообщаем о том, что в эту пятницу Copley Trash Services не работает. Дополнительный сбор будет открыт в воскресенье. Хорошего дня!» В другой раз протекающий пакет доставил Ханне массу хлопот, вследствие чего появилась памятка для клиентов под названием «Что необходимо знать о вашем мусоре».
Спенсер с Ханной получали регулярный доход в размере 25 долл. в неделю – не малые деньги для ребенка среднего школьного возраста. Заработанное тратилось следующим образом: 10 % ребята жертвовали сиротскому приюту, в котором однажды побывали; 40 % откладывали на покупку щенка в родном Вашингтоне; оставшиеся 50 % тратили по собственному усмотрению, обычно на видеоигры и шоколадные батончики.
Для начинания наступили черные дни, когда Спенсер и Ханна вместе с родителями отправились в отпуск на три месяца. Юные бизнесмены не хотели терять клиентов, поэтому решили передать бизнес другим детям, живущим на корабле. К сожалению, те оказались не столь прилежными. Услуги стали предоставляться нерегулярно. Иногда мусор оставался не вынесенным без всяких уведомлений и объяснений. Многие клиенты отозвали свои заявки и стали выносить мусор самостоятельно. Из-за оплошностей новой администрации доход компании резко упал. Без активного менеджера вроде Спенсера и одностраничного договора о сотрудничестве бизнес потерпел фиаско.
Кто говорит, что нельзя быть в двух местах одновременно? Можно нанять армию виртуальных помощников, которые будут выполнять все, что вы скажете. Можно создать надежное партнерство, при котором 1 + 1 = 3 или больше. Можно расширить бизнес, обратившись к более широкой аудитории, или, как Натали Лусье (Raw Foods Witch), предложить нечто совершенно иное другой группе, сохранив первоначальное дело.
Только не открывайте очередную забегаловку под именем какой-то компании. Лучше займитесь самофранчайзингом.
• Повышая эффективность навыков и контактов, можно оказаться одновременно в разных местах. Этому способствуют такие приемы, как аутсорсинг, партнерские программы и договоры о сотрудничестве.
• Внедрите звездообразную модель: поддерживайте один центральный сайт и аванпосты для диверсификации своей деятельности.
• Что касается аутсорсинга, сами решайте, что для вас лучше. Решение должно опираться на два фактора: вид бизнеса и личное мнение.
• Надежное сотрудничество может дать импульс к развитию вашей компании. Просто нужно твердо знать, что вы этого хотите. В качестве шаблона используйте «Одностраничный договор о сотрудничестве».
13. Укрепляем позиции
Растите, сколько хотите (но не выше)
Ничего не случится, пока не возьмешься за дело.
Среди предпринимателей, с которыми мы уже познакомились, не так много людей рисковых, готовых сломя голову бросаться на штурм рынка. В случае неудачи их карьера и доходы не полетят ко всем чертям. Эти люди строят свой бизнес спокойно и не спеша. Не верьте, что предприниматели-одиночки – это отчаянные сорвиголовы, готовые ради успеха поставить на карту все. Им необязательно быть авантюристами, просто они понимают риск и опасность не так, как все остальные.
Циля Пайнз, американо-израильский дизайнер, ныне проживает в моем родном Портленде и является ярким представителям осторожных предпринимателей. В течение восьми лет она строила бизнес по составлению
Благодаря рекомендациям новобрачных бизнес рос медленно, но стабильно, ежегодно наращивая клиентскую базу. Ктуба стоила недешево – 495 долл., но в каждое изделие Циля вкладывала всю душу. В конце 2009 года Циля поняла, что готова сделать решительный шаг. Она оповестила руководство и коллег об уходе и отправилась в свободное плавание. Наконец-то! Свершилось!
Но тут обнружилась обратная сторона медали, о которой Циля даже не подозревала. Первой неделей свободы девушка наслаждалась, а на вторую начала задаваться вопросом:
«Жить по принципу “все или ничего” оказалось слишком тяжело, – продолжает она. – Моя работа носит творческий характер, но меня убивает необходимость выжимать из себя творчество ради полноценного заработка». Это было тяжелое решение, но полгода спустя Циля обратилась к бывшему руководству с просьбой взять ее обратно, но на условиях частичной занятости. Те согласились и с радостью приняли ее.
Выход был найден: работа в студии три дня в неделю. Увольнялась полгода тому наша героиня с должности ведущего дизайнера, теперь же она работала в компании на вторых ролях, что снизило уровень загруженности. Новая позиция обеспечила ей стабильный доход и свободное время для занятий собственным проектом. Работая не в штате, а на договорной основе, Циля неожиданно поняла, что теперь весь доход зависит только от нее: студия и собственное дело приносят примерно равную прибыль.
И увольнение, и последующее возвращение имели для Цили положительные последствия. Бизнес по-прежнему приносит прибыль, но теперь на нее не давит необходимость полагаться только на один источник дохода. Циля резюмирует: «Мне кажется, я непрерывно что-то строю. Все кирпичики моих проектов взаимосвязаны и со временем могут вырасти в нечто большее. Но в данный момент меня все устраивает».
Выбор
Пример Цили иллюстрирует, насколько сложно порой бывает решиться на резкий виток карьеры, научиться систематизировать свои занятия и определить, какую роль будет играть бизнес в дальнейшей жизни. Рано или поздно каждый успешный предприниматель сталкивается с вопросом: куда все это приведет? На протяжении всей книги мы говорили о том, что многие, о ком я рассказывал, сознательно оставались мелкими предпринимателями и создавали «компанию свободы». А те, кто принял решение развиваться, придирчиво подбирали персонал и полностью посвящали свою жизнь бизнесу.
А теперь посмотрим, каким образом решили проблему выбора три совершенно разных предпринимателя.
Вариант 1. Остаться мелким предпринимателем
Мало кто рождается предпринимателем, но, похоже, Шери Виард принадлежит именно к таким людям. С двадцати лет она работает на себя и к 38 годам ни разу не пожалела об этом. Ее отец создал семейный бизнес в ИТ-индустрии, который перешел к Шери по наследству. Компания разрабатывает ПО для медицинских учреждений. В 2007 году Шери с другом Крисом проехали всю Америку в жилом автофургоне. Удаленное управление ИТ-стартапом повлекло за собой логическое продолжение: пара открыла побочный бизнес по разработке приложений для мобильных телефонов.
Дела шли хорошо, но Шери намеренно уклонялась от увеличения количества проектов. Вот что она говорит об этом: «Определенно, решение сознательно
Когда мы общались с Шери в последний раз, они с Крисом жили на острове Сент-Джон в Карибском море, где планировали провести несколько месяцев («а может, и дольше, или пока нам не надоест»). Шери неплохо зарабатывает – около 50 тыс. долл. в год, но уверена, что деньги – не главное. «Для меня успешность компании измеряется не количеством денег, а возможностью вести такую жизнь, – говорит она. – Я владею бизнесом, но бизнес не владеет мной».
Вариант 2. Остаться на среднем уровне
Швейную фабрику в самом центре Сиэтла легко найти по характерному гулу. Китаянки и американки – ее бессменные работницы – прилежно шьют рюкзаки и сумки для ноутбуков. Экскурсию по швейным цехам мне организовали владельцы бизнеса Том Бин и Дарси Грей.
Имея более 20 штатных сотрудников и собственную фабрику, Том не боится расширения. Тем не менее в свое время он отказался от наиболее перспективной возможности развития: распространять востребованный продукт через крупных ритейлеров, которые неоднократно приглашали его к сотрудничеству. Меня очень заинтересовало это решение, поэтому я отправил Тому и Дарси письмо с просьбой рассказать о нем подробнее. Вот что они мне ответили:
Мы решили заниматься производством и распространением продукта самостоятельно, так как это намного интереснее. Образно говоря, мы маршируем под собственный барабан. Просто зарабатывать деньги скучно. Мы хотели создать классный бизнес, выпускать классные товары, привлекать классных покупателей и классных сотрудников. Мы планировали построить бренд, который остался бы на рынке надолго. Выгодно ли продавать через крупных ритейлеров – еще вопрос, а сильный бренд выживет и без них. Договор с ритейлерами просто привяжет вас к компании, над которой вы не властны. Если она разорится, то и вы тоже. Наше будущее зависит только от наших действий и решений, и это здорово.
Маршировать под собственный барабан – определенно увлекательно, и, как подчеркнул Том, возможно, один из лучших методов ведения бизнеса. Деньги поступают от множества клиентов, поэтому партнеры не боятся, что однажды потеряют товар или не выполнят своих финансовых обязательств. Сумки Тома Бина на рынке позиционируются как эксклюзивные, так как поставщик один. Том и Дарси поддерживают высокий уровень цен, что позволяет содержать большой штат сотрудников.
Когда я спросил о неприятностях и трудностях, с которыми пришлось столкнуться в прошлом, Том высказал мысль, над которой я раздумываю до сих пор: «Первопричина всех неудач в одном: вы знали, как надо сделать, но позволили кому-то разубедить вас».
По всему видно, что Том не позволил сбить себя с толку и делает только то, что считает нужным.
Вариант 3. Компромисс
Расширяться или сохранить статус-кво? На этот вопрос есть по крайней мере еще один вариант ответа. Умный человек извлекает уроки из неудачного развития и верно применяет полученный опыт. Познакомьтесь с Джессикой Зальцман, независимым бухгалтером-консультантом. В графу анкеты «Ожидаемый доход» Джессика вписала «110 899 долл.», и я понял, что она привыкла работать с цифрами. Многие предприниматели обычно терялись и не могли указать конкретных цифр. На вопрос о предполагаемых доходах они отвечали: «Ну, примерно 100–150 тыс. или около того». Джессику переспрашивать было не нужно.
По иронии судьбы, Джессика открыла свое дело после негативного опыта, полученного в одной из компаний. Она устроилась на работу, чтобы подтвердить диплом аудитора. И на новом месте немедля занялась расчетами, удивляясь, почему баланс не сходится. Наконец все выяснилось. Проблемы будут не только у компании, но и у нее: по окончании финансового года денег не хватит даже ей на зарплату. Бывает и так. Джессика тут же уволилась и решила открыть свое дело.
С самого начала бизнес приносил прибыль и не отнимал много времени, поэтому Джессика готовилась к пополнению в семье, не заботясь о том, чтобы заработать миллионы. Но однажды позвонил ее муж и сказал, что придет домой пораньше. «Хорошо, – ответила она. – Что-то случилось?» После короткой паузы Майкл с трудом выдавил, что его уволили.
В качестве дополнительного дохода бизнес Джессики был неплох, но не приносил столько денег, чтобы хватило на содержание семьи, особенно учитывая, что второму ребенку было всего три недели от роду. Оправившись от первого шока, супруги обсудили возможные варианты, и Джессика решила расширять дело. Муж занялся воспитанием детей, а Джессика – бизнесом. Компания быстро развивалась, и все шло хорошо, пока темпы роста не стали пугающими. «Нам удалось резко повысить доходы, – рассказывает она, – но мы столкнулись и с растущими расходами. Финансовая отчетность явно говорила о необходимости серьезных изменений. Если дела идут в гору, надо набирать персонал, верно? Вот и я так думала». К сожалению, хотя с расширением штата компания развивается, это развитие всегда сопряжено с дополнительными расходами и новыми обязательствами. Джессика снова сделала решительный шаг и превратилась в индивидуального предпринимателя, работающего самостоятельно.
Довольно беготни: работайте на бизнес
Независимо от выбранного пути, выйдя на новый уровень развития, вы однажды заметите, что постоянно чем-то заняты, тогда как на творчество времени не остается. Эту весьма распространенную проблему решить несложно: работайте
Каждое утро на 45 минут забудьте об Интернете. Посвятите это время исключительно делам, которые послужат на благо вашей компании, но не связаны с текущими вопросами. Думайте о
Разработка концепции бизнеса. Способствует росту компании. Создаются ли новые продукты и услуги? Планируется ли новое партнерство или совместные предприятия?
Разработка предложения. Позволяет по-новому использовать имеющиеся ресурсы. Можно ли организовать распродажу, выпустить новый продукт или предложение, которые привлекут внимание потребителей и дополнительный доход?
Устранение застарелых проблем. В каждой компании есть проблемы, которые легче обойти, чем решить одним махом. Хватит их игнорировать, найдите время и устраните их причину.
Пересмотр ценовой политики. Как мы выяснили в главе 11, цены следует регулярно пересматривать, чтобы они росли адекватно развитию экономики. Следует разработать и модели сверхпродаж, перекрестных продаж или других инструментов повышения дохода.
Общение с клиентами. Предполагает не только рассылку писем или запросов, но и развитие коммуникации посредством информационных бюллетеней и обновлений.
Главное правило перечисленных мер – инициировать, а не реагировать. Эти 45 минут принесут свои плоды, даже когда все идет кувырком и остаток дня приходится решать неотложные вопросы. Вперед!
Мониторинг бизнеса
Независимо от выбранной стратегии развития, финансовое здоровье бизнеса должно стать предметом вашего пристального внимания. Стратегия мониторинга включает два этапа.
Шаг 1. Выберите один-два показателя и изучайте их некоторое время, основное внимание уделяя продажам, движению денежных средств и изменению доходности.
Шаг 2. Все остальные показатели проверяйте один-два раза в месяц, когда придет время всерьез заняться вопросами общего характера.
Одни участники моего исследования очень внимательно отслеживали показатели, другие были просто помешаны на информации, третьи говорили, что понятия не имеют о том, что происходит в компании. (Мой совет: будьте осторожны, передавая финансовую информацию на аутсорсинг. Отсутствие осведомленности в этой области – плохой знак.)
Показатели, которые необходимо отслеживать, зависят от специфики бизнеса. Ниже представлены наиболее распространенные.
Объем продаж в день. Каковы ежедневные денежные поступления?
Количество посетителей или потенциальных клиентов в день. Сколько человек заходит на сайт или подписывается для получения дополнительной информации?
Средняя сумма заказа. Сколько денег покупатель тратит за один раз?
Показатель эффективности сайта. Какой процент посетителей становится покупателями?
Показатель лояльности клиентов. Какой процент покупателей порекомендует вашу компанию своим знакомым?
Для ряда компаний характерны более специфические показатели. Бренди Агербек, дизайнер-визуализатор из главы 7, получает заказы от коммерческих и некоммерческих организаций. Ежегодно должно поступать определенное количество заказов, поэтому Бренди ввела учетные карточки, чтобы отслеживать их число. Все заполненные карточки говорят о том, что она хорошо потрудилась и может заняться чем-то другим.
Раз или два в месяц стоит внимательно анализировать свой бизнес и записывать показатели, нуждающиеся в улучшении. Наибольшего внимания требуют продажи, трафик и социальные сети, а также развитие бизнеса.
Компании на продажу: укрепляем позиции еще больше
Джон Варрилоу в свое время основал и продал четыре компании, а затем «ушел на покой» и занялся писательством, преподаванием и инвестиционной деятельностью. На четырех проектах он получил неоценимый опыт, которым делится с владельцами малых предприятий, желающих в будущем продать их. В основе рекомендаций Джона лежит следующий принцип: каждая конкретная компания или организация должна процветать независимо от личности и навыков ее владельца.
Другими словами, модель на продажу отличается от модели, которую мы обсуждали в этой книге. В основном наши герои – люди, пришедшие в бизнес по личным мотивам, так как получали от этого удовольствие, а не потому, что хотели однажды с выгодой продать с любовью созданный проект. Однако советы Джона пригодятся бизнесменам, планирующим передать бизнес по наследству, а некоторые можно применить в качестве катализатора роста, даже если вы не собираетесь отходить от дел. В таблице наглядно представлены различия двух моделей.
Если вы не знаете, какой модели отдать предпочтение, ответьте на простой вопрос: «Какого рода свобода вам нужна?» Модель Джона предполагает создание проекта, отделенного от личности, чтобы в один прекрасный день можно было безболезненно его продать. Модель стартапа за 100 долл. строится на уходе в бизнес или независимую карьеру, построенную на любимом деле. То есть на том, что непосредственно связано с увлечениями и навыками владельца. У каждой модели есть свои преимущества, все зависит от ваших целей.
Если в будущем вы планируете продать свое дело, следует принять определенные меры. Самый важный шаг – это создание продукта, у которого есть потенциал для развития. Мы описывали в книге совсем иной тип бизнеса, поэтому давайте обратимся за разъяснениями к Джону.
Бизнес, имеющий потенциал для развития, построен на ценных, но при этом доступных для освоения вещах. Сертифицированный аудитор предлагает очень ценные услуги, но освоить их не так-то просто (он не может передать бизнес необученному человеку). Впрочем, научиться убирать грязную посуду в ресторане можно за пару минут, но данная услуга не имеет особой ценности (это могут многие). Таким образом, потенциал для быстрой и выгодной продажи есть у бизнеса, который предлагает нечто на пересечении доступности и ценности.
Например, Джон продавал подписки на финансовые исследования и детализированные отчеты. Клиенты очень ценили данную услугу, но обучить этому ремеслу кого угодно было несложно. В другой раз Джон создал компанию, которая собирала фокус-группы для крупных компаний, – тоже очень ценная услуга, и легкая в освоении.
Все герои данной главы – Циля, Шери, Том, Джессика и Джон – приняли разные решения. Претворяя их в жизнь, они на что-то соглашались, от чего-то отказывались. Том не захотел работать с крупными ритейлерами, но не боялся набирать персонал и развиваться самостоятельно. Шери предпочла сохранить небольшой комфортный для себя бизнес. Циля нашла гармонию, развивая свое дело и
Общее во всех этих непохожих примерах одно – желание быть хозяином своей судьбы и обрести свободу благодаря личному проекту. На определенном этапе развития вам тоже придется делать выбор исходя из личных предпочтений и убеждений. Просто помните, что для каждой проблемы есть решения и вы на верном пути.
• К свободе ведет столько путей, что иногда приходится комбинировать различные модели.
• Можно укреплять позиции за счет расширения или сохранения статус-кво – оба варианта приемлемы, а можно найти компромисс и остаться посредине. Все зависит от того, какого рода свобода вам нужна.
• Работайте на свой бизнес и каждый день занимайтесь вопросами, способными дать положительный эффект в будущем. Хватит просто реагировать на происходящее.
• Постоянно отслеживайте один-два ключевых показателя, на которых держится бизнес. Остальные проверяйте раз или два в месяц.
• Бизнес, имеющий потенциал для развития, должен быть одновременно доступен для освоения и ценен для потребителей. Если вы планируете в будущем продать его, нужно обучить персонал и снизить зависимость от владельца.
14. А вдруг ничего не получится?
Как всего добиться, даже если рушится крыша
Вам отпущено не так много времени, чтобы жить чужой жизнью.
Практически все, с кем мы познакомились в этой книге, на пути к победе пережили полосу неудач. Негативный опыт обычно связан с выводом на рынок невостребованного продукта, неудачным сотрудничеством или потерей мотивации вследствие неверно выбранного вида деятельности. «Я попробовал то-то и то-то, но ничего не получилось… Но потом занялся другим проектом и…» – почти хором говорили мои герои. Все эти истории интересны и поучительны, но вряд ли найдется более убедительный пример восстания из пепла, чем Джон Ангер, скульптор из небольшого городка в Мичигане. Его история повествует о том, как невезение и страх могут обернуться успехом и жизнелюбием.
По словам Джона, третье место в рейтинге самых счастливых событий в его жизни занимает крушение дома. Однажды, когда Джон расчищал снег, крыша студии обвалилась прямо под ним. Здание не подлежало восстановлению, и остаток суровой мичиганской зимы Джон провел в развалинах. Дрожа от холода, он лепил свои скульптуры и грелся у масляного обогревателя. Эта жуткая история имела замечательное продолжение. Банк оценил ущерб от разрушений и выплатил Джону 10 тыс. долл. компенсации. Эти деньги стали первым взносом на покупку двух домов, о которых Джон очень давно мечтал. «Не думаю, что банк пошел бы на это, если бы не несчастный случай, – говорит он. – Благодаря ему они по-настоящему оценили мой бизнес и перестали считать очередным нищим художником».
На втором месте в рейтинге счастливых событий значится увольнение с должности графического дизайнера во время краха доткомов в 2000 году. Потеря работа повлекла за собой потерю всего – дохода, невесты, квартиры и даже кончика большого пальца, который пострадал во время переезда. Даже имея постоянную работу (в 1999 году он работал семь дней в неделю, а в 2000-м
Пережив потерю дома и работы, Джон впал в депрессию и не знал, что делать дальше. Друзья советовали ему смириться и найти хоть какой-нибудь источник существования, но в прериях Мичигана что-то найти было не так-то просто. Сейчас или никогда, решил он и продолжил идти к своей цели.
Событие номер один в жизни Джона – ночная стычка с помешанным таксистом. Тот втолкнул художника в забегаловку и 10 минут держал у его головы ружье, крича и угрожая нажать на курок. Наконец Джону удалось сбежать, и он выскочил в холодную мичиганскую ночь, потный, дрожащий и счастливый, что остался в живых. «Я выжил! – проорал Джон в ночное небо и заковылял домой. – Я самый счастливый человек на земле!»
«После такого перестаешь тревожиться о мелочах, – говорит Джон. – Теперь я на все смотрю абсолютно по-другому».
Нежелательные советы и ненужные указания
Бо́льшая часть этой книги содержит разнообразные советы, но ни в коем случае не указания. Не позволяйте никому указывать вам путь к мечте. Если вы собираетесь открыть стартап за 100 долл. (или что-то другое), довольно ждать, начинайте. Чарли Пабст, дизайнер, который ушел из крупной компании, говорит, что лучшее, чему он научился в жизни, – это игнорировать советы, даже от друзей, желающих ему добра. «Я никогда бы не жил так, как хочу, и не имел бы своего дела, если бы прислушивался к чьим-то советам. Ведь у большинства людей нет собственного бизнеса, и мало кто из них обрадуется или окажет поддержку, если вы откажетесь просиживать штаны с девяти до шести».
Даже если окружающие преследуют самые благие намерения, их навязчивые советы только отвлекают от цели. Вот что говорит об этом Челли Витри, кулинарный гид из Денвера.
Самый важный из усвоенных мною уроков – доверять только собственному мнению. Когда я открывала свое дело, мне приходилось выслушивать массу советов от окружающих, начиная от того, почему этого не нужно делать, и заканчивая тем, как решать текущие вопросы. Я хорошо подготовилась и была уверена, что моя идея имеет право на жизнь, поэтому решила слушать только себя и не спрашивать мнения посторонних.
Почему люди, знающие о бизнесе меньше меня, пытаются повлиять на мои решения? Я ценю их участие, но стараюсь держаться подальше от тех, кто считает, что знает, как мне жить дальше.
Иногда лучший совет – отсутствие совета. Если вы знаете, что нужно делать, просто делайте это. Хватит ждать. Приступайте.
Чего мы боимся?
В конце долгих бесед с участниками исследования я обычно спрашивал их о главных страхах, тревогах и заботах. Все эти люди добились успеха и зарабатывали не менее 50 тыс. долл. ежегодно (а многие и гораздо больше), но что их беспокоило? Из-за чего они не спали по ночам?
Диапазон тревог оказался весьма широким, но их можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние связаны с деньгами и непостоянством рыночной ситуации. Например, ряд стартапов построен на пустующих нишах в сфере информационных технологий. Они могут быть какое-то время успешными, но потерпят крах, когда мода на них пройдет. Бизнес, который развивается в первую очередь за счет высокого рейтинга в Google или выгодной презентации в магазине iTunes Store («любимчики Apple»), рискует потерять все, как только удача отвернется. Скотт Мак-Мюррен, издатель буклета купонов на Аляске, признался, что внимательно изучал моду на онлайн-купоны, раздумывая над тем, как сделать компанию ближе к Интернету.
О конкуренции тоже часто вспоминали, хотя и в разном ключе. Одни говорили, что их не заботят конкуренты, так как совершенствовать свою работу куда эффективнее. Конкуренция тревожила тех, кому удалось создать нечто оригинальное. Они боялись, что более крупные компании скопируют или украдут их идею. Мариан Касконе вместе с двоюродной сестрой выпускает детскую одежду. Вот как она описывает это беспокойство.
Поделиться книгой: