Как управлять временем (Тайм-менеджмент)

Делегирование далеко не единственное действие, возможное для руководителя по отношению к подчиненному. Работа с персоналом – обширная и многогранная сфера деятельности. Именно недостаточное внимание к сотрудникам часто является причиной снижения общей эффективности работы предприятия. Переложив на других выполнение некоторых своих функций, руководитель может вплотную заняться определением критериев оценки работы своих подчиненных, а также поиском дополнительных способов мотивации.

Часто, объясняя новое задание, руководитель не дает точного определения, что именно требуется от подчиненного. Это вызывает у работника чувство неуверенности, сомнения в том, правильно ли он выполнил свою работу, и может привести к тому, что задание будет выполнено неправильно или недостаточно хорошо. Чтобы избежать этого, руководитель должен иметь четкие критерии оценки тех или иных видов деятельности и, получив благодаря делегированию дополнительное время, может подобные критерии вырабатывать и эффективно применять.

Наряду с оценкой результатов труда большое значение имеет и мотивация. Но и ей часто руководитель не может уделить должного внимания из-за проблем со временем. Только передав часть своих полномочий, менеджер сможет уделить достаточное внимание нуждам своих подчиненных и выяснить, что для них является значимым в сфере жизненных интересов и какие именно мотивационные воздействия будут эффективны в каждом конкретном случае.

Выгода № 7: оптимизация условий для выполнения работ

Кроме выгод качественных, таких как возможность развиваться или улучшение взаимопонимания, делегирование имеет и количественные выгоды, которые можно представить в цифрах и процентах. Ведь любая работа характеризуется совершенно конкретными объемами и сроками выполнения. И совсем нетрудно подсчитать, например, разницу во времени на обработку документации в случае, когда этим занимается один человек, и в том случае, когда документы, разбитые на смысловые блоки, обрабатывают несколько сотрудников. Скорее всего разница будет настолько очевидной, что сможет убедить даже самого закоснелого противника делегирования.

Столь же показательные расчеты можно произвести и по отношению к объемам работ. Несколько человек всегда сделают больше, чем один. Количественная оценка – последний и наиболее наглядный аргумент для тех, кто не хочет экономить свое время и отказывается от делегирования. Со времен Цезаря осталось слишком мало людей, которые в одно и то же время могут делать несколько дел. В данный момент времени руководитель может эффективно работать только в одном направлении, а следовательно, все остальные направления он должен делегировать своим сотрудникам.

Современные руководители, как правило, уже не отрицают важности делегирования и осознают, что это – один из самых действенных инструментов управления, который позволяет не только оптимизировать использование рабочего времени, но и положительно сказывается на результатах работы организации в целом. Поэтому они активно используют этот инструмент, получая все выгоды, которые он предоставляет.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ЛЮДЬМИ

За свою жизнь я убедился., что всего больше и всего незаметней отнимают время. разговоры с друзьями; друзья великие грабители времени.

Франческо Петрарка

1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Значительная часть рабочего времени руководителя расходуется на взаимодействие с подчиненными. При этом основная его задача заключается в том, чтобы оказать на них влияние и добиться эффективного выполнения работ, необходимых для достижения целей организации и воплощения в жизнь ее миссии.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В зависимости от способов, которые выбирает руководитель для того, чтобы влиять на своих подчиненных, различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль руководства

Если менеджер предпочитает самолично решать все вопросы и не склонен делегировать полномочия, то его стиль руководства можно определить как авторитарный. Менеджер-автократ строит свои отношения с подчиненными, исходя из следующих принципов.

1. По своей природе человек не склонен трудиться, и, если у него будет такая возможность, постарается уклониться от выполнения работы.

2. Люди скорее предпочтут, чтоб ими руководили, чем возьмут ответственность на себя.

3. Одной из главных ценностей для людей является защищенность.

4. Человек будет выполнять работу только в том случае, если убедить его, что за невыполнение ему грозит наказание.

Опираясь на подобные представления, руководитель, склонный к авторитаризму, стремится сосредоточить в своих руках все рычаги управления, а для подчиненных устанавливает правила и рекомендации, которые фактически лишают их самостоятельности и отнимают всякую возможность проявления инициативы.

Демократический стиль руководства

Менеджер, предпочитающий в управлении демократические методы, наоборот, стремится передавать свои полномочия, приветствует участие сотрудников в принятии решений. В своих отношениях с подчиненными руководитель-демократ руководствуется следующими положениями.

…

1. Менеджер-демократ не боится перекладывать часть ответственности на плечи других 1. Потребность в осуществлении какой-либо созидательной деятельности заложена в каждом человеке, а при наличии дополнительных мотивирующих факторов люди будут сами стремиться к труду без понуканий и давления со стороны начальства.

2. Работники, имеющие четкое представление о том, какие задачи стоят перед организацией в целом и в чем заключается смысл ее существования, смогут самостоятельно решать текущие вопросы и осуществлять контроль промежуточных результатов.

3. Личное участие в достижении целей организации отождествляется в сознании работника с вознаграждением, которое он может получить, если их достигнет.

4. В любой организации имеется немало сотрудников, которые могут находить нестандартные решения, но и рядовые работники способны принести фирме ощутимую пользу.

…

Опираясь на принципы демократичного руководства, менеджер будет добиваться выполнения заданий другими людьми с помощью создания продуманной системы стимулирования, основанной на изучении потребностей работников организации.

В отличие от авторитарного руководителя, большая часть времени которого уходит на то, чтобы решать возникающие проблемы и текущие вопросы, связанные с функционированием организации, менеджер-демократ тратит свое время на координацию, следит за тем, чтобы усилия, которые прикладывают сотрудники его подразделения для решения поставленных задач, не вступали в противоречие с общими целями фирмы, и заботится о том, чтобы подразделение получало необходимые для работы ресурсы вовремя и в нужном объеме.

Либеральный стиль руководства

Наибольшей свободой в своем поведении и принятии решений пользуются подчиненные руководителя в том случае, если стиль его руководства определяется как либеральный. «Не трогайте, оставьте» – таков смысл этого слова во французском языке и именно таковы принципы, которые воплощает в жизнь руководитель-либерал.

Сравнение стилей руководства

Каждый из перечисленных стилей руководства имеет и свои достоинства, и свои недостатки. Если ставить во главу угла достижение максимальной производительности, то здесь скорее всего преуспеет руководитель-автократ. Его жесткие методы и скрупулезная регламентация всех действий подчиненных позволяют добиваться стабильно высоких производственных результатов. Однако здесь абсолютно не учитывается человеческий фактор, не уделяется внимание мотивации и отношениям в коллективе, тогда как именно это является сильной стороной демократичного стиля руководства.

…

На практике участие руководителя-либерала в решении проблем минимально, сотрудникам предоставлены широкие возможности для проявления личной инициативы.

…

Менеджер, ориентированный на успех ;и стремящийся к профессиональному росту, не может все время следовать однажды выбранному стилю руководства, даже если этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

…

Для организаций, которые занимаются, например, научными изысканиями, либеральный способ руководства подойдет как нельзя лучше, но на производстве он скорее всего приведет к снижению качества и объемов работ.

Либеральный стиль руководства находится на последнем месте по уровню производительности, но зато на первом – по степени лояльности к руководителю. При таком подходе появляется больше игры, и это наилучшая почва для инноваций. Подчиненные имеют почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой.

Поскольку большинство руководителей не предполагают долгие годы оставаться на одной и той же работе, а активно стремятся к продвижению на более высокие должности, они всегда должны быть готовы к переоценке своих суждений и, если это окажется необходимым – к изменению стиля руководства.

Начальник небольшого производственного подразделения, перед которым стоят достаточно узкие специальные задачи, связанные с точным соблюдением технологии и с обеспечением выпуска запланированных объемов продукции, может вполне успешно пользоваться в своей работе приемами, характерными для авторитарного стиля. Но если он переводится на более высокий уровень управления, где ему приходится работать с такими подчиненными, которые сами являются для кого-то руководителями, он должен пересмотреть свои управленческие приемы, иначе не сможет на новой должности работать эффективно.

Адаптивный стиль руководства

Ни один из существующих стилей руководства не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях, которые могут возникнуть в организации. Поэтому наилучшим можно назвать адаптивный стиль, или стиль, ориентированный на реальность, а наиболее эффективным руководителем в этом случае будет тот, кто сможет вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации.

…

Рассматривая способы, с помощью которых руководитель может повлиять на своих подчиненных, нельзя забывать, что управление – это двусторонний процесс, и подчиненные тоже оказывают определенное влияние на своих руководителей.

В некоторых случаях эффективными окажутся подробное структурирование задач и непрерывный контроль за всеми действиями подчиненных, в других – предоставление большей свободы и возможностей для проявления инициативы. Со временем те же самые руководители могут изменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

…

Лучше всего в использовании ч управленческой в власти поддерживать определенное равновесие. Власти, которой обладает руководитель, должно хватать для ч достижения поставленных целей, но ее количество не должно превышать предел, за которым подчиненные начнут ощущать себя обделенными и в отместку захотят продемонстрировать непокорность.

Управленческая власть

Власть руководителя над подчиненными обусловлена тем, что именно он назначает задания и определяет вознаграждение за их успешное выполнение, может способствовать карьерному росту и оказать помощь в тех или иных социальных вопросах. Влияние подчиненных на руководителя проявляется в том, что именно от них в конечном итоге зависит качественное выполнение заданий. Они поставляют информацию, необходимую для принятия большинства управленческих решений и, кроме того, могут оказывать влияние на своих коллег, формируя их мнение относительно многих важных вопросов.

Вдумчивый менеджер всегда должен учитывать эти нюансы и помнить, что показное и слишком явное использование власти может спровоцировать негативную реакцию подчиненных, и тогда они тоже захотят показать свою власть. Не предоставив вовремя нужную информацию или отказываясь от обработки текущей документации, подчиненные могут создать серьезные проблемы для руководителя и отрицательно повлиять на уровень достижения целей.

Позитивный менеджер скорее будет заботиться о реализации общих целей фирмы, помогать работникам организации в определении таких целей, обеспечивать подчиненных средствами для их достижения и оказывать им поддержку, а также утверждать для каждого объем его компетенции.

…

Не стоит демонстрировать власть, как демонстрирует ее крепостной барин, ожидающий беспрекословного подчинения.

Взаимодействие руководителя с группами

Кроме взаимодействия с тем или иным сотрудником лично, в работе руководителя важное место занимает взаимодействие с группами. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы

Это некрупные производственные подразделения, которые создаются по инициативе руководства для более эффективной организации работ. Во многом возникновение формальных групп обусловлено горизонтальным и вертикальным разделением труда. Распределяя уровни управления и создавая функциональные подразделения фирмы, высшее руководство в итоге получает множество мелких формальных групп, каждая из которых решает свою определенную задачу.

…

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Неформальные группы

Как только создана формальная организация, она сразу же становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных групп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп.

Руководство организации, как правило, не участвует в создании неформальных групп, но тем не менее такие группы могут играть достаточно серьезную роль в делах фирмы и даже влиять на управленческие воздействия руководителей. Более того, неформальные группы имеют свойство смешиваться друг с другом. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным группам.

Отношение к неформальным группам у руководителей не всегда позитивное. Часто им кажется, что такой факт, как наличие в их организации неформальных объединений, является следствием какого-то недосмотра и что недосмотр этот следует как можно быстрее устранить вместе с возникшей неформальной группой. Но в действительности полностью уничтожить такое явление, как неформальные группы, попросту невозможно, и вместо одной скорее всего очень быстро возникнет другая.

…

Вместо того чтобы стараться устранить неформальные группы, руководитель должен работать с ними. Затратив небольшую часть своего времени на анализ, он увидит, что неформальные объединения не только не причиняют вреда, но могут принести и существенную пользу, способствуя достижению общих целей организации.

Для эффективной работы с неформальными объединениями необходимо следующее:

1. Понять, что формальные и неформальные группы неразрывно связаны между собой и одни не могут существовать без других;

2. Учитывать точку зрения представителей неформальных объединений;

3. Принимая управленческие решения, учитывать то, как они могут отразиться на деятельности неформальной группы;

4. Привлекать членов неформального объединения к обсуждению возникающих проблем и приветствовать их участие в разработке методов их решения;

5. Для предотвращения возможностей возникновения слухов и домыслов четко наладить коммуникационный процесс внутри организации, обеспечив тем самым оперативное получение точной информации всеми ее подразделениями.

…

Здесь как нельзя более подходит библейское выражение: «Поступайте с людьми так, как хотите чтобы они поступали с вами».

2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КОЛЛЕГАМИ

При взаимодействии менеджера со своими коллегами важнейшим условием эффективности является принцип паритета.

В качестве коллеги менеджер обычно воспринимает руководителя, находящегося на одном с ним уровне управления, но работающего в другом функциональном подразделении фирмы. Так, начальник отдела сбыта будет воспринимать в качестве коллеги главного бухгалтера или начальника производственного отдела. Рядовых бухгалтеров или руководителей более мелких производственных подразделений (мастера, начальника участка) такой менеджер не будет воспринимать как своих коллег, хотя и подчиненными его они тоже не являются.

…

Руководители функциональных подразделений постоянно взаимодействуют между собой и находятся в зависимости друг от друга.

Все функциональные подразделения фирмы тесно взаимосвязаны. И действительно, ассортимент продукции, который выпускают производственные подразделения, определяется предварительными исследованиями спроса, т. е. зависит от маркетинговых служб, а качество этой продукции во многом зависит от уровня компетентности специалистов, а следовательно, от работы отдела кадров.

…

Информационный обмен является основным объектом взаимодействия менеджера со своими коллегами.

Эффективность обмена информацией

Такая тесная зависимость указывает на то, что только при доброжелательных отношениях в коллективе, при хорошо налаженном процессе обмена информацией между подразделениями возможна высокая эффективность работы организации в целом. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому здесь уместно будет остановиться на том, что же влияет на эффективность обмена информацией.

Восприятие

Как правило, большинство людей реагирует не на то, что в действительности происходит вокруг них, а на то, что воспринимается ими как происходящее, поэтому одну и ту же информацию люди могут интерпретировать по-разному, в зависимости от накопленного опыта и суждений. Если какое-либо сообщение противоречит привычным понятиям, оно может не восприниматься вообще или восприниматься в искаженном виде.

Чтобы попытаться хотя бы отчасти предотвратить возникновение подобных проблем при общении со своими коллегами, менеджер должен прежде, чем начать разговор, тщательно обдумать и проанализировать вопросы, проблемы или идеи, которые он намерен сделать объектом информационного обмена.

Семантика

Люди передают информацию с помощью слов. Поэтому иногда возникают проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов, т. е. семантические преграды. Например, если вы просите своего коллегу: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность», что вы имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

…