Помоги проекту - поделись книгой:
То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, а когда такие задачи будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться.
Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким образом организовать эффективное ресурсное обеспечение такого выполнения.
…
Именно она мешает человеку прогрессировать в качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку.
Если менеджер видит, что в той или иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих сотрудников.
Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.
Ее тоже нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.
Такие обязанности тоже лучше всего передать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.
…
…
Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.
…
ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЮТ
Делегирование полномочий позволяет эффективнее использовать рабочее время и, кроме того, если понимать управление как умение добиться выполнения работы другими, становится ясно, что делегирование – именно та функция, которая делает человека руководителем. Но, несмотря на это, менеджеры не всегда склонны передавать свои полномочия другим.
Существует несколько основных проблем, с которыми сталкивается руководитель, делегирующий свои полномочия. Иногда эти проблемы реальные, иногда мнимые, но и те и другие создают препятствия и мешают эффективному делегированию.
Некоторые думают, что, утратив часть своих полномочий, они потеряют и власть, связанную с этими полномочиями, поскольку часто в сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Но в действительности реальная власть часто абсолютно не зависит от объемов полномочий того или иного должностного лица.
Чтобы проиллюстрировать это, многим достаточно будет вспомнить секретаршу своего шефа, очертить мысленно круг ее полномочий и сравнить это с той властью над подчиненными своего начальника, которой она, без сомнения, обладает.
Итак, очевидно, что человек, обладающий властью, не утратит ее, передав часть своих полномочий другому, ну а если менеджер не имеет хотя бы крупицы власти в организации, где он работает, ему не помогут и самые широкие полномочия, поскольку полномочия – это данное человеку право что-то сделать, а власть – это реальная способность сделать что-то.
Существует и совершенно противоположная причина того, почему менеджеры не хотят перекладывать свои полномочия на других. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и совсем не хотят участвовать в общем производственном процессе, а стремятся только руководить. Словечки типа «зазнался» и «заелся» так и возникают в воображении, и человек готов работать 24 часа в сутки, выполняя работу, с которой вполне могли бы справиться и другие, только бы не подумали о нем плохо.
Устранить это во многом иллюзорное препятствие будет очень просто, если менеджер сумеет наладить эффективные коммуникации на своем предприятии. Повелительные указания «сделай то», «сделай это» давно уже канули в прошлое, современные люди научились требовать уважения к себе. Если руководитель хочет добиться эффективной работы от своих подчиненных, одним из главнейших факторов успеха является подробное объяснение поставленной задачи. Растолковав человеку, что от него требуется, почему именно ему, а не кому-то другому поручена эта работа, не забыв мелочей, выслушав вопросы и даже замечания сотрудника, руководитель в итоге получит и успешное выполнение задачи, и прекрасное отношение к себе подчиненных.
Иногда причиной нежелания передавать полномочия является то, что руководителю выполнение той или иной работы представляется несвоевременным. Он не видит необходимости поручать кому-то выполнение данной задачи просто потому, что считает, что слишком рано и что, когда придет время, он сделает это сам. Но известно, что современный бизнес – очень мобильная среда, насыщенная самыми разнообразными рисками и неопределенностями, и, чтобы в такой среде быть успешным, необходимо работать на опережение.
Еще в древнем кодексе самураев было сказано, что «сейчас» и «то самое время» – это одно и то же, а кто же больше похож на самурая, чем современный предприниматель, вынужденный в условиях жесточайшей и не всегда добросовестной конкуренции не просто существовать, а добиваться успеха? Увы, одному человеку не под силу отследить все факторы, которые обеспечивают этот самый успех, и чем крупнее организация, тем чаще руководителям приходится передавать свои полномочия. Главное – сделать это вовремя. Или чуть-чуть пораньше.
Тому, кто начинал свое дело с нуля, известно, какой это титанический труд, каково это – спать не больше 3 часов в сутки, а едва добившись более-менее стабильного положения, в одночасье потерять все из-за очередного дефолта или любой другой неожиданности, на которые так горазд стихийный рынок. Такие люди, наученные горьким опытом, предпочитают контролировать все самостоятельно, никому ничего не доверяя, в твердой уверенности, что другие могут только навредить. Довольные, что все главные рычаги находятся в их руках, они не желают перепоручить кому-либо часть работы и вместе с ней часть ответственности, уверенные, что настоящее положение – самое лучшее, и не подозревают, что они сами себе закрывают пути к развитию.
Боясь, что другие люди все испортят, что пойдут прахом результаты тяжелой работы, такие руководители не доверяют полномочия другим, воспринимая их как посторонние, чужеродные элементы в своем хорошо отлаженном и взлелеянном бизнесе. Но, как уже было сказано, один человек не может контролировать все, не может уметь все, не может быть одинаково компетентным сразу во всех областях, поэтому, не желая передавать полномочия, привлекать в бизнес новые, свежие силы, руководитель ограничивает рост своей организации и в конце концов рискует потерпеть фиаско.
Если руководитель стремится к расширению своего бизнеса, он должен принять как неизбежность то, что часть руководящих полномочий ему придется передать. Но совсем не обязательно сразу отдавать в чужие руки главные рычаги руководства компанией. Среди обязанностей руководителя очень много таких, выполнение которых не сказывается на эффективности напрямую. Обработка текущей корреспонденции, подготовка документации по уже заключенным сделкам, предварительные переговоры – все это функции, которые без ущерба для общего дела можно переложить на плечи других сотрудников организации. В дальнейшем, наблюдая за их работой, руководитель сможет выделить для себя тех, кому можно поручать и более ответственные задания, и таким образом обеспечит динамичное развитие своего бизнеса и в то же время не будет беспокоиться о том, что кто-то нанесет ему вред, зная, что полномочия переданы проверенным людям.
Другая сторона той же проблемы – когда менеджер не хочет доверять работу другим, будучи уверенным, что лучше него с задачей никто не справится. Он не думает, что коллеги могут как-то навредить делу, но не сомневается, что кому бы он ни поручил работу, она все равно не будет выполнена так идеально, как сделает он сам. Поэтому он говорит вышестоящему руководству: «Это сделаю я, и это сделаю я, и это сделаю я», и в результате оказывается, что он взял на себя ответственность за такой объем работы, который просто физически не в состоянии выполнить. Последствия такой самонадеянности предугадать нетрудно – пострадает и сам менеджер, который наверняка будет иметь очень неприятные объяснения с начальством, пострадает и организация в целом, поскольку работа, которую предполагалось выполнить идеально, не будет выполнена никак.
Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценивать ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех. И тут уже возникает вопрос не только о передаче, но и о принятии полномочий. Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него одного слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если уж он берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по ее выполнению вынужден будет передать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.
В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества своих подчиненных.
Если организация на самом деле испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных ему работников, скорее всего будет так же относиться и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящего человека с помощью тестирования.
Руководитель, который никак не может определиться с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что начальник не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.
Однако подобная тактика поведения в конце концов может отразиться отрицательно на общих результатах деятельности организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим злом – предполагаемое недовольство вышестоящих по поводу неуместной инициативности или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может грозить увольнением.
Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что, пока они исполняют привычные, давно известные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу, свое место в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть своих полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.
Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать, что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм. Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже если он чувствует, что, отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.
Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджеров отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что, переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствуют себя спокойно и уверенно.
Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Известная пословица гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, поэтому менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что имеет.
Ну, и последняя причина отказа от делегирования, о которой следует упомянуть, – это когда менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низовых звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности чисто управленческой.
Такой подход был широко распространен в XIX веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план. Но с тех времен многое изменилось, и среди современных руководителей вряд ли кто-то станет отрицать важность управленческой деятельности как таковой. Тому же, кто и сегодня рискует заявлять, что «управление не нужно», можно посоветовать только одно – не постесняться сесть за парту и постараться повысить уровень своей компетентности.
…
…
Делегирование полномочий – один из наиболее результативных приемов, позволяющих добиться эффективного взаимодействия всех подразделений организации и обеспечить внутреннюю гармонию. Не учитывая личные качества и потребности сотрудника, которому делегируется задача, руководитель создает предпосылки для возникновения серьезных проблем в будущем.
Делегирование тесно связано с процессом коммуникаций, поскольку, принимая на себя часть обязанностей руководителя, подчиненный должен четко представлять себе, что именно от него требуется. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством, поскольку руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Эффективный менеджер должен представлять себе, почему в некоторых случаях подчиненные отказываются брать на себя те или иные полномочия. Обы чно это происходит по ряду причин.
•
•
•
•
•
…
…
ДОСТОИНСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
В некоторых случаях неэффективность процесса делегирования обусловлена тем, что руководители не до конца представляют себе выгоды, которые сулит им передача полномочий. Можно выделить следующие выгоды от делегирования полномочий.
Выгода № 1: передавая свои полномочия, руководитель может освоить другие
Отказываясь от видов деятельности, которые уже хорошо освоены и досконально известны, руководитель переходит к таким видам работ, которыми ему, возможно, еще не приходилось заниматься. Приступая к новым видам деятельности, он неминуемо осваивает какие-то новые навыки, получает новый опыт как профессионал и прогрессирует как управленец.
В свою очередь высшее руководство предприятия обязательно заметит сотрудника, который стремится попробовать себя в новом качестве и, вполне вероятно, предоставит ему возможность попрактиковаться не только в разных видах деятельности, но и поработать в более высоких должностях.
Выгода № 2: сотрудники, принимающие полномочия, будут иметь опыт и смогут подменить руководителя без ущерба для эффективности
Вполне вероятна такая ситуация, что менеджер, позитивно проявивший себя и постоянно стремящийся осваивать новые функции, в конце концов уйдет на повышение, и на какое-то время подведомственное ему подразделение фирмы останется без руководителя. Если раньше он не боялся делегировать свои полномочия подчиненным, такая ситуация не перерастет в проблему, поскольку сотрудники, знакомые с работой руководителя, легко смогут подменить его на какое-то время.
Да и в менее глобальных ситуациях (например, уходя в отпуск или уезжая в командировку) менеджер, склонный к делегированию, не будет беспокоиться, что в его отсутствие произойдет что-то непоправимое. Он будет знать, что сотрудники в его подразделении имеют и соответствующий опыт, и необходимые навыки, чтобы самостоятельно обеспечить эффективность работы, а при необходимости – и решение возникших проблем.
Выгода № 3: свободное время
Руководитель в современной организации – это, как правило, человек, загруженный, что называется, «под завязку». Ему приходится перерабатывать огромные потоки информации, работать с людьми, изучать документацию и еще находить время для обдумывания и принятия решений. Очевидно, что, не делегируя другим хотя бы часть своих полномочий, менеджер не сможет долго работать в таком ритме. Чтобы успеть все, он должен разгрузить себя, и, если он осознает все преимущества, которые дает делегирование, он сможет не только освободиться от части своей нагрузки, но и получить свободное время.
Многим руководителям кажется, что свободное время – это для них несбыточная мечта. Они мысленно представляют себе весь объем работ, которые необходимо выполнить за день, и видят, что не только рабочего, но и свободного времени им может не хватить. Пасуя перед бесконечной вереницей дел, каждое из которых представляется важным, они не хотят понять, что работа руководителя состоит вовсе не в том, чтобы стараться выполнить все задачи самостоятельно, а в том, чтобы обеспечить их выполнение другими людьми. Как только руководитель начинает понимать это и активнее осуществлять делегирование, свободное время появляется у него само собой.
Выгода № 4: личный прогресс
Принимая на себя ответственность за выполнение каких-либо новых заданий, сотрудники предприятия получают возможность развиваться и узнавать что-то новое. В этом смысле процесс делегирования является фактором профессионального роста. Осваивая все новые нюансы своей деятельности, работник начинает смотреть на нее с новой, более прогрессивной точки зрения, и, разумеется, ценность такого работника для предприятия в целом возрастает.
Но возможность личного развития получает не только сотрудник, принимающий новые полномочия, но и менеджер, их передающий. Для него делегирование будет уже фактором роста должностного. Переложив часть своих функций на другого и высвободив уходившее на выполнение этих функций время, менеджер может заняться самообразованием либо изучением функций вышестоящих руководителей, выявляя, в чем он может оказаться им полезным. Как первое, так и второе, несомненно, весьма положительно скажутся на его карьере.
Выгода № 5: улучшение взаимоотношений в коллективе
В организациях с высокой внутренней культурой, где важность делегирования ни у кого не вызывает сомнений и этот процесс протекает свободно и гармонично, как правило, гораздо меньше проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Не боясь делегирования не только второстепенных, но и важных заданий, руководство тем самым ощутимо повышает мотивацию сотрудников, что в конечном итоге приводит к более эффективному достижению целей всего предприятия.
В свою очередь работники организации, видя, что руководство доверяет им, приветствует проявление инициативы и открыто к восприятию новых идей, обязательно оценят такое внимание и будут благодарны за возможность развития и создание перспектив роста. Известно, что в хорошем настроении любое дело спорится, не говоря уже о том, что доброжелательная и комфортная обстановка как ничто другое способствует появлению новых идей.
Выгода № 6: появляется время для работы. с подчиненными
Поделиться книгой: