Зная за собой свойство забывать самые интересные эпизоды снов, «маленький менеджер» взял карандаш и, сидя на диване, сделал несколько записей в своем блокноте.
В 9:30 утра он уже спешил на свое рабочее место. Какая-то живая энергия несла его по лестнице на третий этаж. Пробегая по коридору третьего этажа, он впервые не посмотрел в сторону полуоткрытой двери с блестящей табличкой.
Александр Задорожный
Забудьте все, чему вас учили
Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому что не любит – и не любит, потому что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень-очень-очень любят учиться…
Потому что «учиться» в их представлении – значит ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе рассказывает о новых идеях мастеров управления; читать новые интересные книги этих самых мастеров управления; обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара или даже с настоящим бизнес-
Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чему мы «научились» таким вот способом, – еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо. И не более.
Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше, – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить
Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали
В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог – значит не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно кардинально
Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужны (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка, и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку, и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить
К кому бежать?
Разумеется, к нам – консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете!
Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь
Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все
И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали мук совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти других. Которые авторитетнее все
Не надейтесь. Не заставят
Потому что проблема заключается не в том,
Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно субъективно
Любые изменения компаний, закончившиеся провалом, упирались именно в неспособность компании в целом и ее людей в отдельности
Сначала внедрение, потом разработка
Обучение взрослых людей происходит только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала что-то разработать, а потом внедрять. Надо прежде всего начать действовать. И только потом – «разрабатывать», то есть вкладывать новое содержание в эти действия.
В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно действовать»… Это лишь оправдание бездействию.
Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее знать невозможно и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, сознание человека становится более восприимчивым к тому, как надо (или можно было) сделать это лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.
Моделируем изменения
Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться, – банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения кризиса, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития сотрудников, обучения и развития команд, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда взяться, потому что для поддержания существования можно работать и так.
Но воплощение любого проекта изменений влечет за собой ошибки, конфликты, кризис, непредвиденные нюансы, о которых раньше и не подозревали. И с этими побочными действиями нужно будет что-то делать.
Вы можете сказать, что первые изменения можно использовать для тренировки компании по выработке навыков успешного прохождения перемен. И будете совершенно правы.
Однако если цена проекта высока и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке заблаговременно и провести ее отдельно. То есть смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом браться за проект.
Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит, надо дать возможность вашим людям получить этот опыт и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их, а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что, дескать, «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких проигранных деловых игр (заметьте, не после одной, а после трех, четырех, пяти) люди наконец понимают, что «воз и ныне там», и только тогда начинают работать над ошибками.
Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?
Даешь конфликт!
Любая группа в процессе становления проходит четыре стадии. Вторая стадия – конфликт. Если вы прошли тренинг командообразования без единого конфликта, это отнюдь не показатель «хороших результатов тренинга». Это значит, что ваша команда осталась на первой стадии «начальной эйфории»; это значит, что конфликты встретят вас позже,
Конфликт необходим для сплочения команды. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете испытание конфликтом. Кроме того, чтобы научиться разрешать конфликтные ситуации, нужно прежде всего действительно в них оказаться. Вопрос лишь в том, что вы предпочитаете – учиться преодолевать конфликт в специально смоделированной, игровой, обстановке или в ходе работы над реальным проектом.
Из собственного опыта могу сказать, что многие очень способные команды начинают учиться
Сделали в модели – сделайте и в жизни
Хороший тренинг – по сути, это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1—2 месяца прожить столько событий и получить такой опыт, для накопления которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни[8].
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.
Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Воплотить в жизни все то, что вы сделали в тренингах. И разбор полетов, и преодоление конфликтов, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это «все-все-все» закрепится в жизни, можно считать, что компания
Как именно это делать – уже совсем другая история. Которая тем не менее начинается с одного простого, но самого главного шага.
Начать
Александр Сорокоумов
Бизнес как в сказке
Ванька Жуков и сети
Ванька Жуков, молодой человек 29 лет, устроившийся три месяца тому назад в крупную московскую оптовую фирму, остался после работы один в офисе. Дождавшись, когда директора разъехались по домам и дачам, он дрожащими руками налил себе чашку кофе из аппарата в приемной, взял с секретаршиного стола пачку листов чистой бумаги, новую шариковую ручку с логотипом компании, сел на вращающийся стул, положил перед собой на столе бумагу и стал писать. Прежде чем вывести первую букву, пугливо оглянулся по сторонам, покосился на двери и окна, на темные мониторы компьютеров и прерывисто вздохнул.
«Милый дедушка Константин Макарыч! – написал Ванька Жуков. – Пишу тебе письмо. Поздравляю с праздником и желаю тебе всего от Господа Бога. Нету у меня ни отца, ни маменьки, только ты у меня один остался».
Он перевел глаза на темное окно, в котором мелькали рекламные отблески расположенного напротив казино, и живо вообразил себе своего деда Константина Макарыча, отставного военного, брошенного еще в годы перестройки охранять оставленную войсками и поросшую ныне травой некогда секретную базу где-то за Уралом.
Глубоко вздохнул и продолжил писать: «А вчерась мне была выволочка. Начальник вызвал меня к себе в кабинет и с иезуитским ехидcтвом напомнил, что испытательный срок мой подходит к концу, а задача, поставленная передо мной: войти с товаром фирмы во все крупные торговые сети Москвы, а числом их восемь, – не выполнена. И обзывал меня пpи этом дедлайном и таргетингом, грозясь не выплатить зарплату. А чего там не выплачивать, если того, что выплачивают, хватает лишь на пиво
«Солодов» и чай «Липтон»; а за квартиру уж три месяца как не плочено, и хозяин грозится за неуплату продать меня каким-то узбеком на стройку. Милый дедушка Константин Макарыч, забери меня отсюда, сил нет больше терпеть, узбеком я боюсь. А в сети мне никак не войти, посуди сам, дорогой дедушка. Первая сеть, куда я ходил, называется «Ушан». Одно слово чего стоит. Магазинов у их то ли пять, то ли шесть, и каждый размером с наш райцентр, и товаров там немерено. Три недели кряду звонил я туда ежечасно, но окромя девушки ихней, телефонистки, никто более трубку не брал, а на письма, которые я им по компьютеру писал, ответа не было. Но все же удалось мне договориться о встрече с их барыней по закупкам, как – не спрашивай. Не спамши ночь, приехал я туда в условленное время, и сказали мне ждать, дескать, за мной выйдут. И часа не прошло, как вышли, я аж вспотел весь, ждамши. Уж потом земляк мой, Витек, объяснил мне, что у них тут принято так специально. Чтоб ждал их человек не менее получаса, для того чтоб вспотеть успел и все нервы потерял. Говорят, с такими разговаривать проще. А еще у них принято, чтоб встреч таких было не меньше трех. Но и это еще не все. Чтобы свой товар у них продавать, заплатить им нужно за каждый магазин по бюджету нашего райцентра, а потом еще платить за то, чтобы товар на полку был положен, да скидки дать такие, что прибылей не видать. Да еще с того, что они продадут, им денег в конце года перечислить, но и это еще не все. За проданный товар деньги они перечислят в лучшем случае не раньше чем через 60 дней. Это что же за торговля такая получается? А мыто думали, неграмотные такие, что у капиталистов все по Марксу должно быть: товар – деньги – товар. Ан нет, не с проданного товара они деньги зарабатывают, а с поставщиков, обдирая их как липку, до нижнего белья. А Москва, дорогой дедушка Константин Макарыч, – город большой, и кроме «Ушана» довелось мне побывать в «Ситро», «Амбарсторе», «8-м материке» и «Переулке». И везде одна и та же картина.
И подумалось мне тогда, что у них между собой договор какой или соревнование – кто больше поставщика обует и денег с него больше сорвет. Вот и вся честная торговля».
«Приезжай, милый дедушка, – продолжал Ванька, – Христом Богом тебя молю, возьми меня отседа. А то меня шпыняют и товар мой брать не хотят, хоть он и качественный и по цене хороший. Пропащая моя жизнь, хуже собаки всякой… Остаюсь твой внук, Иван Жуков. Милый дедушка, приезжай».
Сидельцы из мясного отдела, которых Ванька расспрашивал накануне, сказали ему, что письма печатаются на компьютере, а оттуда электронной почтой разносятся по всей земле. Ванька двумя пальцами перепечатал письмо, набрал адрес макарыч@деревня.ру, нажал кнопку «отправить».
Убаюканный надеждами, через час он сладко спал в вагоне метро, уносящем его в ненавистное Бутово.
Сергей Эйдельман
О простом решении вопроса кадрового
Жила-была Компания. Хорошая Компания, дружная. И люди в ней трудились все сплошь работящие, инициативные да мотивированные. А потому росла та компания не по дням, а по часам – быстро росла, супостатам-конкурентам на зависть. И все бы хорошо, да только год от года работать людям в той Компании все труднее становилось – дел-то все больше и больше становится, да и дела-то все новые, масштабные, времени уйму требуют. Но где ж его взять, время-то… А рост, глядишь, замедляется. Делать нечего – нужно подмогу искать. Кинули клич по агентствам кадровым – дескать, еще люди надобны, толковые, перспективные. Потянулись кандидаты в Компанию, да вот беда: простого рабочего найти – проблема малая. А вот с Начальниками подразделений сложнее получается: то неказисты кандидаты пришлые, то просят слишком многого. А то, бывало, возьмут Начальника нового, а он поработает месяц-другой да и откажется. Не прижился человек, не справился – что поделаешь. А время-то уходит, пока найдешь следующего – дела стоят, планы не выполняются. А конкуренты рады-радехоньки…
И собрались тогда Директор с Начальниками и консультантами пришлыми – стали думу думать, как делу помочь. Дело ясное – своих Начальников растить надобно. Да так растить-воспитывать, чтоб от работы не отымалось, да и денег на обучение лишних не тратилось. Перво-наперво, решили каждому Начальнику свои функции порасписывать, дескать, кто что делает. У кого-то десяток функций набрался, у когото три десятка, а у кого и поболее. Посмотрели, подумали, кое-какие функции друг другу передали – и понятнее стало, и удобнее. Потом постановили каждому Начальнику выбрать себе по Заместителю – из подчиненных, да потолковее. И не для звания Заместителя, как обычно принято, а для дела, по-настоящему. Да еще строго-настрого наказали каждому Начальнику все свои основные функции по очереди на Заместителе опробовать. Неделю одну функцию Заместитель вместо Начальника делает, неделю – другую… И так пока все до одной важные функции не перепробует. А Начальник смотрит, помогает, контролирует да сам себе пометки делает, что да как складывается.
Скоро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Но и полугода не прошло, как появилось в Компании племя новое, молодое да перспективное – Заместители. Каждый все функции своего Начальника по очереди на себе опробовал – и источники информации ему ведомы, и процессы-алгоритмы всякие, не испугается такой молодец работы новой, ответственной. А ежели не получилась функция какая-нибудь – не беда, зато ясно стало, как и чему учить теперь такого Заместителя. Того на курсы отправить, этого – на семинар или книжку какую умную присоветовать. Ну а коли многое не получается, другого Заместителя найти можно. И хорошо, что вовремя заметили, не то поставили б не того в Начальники. А кандидатов тьма-тьмущая – расти-то все хотят, отбою нет.
Пропала проблема у Компании – теперь всегда в запасе люди знающие, образованные да проверенные. Их и на новое дело поставить можно. Можно и Начальнику направление новое, сложное поручить – за него на старом месте проверенный Заместитель горою встанет. А ежели беда приключится, заболеет Начальник али супостат-конкурент его перекупит – не пострадает от того Компания, а то, глядишь, и выиграет. И Заместителям – прямая польза. Каждый из них теперь знает, что не просто так на работе штаны просиживает, одним сегодняшним днем живя. Есть теперь у них перспектива – ясная да заманчивая, оттого и мотивация крепнет. И инвесторы заморские не нарадуются – устойчива стала Компания, ничем ее не прошибешь, не остановишь роста бурного. Ну а коли устойчива, так и деньги в нее вкладывать – дело угодное. И пошла в рост Компания пуще прежнего – конкурентам на зависть, другим Компаниям наука. А консультант, по совету которого и появились в Компании Заместители, записал в книгу умную слова серьезные:
«Внедрение и полноценное использование института заместителей ключевых менеджеров приносит предприятию существенную практическую пользу, увеличивая устойчивость бизнеса по отношению к смене руководителей, способствуя формированию полноценного и надежного кадрового резерва, повышая мотивацию персонала и создавая основу для успешного роста и развития компании, увеличения ее инвестиционной привлекательности. Это в довольно короткие сроки и без дополнительных затрат может быть осуществлено силами самого предприятия путем организации постоянного контролируемого процесса поочередной тестовой передачи каждой из функций замещаемых лиц тщательно отобранным заместителям на временное исполнение».
Дмитрий Шустерняк
Сказочная жизнь
http://www.e-xecutive.ru/friday/articl
Команде КВН Ленинградского политехнического института посвящается…
Жизнь – штука сказочная! И все-то в ней сказочное.
Какую задачку регулярно решает русский маркетолог? Сказочную! Вызывает его обычным ясным днем директорбатюшка: «Значит так: пойди туда – не знаю куда. Принеси то – не знаю что». Спросишь его, бывалоча: «Шеф, а если конкретнее? Чего хочешь-то?» – «А не знаю чего. Не думал еще. Мне тут одна птичка знающая напела, что есть в Тридевятом царстве, в Тридесятом государстве, за горами высокими да за морями глубокими такое чудо невиданное – маркетинг называется. Он все может. Я тебя для чего на работу брал? Вот ты и думай, что мне надобно. Даю сроку три дня, и чтоб к завтрашнему утру было!»
Что делать? В сказках подобные задачки легко решает жена главного богатыря. Но я не Василиса Премудрая. Разве что Прекрасная. В общем, редкой красоты женщина. Бывает еще на свете такая красота. Но редко. Как быть? Прийти к шефу и сказать: «Я знаю адрес. Тут недалеко: пару дней лесом, потом неделю полем. Олени за три дня домчат. Проводника дам, спички дам, только езжай».
В сказках всегда так. По-сказочному. Чем дальше, тем страшнее.
На собеседовании сказок хоть отбавляй. Палаты царские, белокаменные. Едят на золоте, пьют на серебре. Ковры персидские. Обстановка заморская. А ты сидишь, как мышь внутри картонной коробки, дивясь на потолки по евростандарту, и самому (!) Государю-Амператору рассказываешь о своем житье-бытье! Думаешь, что ты, как самая настоящая Золушка, наконец-то встретила свою мечту. Ага. Наивная сыроежка!
Мне тут один француз сказал:
– Вы, русские женщины, все такие наивные! У вас переводчики все в КГБ работали. Это пропаганда была советская, чтобы заставить людей работать бесплатно. Знаешь, зачем принцу нужна была Золушка? У принца прислуга разбежалась из дворца. Очень жадный был, даже по нашим меркам. Экономил на всем. Даже на мыле. А Золушку ему порекомендовала Золушкина тетка. И никакая она была не фея. Торговала секонд-хендом, а Золушка у нее подрабатывала. За шмотки.
Нашим детям эту сказку с детства в назидание рассказывают, когда они плохо учатся. Если не будешь учиться, говорят, то пойдешь работать уборщицей. Будешь как Золушка – на трех работах и вся в обносках. Какие еще хрустальные башмачки?! Попробуй после уборки замка домой ноги доволочь! У вас, даже издав эту сказку на французском, переиначили ее содержание. А американский перевод знаешь? Американки тоже языки не учат. Им по телевизору сказали, что Золушка – карьеристка, а принц жил в Голливуде.
Я сначала подумала, что француз преувеличивает. Потом вспомнила, что в советские времена хрусталь было не достать, поэтому мало кто знал, что хрустальные туфельки тяжелее ботинок фабрики «Скороход». Да и сделать из старого платья выходной туалет для советской женщины – обычное дело. И про принца очень похоже. Я-то раньше думала, что эта история про замужество. А потом, поработав на просторах российского рынка, поняла, что мсье был очень даже правдив. Сказка – ложь, да в ней намек. Добрым девицам урок.
Реальность заставляет забросить девичьи мечты и иллюзии.
И когда, начистив перья, отполировав клюв до блеска в глазах, ты приходишь на собеседование, работодатель, расспросив тебя о житье-бытье, быстро понимает, что ты и есть та самая Золушка. И, умалчивая про разбежавшуюся прислугу и завалы мусора, как когда-то Кот Баюн, начинает тебе сказки рассказывать. И песни петь. Про золотые горы. Про Тридевятое царство, с которым заключено партнерское соглашение. И про синее море, находящееся в собственности компании. И как тебе повезло, что ты, маленькая и зелененькая, встретила Ивана Царевича, который превратит тебя в Василису Прекрасную. И ты, как доверчивый Чебурашка, зачарованно внимаешь, развесив уши, и соглашаешься бросить свое старое болото.
А потом… Потом ты просыпаешься. И понимаешь, что чары действительно рассеялись. И что, может быть, ты, конечно, и Василиса Прекрасная, но в следующий раз лучше заколдоваться в Премудрую. И никакой это не Иван Царевич или Бова-королевич. Насчет работы – настоящий Змей Горыныч, а насчет зарплаты – просто Кощей. И это не ты маленькая и зелененькая, а твой компенсационный пакет. «Твой коллега, работая в другой фирме, купил себе еще одну новую дачу. Вечером приду тебя душить. Твоя жаба».
Дела давно минувших дней. Преданья старины глу бокой.
И вот сидишь ты, озадаченная императивом директорским, и размышляешь: куда пойти, что найти? Есть один подходящий адресок. Но туда стоит сходить самому начальнику. Можно, конечно, наутро прийти к шефу и доложить: «Ваше Величество, в результате тщательного маркетингового анализа найдено одно местечко на рынке. Золотая ниша под солнцем. Не желаете ли прогуляться? Знаю адрес». Ну пошлю я его. Ну он пойдет. А куда я пойду? На все четыре стороны? Как былинный богатырь на перепутье у известного камня. Сзади – пройденный путь. Впереди путь закрыт, так как туда был послан директор. Оглядимся по сторонам? Свобода! Сказочно!
Сходим-ка налево. Опаньки! Наконец-то все «конкретно»! И «реально»! Сказочно! То, что нужно! Начинаешь разговаривать.
Сначала сказочное представление с объяснением состояния дел на пальцах: «Выше нас только звезды, круче нас…» и т.д. по тексту. Потом описание структуры и возможного карьерного роста в сказочной фирме: «На златом крыльце сидели: царь, царевич, король, королевич, сапожник, портной. Кто ты будешь такой? Отвечай поскорей, не задерживай добрых людей».
Представишься. Скажешь: «Так, мол, и так. От дела не лытаю, а токмо дело пытаю». А потом улучаешь момент и спрашиваешь: «Ну а я-то вам зачем? В сказочные царства так просто не берут. Я, конечно, в реальной жизни самая что ни на есть настоящая прекрасная принцесса, но мы же на работе! Как можно?! Мы, зелено-гороховые принцессы, все как одна девушки порядочные. Что надо-то?» – «Ну так выше же и круче. Типа обидно». – «Ну, ребята, значится, так. Звездами у нас заведует шоу-бизнес. В нашем шоу-бизнесе такие профи сидят! Из любого Буратино сделают мегазвезду. Без всякого шарманщика папы Карло. А можно и папаню пристроить. Только ключик позолотить нужно. Золота нет, есть только алмазы? Тогда советую космодром Плесецк. По здоровью не подходит? Таких не берут в космонавты? Ладно, подумаем. Что касается крутости… Эту проблему давно и надежно решает «Бленд-а-Мед». Проверено электроникой. Опыты по ящику уже десять лет показывают. Как не видели?! Телевизора нет? А что так? А платить сколько будете? Четыре сольдо в месяц?! Сач мач? Хум, как говорится, хау. Ну, про хау и про ноу-хау поговорим попозже. А вот про сольдо надо бы вашу бухгалтерию спросить. Все бухгалтера уже давно постигают мощь синергетического эффекта четырех сольдо. Полученное в результате пятое они тоже сдают. Как всегда – государству. Которое и назначает курс. И валютный, и лечения, и порт назначения. Давайте-ка взглянем на сальдо и прикинем, почем у вас нынче сольдо. Не, ребята, по такому курсу только пенсионеры работают. Для них это хорошая прибавка к пенсии. А я валюту не беру. Мне бы в рублях. Вы рубли, рубли давайте».
Так, налево сходили. Теперь пойдем направо. А что у нас направо? Как обычно. Направо песнь заводят: «Не счесть алмазов в каменных пещерах».
Поделиться книгой: