Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

Действовать в условиях психологического напряжения нелегко. Но ситуация усугубляется, когда мы путаем его с обычным стрессом. Мы не должны растрачивать психические, эмоциональные и физические ресурсы на не самые важные вещи. Этих ресурсов остается все меньше для того, чтобы противостоять настоящим напряженным ситуациям, а также помогать людям. Например, в разгар финансового кризиса 2008 года Рик Уодделл, CEO компании Northern Trust Corporation в Чикаго, находился в состоянии высокого психологического напряжения. В тот день, давая интервью одной из радиостанций, он рассказал, как его организация реагирует на кризис, и прокомментировал срочную новость о банкротстве еще одной компании. При этом Рик пытался убедить своих инвесторов, клиентов и сотрудников, что финансовое положение Northern Trust Corporation находится в наилучшем состоянии. Нет необходимости рассказывать о том, что творилось в душе Рика, когда через несколько минут после интервью он столкнулся в коридоре с Эндрю Стивенсом, директором по персоналу. Стивенс по положению был на три ступени ниже Рика и не знал, помнит ли его CEO. Он увидел Рика, выходящего из кабинета, и остановился, чтобы поприветствовать его.

Рик сказал: «Привет, Эндрю. Ты слышал, что сегодня утром… – Он замолчал, взглянул на Стивенса и продолжил: – А впрочем, все это не важно… Как у тебя дела?» К удивлению Стивенса, Рик не только помнил о том, что две недели назад у него умерла крестница, но, несмотря на тяжелое душевное состояние, нашел в себе силы расспросить Стивенса о его делах. Они немного поговорили, и Эндрю поблагодарил Рика за участие. Шесть лет спустя Эндрю вспоминал об этом случае, как будто это произошло вчера. «Я не знаю, откуда он взял силы расспрашивать о моих делах в то время, когда у него было много проблем и он находился в состоянии страшного психологического напряжения. Но я запомнил это навсегда и часто об этом рассказываю».

Мы помогли многим людям, научив их контролировать свою реакцию на психологическое напряжение при помощи простого метода. Ощущая напряжение, обязательно спросите себя: «Действительно ли мне нужно так остро реагировать на эту ситуацию? Или я попросту растрачиваю свои силы? Могут ли результаты моих действий в данный момент поставить под вопрос достигнутые мной успехи?»

Ваши ответы помогут понять, что это: серьезное психологическое напряжение или всего лишь стресс.

Описанный выше метод позволит снизить слишком сильную реакцию на психологическое напряжение – искаженное мышление, излишнее возбуждение, агрессивные высказывания. Одновременно он поможет побороть негативное влияние стресса. У вас останется больше сил, и вы сможете лучше подготовиться к действительно напряженной ситуации. Мы обнаружили, что, принимая стресс за психологическое напряжение, люди очень устают морально, и это становится главной причиной крушения карьеры и разрушения семьи.

Джон O’Доннелл не знал, удастся ли ему посадить «Кобру». Когда он обнаружил, что потерял посадочные полозья и у него остался запас топлива на сорок пять минут лёта, ни он, ни его курсант не были уверены в том, что их ожидает. Вероятность безопасной посадки была невысока. Но в этой ситуации Джон смог использовать несколько простых приемов, позволивших ему подавить ощущение напряженности, творчески мыслить, спокойно взаимодействовать с наземными службами и выбрать оптимальное решение.

Именно так мы должны поступать и на работе, и дома. Когда наступает момент, превосходящий по напряженности обычный стресс, мы нуждаемся в инструментах, при помощи которых можем преодолеть возникающие помехи нашим действиям.

В тот день O’Доннелл придумал, а наземный персонал реализовал идею платформы для посадки, которую срочно собрали из подручных материалов. Вспоминая об этом, он пошутил, что «садился словно на иглу». Испытывал ли Джон психологическое напряжение? Конечно. Были ли его действия безупречны? Видимо, нет. Но зачастую и не нужно стремиться к совершенству. Нужно просто решить возникшую задачу или проявить себя так, как того требует ситуация. Это удается сделать, если вы способны контролировать свое напряженное состояние и максимально использовать собственные внутренние ресурсы.

Глава 3

Природа психологического напряжения

Ранним утром 29 октября 2012 года ураган «Сэнди», самый крупный из зарегистрированных в Атлантике, обрушился на побережье Нью-Джерси, недалеко от Атлантик-Сити. Ураган стал вторым по размерам нанесенного ущерба (в июне 2013 года его стоимость оценили в 68 млрд долл.). Больше разрушений государству нанес только ураган «Катрина». От «Сэнди» в семи странах погибло не менее 286 человек.

13 ноября 2012 года губернатор штата Нью-Йорк Эндрю Куомо образовал комиссию, которой предстояло расследовать действия городских властей по подготовке и защите штата от нескольких ураганов, включая «Сэнди» и «Айрин».

Через несколько месяцев после начала следствия Джули Говард, исполнительному директору и члену совета директоров компании Navigant Consulting, позвонили и сообщили, что на следующий день в газетах появится статья, в которой ее компания будет упомянута в контексте расследования. Navigant – публичная консалтинговая компания, помогавшая организациям управлять связанными с риском операциями в энергетике, здравоохранении, строительстве и финансах. В их числе было энергетическое управление Лонг-Айленда (LIPA). Navigant в течение многих лет предоставляла ему консалтинговые услуги.

То, что Джули услышала по телефону, шокировало ее: в статье будет заявлено, что в отчете комиссии, помимо прочего, поднимут вопрос о связях Navigant с LIPA. И что комиссия рекомендует направить материалы расследования в окружную прокуратуру Бруклина для возбуждения уголовного дела. Конечно, вы можете себе представить состояние Джули, когда она положила трубку. Не было сомнений, что Navigant не совершила ничего противозаконного и в итоге все выяснится. Однако ущерб для репутации компании мог оказаться огромным.

Как это часто бывает в подобных случаях, Джули испытала большое психологическое напряжение, поскольку почувствовала необходимость немедленно реагировать на угрозу. При этом она находилась в условиях дефицита информации, и ситуация была неопределенной. Новая психологическая напряженность добавилась к другим стресс-факторам, которые постоянно испытывают руководители ранга Джули. Первый и важнейший из этих факторов – потребность всегда контролировать ситуацию. «Когда вы CEO, в компании не может быть встреч, которые кто-то кроме вас возглавит. Именно от вас ждут главного интеллектуального вклада, принятия окончательного решения в условиях неопределенности. Нравится вам это или нет, но подобные ожидания обязательно сопровождают того, кто занимает руководящую должность».

Джули всегда испытывала напряжение от необходимости постоянно выступать на публике. «Ты всегда в свете софитов, и тебе непременно нужно говорить что-то умное или воодушевляющее».

Джули также угнетала необходимость соответствовать ожиданиям. В основе состояния высокого психологического напряжения всегда лежат три фактора. Они – главные виновники волнений и страхов, а также наших неудач в минуты напряженности.

• Результат события или действия чрезвычайно важен для вас.

• Исход этого события или результат действия не предопределен.

• Вы ощущаете себя ответственным за исход дела и знаете, что о вас судят другие люди.

Чем важнее для вас результат, чем менее определен исход дела и чем сильнее ваше чувство ответственности (и ощущение давления соответствующих суждений), тем острее становится напряженность и тем выше вероятность того, что вам не удастся показать все, на что вы способны.

Итог очень важен для вас

Наш мозг первым делом воспринимает самые важные задачи. Их значимость обостряет напряжение, так как от решения сложных проблем не уйти. Поэтому столкновение с ощущением высокой психологической напряженности становится неизбежным. В доисторические времена наши предки при встрече с хищником либо делали максимум того, на что способны, либо погибали. Точно так же и мы, их потомки, в моменты высочайшего психологического напряжения испытываем ощущения, которые можно выразить так: «пан или пропал». Бьющий по воротам противника футболист либо попадает, либо промахивается. И в этой ситуации не важно, летел мяч по великолепной траектории или еле-еле попал в ворота. Главное – результат. Презентация, в ходе которой вам предстоит убедить аудиторию в исключительности своего маркетингового плана, может иметь либо положительный, либо отрицательный результат. Среднего не дано. В моменты высокого психологического напряжения также важен лишь результат ваших действий: вы либо добиваетесь успеха, либо терпите неудачу.

Конечно, сейчас мы не сталкиваемся с хищниками. Но по своей сложности моменты высокого психологического напряжения ни в чем не уступают таким ситуациям, где от успеха или неудачи зависит уже не жизнь, а самооценка. Мы хотим добиться успеха (или избежать неудачи) в решении тех задач, которые считаем важными. Другими словами, есть напряжение успеха и есть напряжение, чтобы избежать провала.

Исход не предопределен

Спортивные состязания и связанное с ними психологическое напряжение так сильно волнуют нас, потому что в большинстве случаев их исход не предопределен. Главная изюминка шоу The Amazing Race[8] («Удивительные гонки») состоит в неопределенности исхода. Вы не знаете, кто выиграет. Такая неопределенность развлекает нас как зрителей, но в ситуациях, когда мы оказываемся в центре событий, это нас вряд ли радует.

Для Джули неопределенность приняла три ипостаси. Первое – на что именно готовилась намекнуть пресса в связи с расследованием. Второе – как скоро ее компания могла бы получить от генеральной прокуратуры материалы с выводами по расследованию. И третье – каким образом вся эта ситуация повлияет на имидж и бизнес Navigant. Неопределенность создает основания для ощущения психологического напряжения.

Исследование Джона Хеннесси и Сеймура Левина раскрывает некоторые подробности того, какое влияние неопределенность оказывает на мозг и весь организм.

Ученые провели ряд экспериментов, в ходе которых на лапы животных подавались слабые разряды тока и одновременно измерялся уровень кортизола в их крови. Кортизол – это гормон, вырабатываемый корой надпочечников в ответ на стресс или психологическое напряжение. Он отвечает за самую первую реакцию человека на опасность: «бей, беги или замри».

Эксперименты показали, что самые большие выбросы кортизола не были связаны с силой подаваемого тока. Более всего на уровень гормона влияли изменения частоты импульсов. Чем они становились реже, тем большую неопределенность испытывали животные и тем больше кортизола выделяли их надпочечники.

Очень наглядно отрицательный эффект неопределенности демонстрируют статистические данные по заболеваемости язвой желудка среди жителей Лондона в годы Второй мировой войны. Известно, что повышенный уровень кортизола приводит к эрозии тканей, выстилающих стенки желудка, и к язвенной болезни. В годы войны центр Лондона ежедневно подвергался немецким бомбардировкам. В пригородах бомбежки были нерегулярными. Именно в пригородах, а не в центральной части столицы обнаружился более высокий уровень заболеваемости язвой желудка. Оказалось, что дело не в частоте и интенсивности немецких атак, а в их непредсказуемости. И именно это оказывало наиболее разрушительное воздействие.

Джон Коутс из Кембриджского университета исследует связь между неопределенностью, кортизолом и поведением человека. Около десяти лет он провел на Уолл-стрит, сначала в качестве независимого брокера, а потом работая с финансовыми деривативами[9] в банках Goldman Sachs и Deutsche Bank. После десяти лет, проведенных в мире финансов, Джон решил изучать нейрофизиологию в Кембриджском университете.

Джон и его команда выдвинули гипотезу, что ощущение физиологического возбуждения, которое брокеры испытывают в неопределенных ситуациях, а также психологическое напряжение оказывают сильное влияние на принимаемые ими решения. Особенно это относится к кризисным ситуациям и так называемым пузырям, когда банкротятся крупные финансовые структуры.

Джон считает, что физиологические характеристики трейдеров влияют на выбираемую им тактику ведения торгов. Другими словами, они предпочитают серьезно рисковать тогда, когда рынки идут вверх, и избегают риска, когда рынок идет вниз. Команда из Кембриджа провела ряд экспериментов в Сити, лондонском аналоге Уолл-стрит, чтобы подтвердить свою гипотезу. Для этого у трейдеров на бирже в течение дня брали определенные биологические маркеры.

Ученые обнаружили, что при тенденциях на понижение («медвежье» поведение рынка) содержание кортизола в крови брокеров достигало таких высоких показателей, что вызывало у них отторжение риска и подсознательную негативную оценку всей поступающей информации.

Кортизол – очень важный гормон, который в значительной степени определяет наши реакции в состоянии психологического напряжения. Главное – его влияние на наши когнитивные способности и умение быстро находить в памяти нужную информацию. Вместе с другим нейрохимическим веществом – адренокортикотропным гормоном (АКТГ), вырабатываемым миндалевидным телом, кортизол вызывает так называемое волнение ожидания и подавляет синтез тестостерона. Последний служит положительным возбудителем нашего поведения. В отсутствие тестостерона реакции замедляются, появляется рассеянность, а внимание концентрируется на негативных аспектах действительности. Это явление носит название «искажение внимания» и заставляет нас рассматривать все импульсы, исходящие от нашего окружения, как угрозы. Мы становимся более раздраженными, преувеличиваем негативные моменты. Коутс обнаружил, что неопределенность резко повышала содержание кортизола в крови брокеров, вызывала беспокойство и страх.

Наши далекие предки рассматривали окружающий мир как угрозу, потому что это соответствовало действительности. Обостренное восприятие угроз помогало доисторическому человеку проявлять осторожность. Однако нам такие реакции невыгодны, и часто они являются контрпродуктивными.

Например, когда брокеры подсознательно переключались на негативную информацию, они начинали меньше рисковать и, следовательно, пропускали удачные варианты сделок. Когда спортивная команда избирает тактику ухода от риска, ее игра становится консервативной и вялой. Игроки думают преимущественно о себе (как бы не сделать чего-то неправильного), и команда упускает решающие моменты, которые только и могут привести к победе. В результате она играет плохо.

Как писал Джон Коутс в своей книге The Hour Between Dog and Wolf, длительное воздействие кортизола на мозг человека приводит к отрицательному влиянию на два органа, расположенных в мозгу, – миндалевидное тело и гиппокамп. В миндалевидном теле сосредоточена наша эмоциональная память, а гиппокамп отвечает за перевод воспоминаний из кратковременной в долговременную память. Миндалевидное тело запоминает ощущения при психологически напряженных ситуациях. А гиппокамп хранит факты: что случилось, кто при этом присутствовал, чем все закончилось и какие можно сделать выводы.

В то время как количество рецепторов гиппокампа (где хранится фактическая информация) под воздействием излишнего кортизола уменьшается, число рецепторов миндалевидного тела при тех же условиях значительно увеличивается. Именно поэтому с течением времени мы все лучше помним свои прошлые эмоции и ощущения, но забываем давние факты и события.

Если уровень кортизола в крови человека постоянно высокий, мы чаще вспоминаем события, которые происходили при активном участии этого гормона. К ним прежде всего относятся наши неприятности и неудачи.

Другими словами, память человека может быть естественным образом перегружена тем, что происходило когда-то в психологически напряженные моменты.

Та неопределенность, с которой Джули столкнулась в связи с комиссией, могла вызвать в ее организме мощный выброс кортизола. Ей пришлось приложить немало усилий, чтобы не позволить себе мыслить слишком эмоционально в ущерб рациональности.

Джули описала это следующим образом: «Мне казалось, что я попала в центр торнадо и наблюдаю за картиной разрушения. Вы чувствуете, что вокруг вас все вертится с неимоверной скоростью. Вы видите, как в воздух поднимаются какие-то осколки и пыль. Но если вы что-то предпримете, вас затянет в этот водоворот».

Вы ощущаете себя ответственным за результат и знаете, что о вас судят другие

В психологически напряженных ситуациях успех или неудача находятся в ваших руках. Именно вы проводите переговоры с клиентом, говорите от лица команды.

Понимание того, что ее действия определят результат для компании, обострило у Джули чувство ответственности за собственную реакцию на расследование. Повышенное чувство ответственности, мысли о неудаче и связанном с ней общественном резонансе лишают нас способности концентрироваться на стоящей перед нами задаче.

Напряжение, которое испытывала Джули, было связано в основном с тем, что она постоянно думала, как поведут себя совет директоров, инвесторы, сотрудники компании, клиенты, а также члены ее семьи и друзья. Хотя совет директоров ее поддерживал, она чувствовала, что оказалась перед ними «как в аквариуме» и не имеет права допустить, чтобы кто-нибудь из членов совета занервничал. Бремя психологического напряжения определяется не только чувством ответственности – это категория понятная. Однако мы обнаружили, что добавляется еще один фактор – ощущение, что люди смотрят на нас и выносят свои суждения.

В каждом из нас заложена потребность, чтобы нас любили, уважали, считали своими, принадлежащими к данному сообществу. Когда мы чувствуем, что нас осуждают, или понимаем, что в напряженной ситуации будут критиковать, это может вызвать ощущение собственной неполноценности (достаточно ли я хорош?), замешательство (все ли я делаю правильно?) и даже самоуничижение (не выгляжу ли я глупо?).

Если нас осуждают и отторгают, то мы испытываем социальную боль, возникающую тогда, когда разрушаются социальные связи. Эта боль абсолютно реальна. Первым исследования по этой теме проводил Мэттью Либерман из Калифорнийского университета. При помощи инструментов нейровизуализации он показал, что за социальную боль отвечают те же участки головного мозга, что и за физическую. Например, при переломе руки вы с точки зрения неврологии испытываете такую же боль, как при потере любимого человека.

По мнению Либермана, «в разных странах и у разных народов существуют различные представления о том, насколько важны для нас социальные связи и взаимная зависимость от других людей. Здесь, на Западе, мы придерживаемся точки зрения, что мы относительно независимы от влияния окружающих в определении собственной судьбы. Однако я думаю, что это просто красивые слова, а не реальное положение дел. Результаты изучения мира животных, и особенно млекопитающих, показывают, что мы формируемся под мощным влиянием социального окружения и тяжело страдаем, когда социальные связи находятся под угрозой или разрываются».

Это во многом объясняет силу психологического напряжения в те моменты, когда для нас многое решается. Либерман полагает: «То, что заставляет нас испытывать боль, с точки зрения эволюции угрожает нашему выживанию. И наличие социальной боли подтверждает, что эволюция рассматривает социальные связи как насущную необходимость. Факт существования социальной боли меняет наши представления о мотивациях человека. Мы склонны считать, что человек эгоцентричен, а его поведение направлено на получение материальных благ, стремление избежать физических угроз и лишних усилий. Но учитывая наши сегодняшние знания о том, как социальная боль и удовлетворение от социальных связей тесно вплетены в оперативную систему головного мозга, мы понимаем, что они также являются источниками мотивации. Человек устанавливает социальные связи не только для того, чтобы получать материальные ресурсы от других людей. Быть членом того или иного сообщества – это мощный внутренний стимул».

Джон Тюркауф в 1992 году обнаружил в себе изменения в «системе мотивации». Тогда Джон сотрудничал с телекоммуникационной корпорацией MCI Telecom (теперь MCI-World.Com) в Чикаго. Успешно поработав на нескольких руководящих должностях, он был переведен в Атланту. Ему предстояло возглавить большой проект по улучшению клиентского обслуживания в компании. Тогда MCI быстро разрасталась, а клиентская служба не успевала за ней. Это наносило вред имиджу компании и ее репутации у клиентов.

Перед Джоном была поставлена задача решить проблему. Через неделю после того, как он появился в Атланте, руководство захотело поговорить с ним. За столь короткое время Джон, конечно, не успел войти в курс дел, однако согласился на встречу.

В начале 1990-х годов создание презентаций при помощи компьютерных программ (как это происходит сейчас, например в программе PowerPoint) было еще новым явлением. Единственная подобная программа была тогда у IBM, но Джон с ней не работал. Поэтому на встречу с руководством он пришел не со слайдами, а с желтыми листами ватмана.

В назначенное время руководство попросило Джона рассказать о своих идеях, используя слайды. Джон был обескуражен. У него не было слайдов. Более того, у него не было даже идей, как улучшить обслуживание клиентов. Пришлось срочно набросать что-то на листах ватмана, сделав подобие небольших плакатов.

Как вы можете предположить, все это не понравилось руководителям.

Мало того, что Джон не смог предложить хороших идей по решению возникших проблем. Он умудрился использовать куски бумаги сомнительного качества, что произвело неприятное впечатление. Джон ощутил всю глубину психологического напряжения ситуации и буквально окаменел. Он не мог ответить на самые простые вопросы руководителей. «Мой ум просто отключился… Им нужен был не разговор, а целая концепция. Через пять минут я понял, что моя карьера окончена».

И непосредственный руководитель Джона, и более высокопоставленный представитель посчитали выступление отвратительным. Они потеряли уверенность в том, что он справится с задачей. Джона немедленно освободили от занимаемой должности. Для него это стало сокрушительным ударом. Мысли о провале не давали ему спать несколько недель. Мучаясь от бессонницы, он все думал о своем позоре.

Через много лет Джон понял ошибку. Он был не готов к встрече, но не предупредил об этом. Он не попросил завершить беседу через пять минут, когда ему стало ясно, что пользы от нее не будет. И теперь Джон понимает почему. Тогда, в 31 год, это назначение стало для него первым знакомством с миром высшего руководства компании. Он полагал, что если признается в своей неподготовленности, то его осудят. Он боялся, что подведет своего руководителя в глазах вышестоящего начальника. Джон ощущал именно то острое социальное психологическое напряжение, о котором писал Либерман.

«Мне казалось, что я должен был со всем соглашаться, а на самом деле требовалось сказать твердое “нет”. В этом была моя ошибка… Я был молодым старшим менеджером и не представлял, как можно сказать, что не готов. Я не догадался даже схитрить и спросить своих руководителей, что они думают по данному вопросу. Я не сделал этого. Меня буквально раздавила мысль о том, что они подумают обо мне».

Отвлекитесь на время от проблемы и подумайте о нейрофизиологических и физиологических аспектах психологического напряжения. Все его характеристики – ощущение важности момента, неопределенности, ответственности перед другими и ожидание их суждений – вызывают у человека страх, беспокойство, ощущение неудачи, растерянность и стресс. Иногда подобные нейрофизиологические и физиологические реакции могут быть полезными, но только не в момент психологического напряжения. Если нашим предкам они помогали, потому что опасности тогда были конкретными и осязаемыми, то в наше время эти «первичные реакции», сковывая мысли, могут помешать проявить себя наилучшим образом.

Что сделала Джули после разговора по телефону о расследовании комиссии? Она не пошла в театр с семьей и вместо этого встретилась с председателем совета директоров Navigant, чтобы подготовить план действий. Реакция на звонок оказалась хорошо продуманной. Джули это удалось, потому что она справилась со своими эмоциями в напряженной ситуации.

К счастью, ей удалось контролировать свои волнения и страхи при помощи методик, о которых мы расскажем далее. Среди них замедление дыхания, мысленная отстраненность и «замирание», чтобы сконцентрироваться на нужных вещах. Если не соблюдать осторожность, то можно сконцентрироваться на ненужных, даже вредных и по сути несущественных аспектах. Джули говорит: «Вы должны быть уверены в том, что имеете достаточно времени, чтобы оценить ситуацию и принять лучшее из возможных решений. И оно должно быть таким, чтобы вы больше не сомневались в его правильности».

Умение брать ответственность на себя – одна из сильных сторон Джули. «Другие CEO сразу же собрали бы совет директоров и попросили о помощи. Вместо этого я только встретилась с председателем совета и сказала ему, что готовлюсь оценить ситуацию, посоветоваться с главным юристом и предложить совету план действий». Она хотела убедиться, что на совете директоров сможет сказать что-то ободряющее, понимая, что все будут удручены событиями.

Результат

Добросовестно подготовившись, Джули предложила совету директоров свой план, который был одобрен. Они решили немедленно обратиться в генеральную прокуратуру и предложить свою помощь, чтобы как можно быстрее закончить расследование и прийти к заключительным выводам. Они пообещали следователям и членам комиссии предоставить любую имеющуюся в распоряжении компании информацию. Совет директоров также попросил комиссию высказать претензии к Navigant, чтобы предпринять все необходимые действия. Следователи генпрокуратуры высоко оценили подход компании и завершили расследование без указаний на какие-либо правонарушения с ее стороны. Navigant добилась выгодного для себя результата, которого Джули ожидала с самого начала, и смогла успокоить акционеров, клиентов и сотрудников. Главную роль в этом сыграла честная и открытая позиция Navigant, которой она придерживалась на всем протяжении процесса.

Моменты высокого психологического напряжения в вашей жизни

Вспомните моменты высокого психологического напряжения в вашей жизни. Волнение перед встречей с новым клиентом. Страх перед презентацией. Смущение от оплошности при общении с руководителем. Составьте список ситуаций, в которых для вас высока вероятность столкнуться с психологическим напряжением. Подумайте о тех мыслях и ощущениях, которые вы с ними связываете. Почему так важна эта презентация? Что вселяет в вас неуверенность перед встречей с руководством? Каковы реальные последствия вашей неудачи на презентации? Перед кем вы чувствуете ответственность и реальны ли ваши опасения за результаты вашей деятельности? В процессе работы с олимпийскими чемпионами или такими клиентами, как Джули Говард из Navigant, мы пришли к выводу, что если вы сумеете понять, какие чувства и мысли вызывает у вас психологическое напряжение, то ваши шансы не позволить эмоциям помешать вам возрастут.

Глава 4

Анатомия психологического срыва

Случаи, ставшие уже типичными.

• Хорошо отрепетированная презентация почему-то не удается.

• Актер путается в строчках, которые он прежде произносил десятки раз.

• Студентка забывает хорошо известную ей математическую формулу как раз в день экзамена.

Одно дело – испытывать негативное влияние напряжения. Но выполнить задание ниже своих возможностей – это уже совсем другое, это называется «срыв». И мы убеждены: понимание того, как и почему это случается, способно снизить количество подобных случаев, благодаря чему вы смогли бы в самый ответственный момент показать все, на что способны.

Страшный сон артиста

В 1950-х годах понятие «срыв» использовалось главным образом для описания неправильного поведения спортсменов в соревнованиях. Когда великий Джеки Робинсон в матче бейсбольных команд Dodgers и St. Louis Cardinals схватил себя за горло, чтобы показать судье Биллу Стюарту, что тот ошибся, не засчитав очко его команде, Стюарт удалил его с поля. В 60-х слово «срыв» стало употребляться как синоним провала команды в одной или нескольких играх. Это произошло после того, как бейсбольная команда Philadelphia Phillies проиграла St. Louis Cardinals в важнейшем матче, в котором вела со значительным перевесом в счете. Затем в оставшихся двенадцати встречах чемпионата Philadelphia Phillies проиграла подряд еще десять раз и потеряла шансы на победу в национальном первенстве.

Мы всегда узнаем срыв, когда видим его. В спорте это проигрыш спортсмена или команды, от которых ждали победы. Или это утрата значительного преимущества, возникшего на начальном этапе соревнований. Конкуренция в спорте, бизнесе, учебе, искусстве всегда порождает победителей и проигравших. Однако срыв связан скорее с ожиданиями успеха, чем с самой неудачей. Например, вы можете проиграть соревнования, но не допустить срыва, или сделать блестящую презентацию, но не получить работу. Срыв – последствия психологического напряжения, а не результат.

Молодой человек, осваивающий азы управления автомобилем, не соревнуется со своими друзьями и не обязан «выиграть», чтобы получить права. Он просто должен продемонстрировать определенные навыки вождения. Если раньше он не раз хорошо парковался, но в присутствии инспектора патрульно-постовой службы не смог этого сделать, значит, он допустил срыв. Если это случается во второй раз, то друзья будут уговаривать его на третью попытку, что только усилит психологическое напряжение. То же самое может случиться со студентом, который собирается выступить перед сокурсниками. Еще вчера вечером он прекрасно знал текст, но когда на него смотрит целая аудитория, он забывает слова, говорит сбивчиво, нервничает. Он сам чувствует, что сорвался.

Наверняка каждый из нас испытывал нечто подобное. У вас есть замечательная идея, и вы хотите рассказать о ней руководителю. Он дает десять минут, чтобы вы изложили суть. Через десять минут вы выходите из его кабинета, бормоча: «Я все испортил. Нужно было сказать ему…» В такие моменты, когда вы хотите показать все, на что способны, вы испытываете синдром субоптимальной демонстрации своих возможностей.

Обратите внимание на слово «хотите». Срыв случается только тогда, когда человек хочет показать себя в какой-то ситуации с наилучшей стороны. Баскетбольная команда может растерять свое преимущество в 12 очков перед более слабым клубом в течение последних минут матча. Если они уже выиграли чемпионат в своей подгруппе, то у них мало мотивации к победе. Так что их не слишком блестящая игра объясняется именно недостатком мотивации, а не срывом. То же самое относится к выпускнику, который уже практически поступил в университет, поэтому не очень старательно учит химию. Он не сорвался, а просто перестал напряженно учиться, потому что нужный ему результат уже почти достигнут.

Если мы постоянно доказываем окружающим, что способны решать ту или иную задачу, то ее невыполнение расценивается как срыв. Если вы гольфист-любитель и не попадаете в лунку с одного метра, потому что вас уже ждут к обеду, то вас нельзя обвинять в срыве. Но когда Тайгер Вудс, Фил Микельсон или Рори Макилрой, которые забивают с метра в 98 случаях из ста, вдруг промахиваются, можно говорить, что у них произошел срыв. В главе 1 мы рассказывали, что игроки НБА точнее пробивают штрафные броски в ситуациях, когда не ощущают психологического напряжения. Другими словами, в состоянии напряжения они играют ниже своих возможностей и, следовательно, близки к срыву.

Как психологическое напряжение приводит к срыву

В основе любых наших действий лежит сложное взаимодействие трех факторов: 1) физическое возбуждение; 2) мыслительная активность и 3) поведенческая мотивация. Эти факторы действуют как единая система, и каждый из них влияет на два других. Рассмотрите последний случай, когда вы испытали сильные эмоции, и сразу же припомните, как быстро проявились у вас физиологические признаки возбуждения, а также то, какое влияние они оказали на ваше поведение и принятие решения.

Чтобы эффективно действовать в условиях психологического напряжения, вы должны уметь использовать эти факторы. То есть нужно уметь контролировать свое физическое возбуждение, сохранять ясность мысли и в своих действиях не выходить за рамки ваших реальных способностей.

Психологическое напряжение мешает вашим действиям и мыслям, потому что подрывает слаженную работу описанной выше системы. В минуты напряжения резко возрастает частота сердцебиения, ваше мышление становится искаженным. Если вы делаете вывод, что напряженный момент напрямую связан с выживанием, то у вас возникает страх, что делает этот момент еще более угрожающим. В результате вы утрачиваете контроль над своим физическим возбуждением, когнитивными способностями и возможностью действовать максимально эффективно.

Хотя помешать вам могут многие факторы, одна из наиболее часто упоминаемых причин срывов – сбои в функционировании памяти. Они либо заставляют забывать информацию, необходимую в данный момент, либо мешают выполнять действия, которые до сих пор вы успешно и многократно совершали (например, выступали на музыкальном конкурсе, забивали последний мяч в лунку или проводили презентацию).

Рабочая память помогает анализировать информацию, формировать суждения, восстанавливать в памяти ранее полученные сведения и принимать решения. Ваша память хранит нужную информацию всегда, в том числе и в напряженные моменты. В день важного экзамена вы хотите, чтобы рабочая память вашего ребенка была заполнена только необходимыми сведениями.

Другая система нашей памяти носит название «процедурная». Процедурная память отвечает за действия, которые вы уже успели отработать: удары в теннисе, парковка или хорошо отрепетированная презентация. В моменты психологического напряжения этот вид памяти помогает действовать автоматически, без видимых усилий.

Хотя функционируют эти два вида памяти по-разному и за каждую отвечают различные участки головного мозга, объединяет их одно: если хотя бы одна из них дает сбой во время действия, результат один и тот же – срыв.

В бассейне с «акулами»

Ким Адамс Нельсон появилась в телешоу Shark Tank («В бассейне с акулами»), чтобы заработать деньги на собственную пекарню. Мы подробно расспросили ее обо всем, чтобы понять, что она чувствовала в этот психологически напряженный момент.

В этом телешоу участники выступают перед жюри, состоящим из пяти человек, и рассказывают о своем бизнесе. Их цель состоит в том, чтобы один из членов жюри инвестировал в их дело в обмен на долю в активах компании. В течение двух-трех минут выступающие должны доходчиво и убедительно рассказать о своем проекте и доказать его ценность и перспективность. Главная цель – найти подход к жюри, чтобы побудить одного из них инвестировать в бизнес. Это мероприятие, связанное с риском, – прекрасный образец ситуации с высоким психологическим напряжением. Многие бизнесмены, решив участвовать в телешоу, сталкиваются с настоящей проблемой. Если их бизнес привлечет инвестиции (и внимание СМИ), то они выживут. Если нет – они потеряют все. Столь высокий уровень напряжения и те эмоции, которые оно вызывает и у участников, и у зрителей, позволил программе получить очень высокий рейтинг.

Ким, пятидесятилетняя владелица небольшой пекарни в Южной Калифорнии, никогда прежде не слышала об этом телешоу. Но однажды подруга предложила ей отправить заявку на участие в нем и пятиминутное видео о своем бизнесе.

Легко понять, почему перспектива появиться в телешоу была связана для Ким с большим психологическим напряжением. Для нее был очень важен результат. Ведь если бы ей удалось привлечь инвестиции, а аудитории понравилось бы ее выступление, то она получила бы значительную финансовую и маркетинговую выгоду для своей компании. Она не знала, как пройдет шоу, и никогда не участвовала в телепрограммах. Сможет ли она произвести хорошее впечатление? И, что еще важнее, сумеет ли привлечь деньги? Она несла всю ответственность за свое решение выступить. Таким образом, речь шла о том, получит ли она инвестиции и новые возможности. Ее семья, друзья, сотрудники пекарни, а также зрители и потенциальные покупатели – все внимательно смотрели шоу. И Ким не хотелось разочаровать их или поставить себя в унизительное положение.

Когда мы говорили с Ким, нам стало ясно, почему ей дали шанс: она очень привлекательная, позитивно настроенная женщина, с энтузиазмом рассказывавшая о своей компании и продуктах. К тому же она оказалась очень искренней. На нашей встрече она была в той же черной футболке с надписью Daisy Cakes, которую надевала на телешоу.

Ким выросла в Южной Калифорнии. Имея троих детей, она постоянно готовила и особенно часто занималась выпечкой. Две ее бабушки, Нелли и Нервиль, а также ее двоюродная бабушка Дэйзи учили ее этому с юных лет. Секретом их выпечки были свежайшие яйца (прямо из-под кур), тщательно просеянная мука и кремы на основе сметаны. До сих пор Ким не использует в своих кондитерских изделиях никаких искусственных ароматизаторов или консервантов. Свое первое сладкое изделие – желтую булочку с шоколадным кремом – Ким продала, когда ей было всего десять лет.

Позже она служила менеджером в двух ресторанах и вела классы кулинарии. В 2009 году Ким решила открыть свое дело – пекарню – и назвала ее в честь своей бабушки Daisy. В первый год работы Ким, ее мать и помощник продали выпечки на 27 000 долларов, главным образом при помощи ярмарок и некоммерческих организаций Junior League. Их булочки стали хитом сезона. В следующем году они продали их уже на 85 000 долларов.

Летом 2010 года Ким позвонила подруга и рассказала о телешоу. Подруга считала, что Ким обязательно должна себя в нем попробовать. Ким решилась и заполнила в интернете анкету. На следующий день позвонила редактор и сообщила, что хочет поговорить с ней о бизнесе, но пока не обещает участия в программе. Ким согласилась. В течение лета она общалась с двумя продюсерами. Они отрабатывали содержание и отдельные элементы трехминутного выступления. На тот момент окончательного решения об участии Ким еще принято не было. Наконец Ким объявили, что она выбрана для участия в шоу, и попросили заполнить официальное заявление. Она заполнила 27-страничную форму, приложила к ней свой оригинальный пятиминутный ролик и стала ждать.

В один прекрасный осенний день Ким позвонили ее продюсеры и сообщили, что ее шансы попасть в программу очень высоки. Никаких гарантий того, что это произойдет во втором сезоне, пока не было. Но все же она стала на шаг ближе к своей цели.

На следующий день ее пригласили в Лос-Анджелес для представления своего эпизода. Вечером в гостинице она увидела еще человек 15–20 таких же, как она, которые должны были выступить перед руководством программы с рассказами о своем бизнесе. Всего из восьмидесяти кандидатов отбирали пятнадцать участников. Даже если бы Ким удалось получить официальное предложение об участии в программе, это еще не означало, что она реально появится в телеэфире.