Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Самые великие из лидеров компаний стремились к росту — росту эффективности, влияния, творческого потенциала, человеческого капитала, — но не желали роста, который подрывает долгосрочную стоимость. И уж точно они не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий а «великий» — не обязательно «большой».

Нарушение «закона Паккарда»

Поясню, что проблемы стадии 2 вызваны не ростом perse, а неконтролируемым, иррациональным стремлением к большему. Хотя история Merck ярко демонстрирует опасность одержимости ростом, можно заметить характерное для стадии 2 поведение и во множестве других форм. Иррациональность — это судорожные метания в сторону того, что вас на самом деле не увлекает. Иррациональность — это действия, не согласующиеся с вашими ключевыми ценностями. Иррациональность — это серьезные вложения в новые области, где у вас меньше возможностей, чем у ваших конкурентов. Иррациональность — это бросаться очертя голову в деятельность, которая не соответствует вашим экономическим возможностям и имеющимся ресурсам. Пристрастие к росту — это тоже иррациональность, равно как и пренебрежение основным бизнесом во имя нового рискованного проекта. Использование компании в качестве инструмента для того, чтобы стать успешным человеком, получив больше богатства, больше славы, больше власти за счет долгосрочного успеха бизнеса, — это иррациональность. Предательство своих ценностей или потеря из виду главной цели в погоне за ростом и экспансией — это иррациональность.

Одним из наиболее разрушительных проявлений стадии 2 является нарушение «закона Паккарда». (Мы назвали его так в честь сооснователя HP Дэвида Паккарда, так как этот закон появился благодаря мысли Паккарда о том, что великая компания погибнет скорее из-за неспособности «переварить» слишком много возможностей, чем из-за «истощения» в результате их отсутствия71. По иронии судьбы, как мы увидим позже, когда перейдем к стадии 4, HP сама нарушила «закон Паккарда».) «Закон Паккарда» заключается в том, что ни одна компания не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое количество специалистов для обеспечения этого роста, и при этом оставаться великой компанией. Хотя мы уже обсуждали «закон Паккарда» в одной из наших предыдущих книг, более глубоко мы поняли его, посмотрев сквозь призму упадка компаний: если великая компания стабильно наращивает выручку быстрее, чем свои возможности по привлечению достаточного количества правильных людей для обеспечения этого роста, она обречена не просто на стагнацию — она обречена на упадок.

Успех любой компании зависит в первую очередь от наличия способных управлять собой и мотивировать себя сотрудников — это ингредиент № 1 культуры ответственности, — а вовсе не от наличия жестких правил и бюрократии. Я исхожу из прямо противоположного. Если у вас правильные сотрудники, принимающие на себя ответственность, вам не нужно много бесчувственных правил и бессмысленной бюрократии! (Краткий анализ наличия правильных людей на ключевых позициях вы найдете в приложении 5.)

Но на стадии 2 компании могут попасть в порочный круг. Вы нарушаете «закон Паккарда» и начинаете ставить на ключевые позиции неправильных сотрудников, а чтобы компенсировать их профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников (поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к усилению бюрократии для компенсации увеличения количества неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, вы оказываетесь зараженными вирусом посредственности.

Если бы я хотел выделить один главный признак, который мог бы служить сигналом тревоги, это была бы уменьшающаяся доля ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. В любое время дня и ночи 365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: какие позиции в вашей компании являются ключевыми: о какой их доле вы можете с уверенностью сказать, что она занята правильными сотрудниками: каковы ваши планы по увеличению этого количества: что вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет ключевую позицию?

Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я — единственный человек, отвечающий за х и у. Когда я оглядываюсь по сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту ответственность». Когда в нашу исследовательскую лабораторию приходят руководители компаний, я иногда начинаю разговор с просьбы представиться, но не называть свои должности, а описать границы своей ответственности. Для некоторых это не составляет труда, но те, кто потерял (или еще не создал) культуры, основанной на самодисциплине сотрудников, находят мой вопрос ужасно сложным.

Когда Bank of America рос и становился великой компанией, ответственность за серьезные решения в отношении выдачи кредитов лежала непосредственно на плечах кредитных менеджеров, рассредоточенных по всей Калифорнии; чтобы найти ответственного за состояние своего кредитного портфеля, кредитному менеджеру в Модесто, Стоктоне или Анахайме достаточно было посмотреть в зеркало. Однако к тому моменту, когда начался упадок Bank of America, эта концепция ответственности была подорвана наличием примерно сотни кредитных комитетов, которым для принятия решений требовалось аж пятнадцать подписей. Кто тот единственный человек, который отвечает за решение по кредиту? Если я провел заявление о выдаче кредита через десяток комитетов и получил пятнадцать подписей, видимо, это не моя вина, если выданный кредит превратится в безнадежную задолженность? Ответственность несет кто-то другой — система! Посредственный кредитный менеджер может спрятаться за бюрократию, а обладающих самодисциплиной сотрудников будет все больше угнетать положение дел, при котором созданная система компенсирует некомпетентность их коллег. Как заявил в то время один из руководителей

Bank of America, «одной из главных трагедий этой компании стала потеря множества хороших молодых людей из-за того, что мы не были меритократией»72.

В ходе наших исследований мы обнаружили, что, когда собирается команда исключительных лидеров и принимает ряд хорошо подготовленных решений, компания демонстрирует резкий скачок эффективности. Удастся ли ей сохранить высокие результаты, зависит в первую очередь от того, продолжат ли ею руководить правильные менеджеры, и здесь мы переходим к последнему разделу рассматриваемой стадии.

Проблема преемственности власти

15 марта 44 года до н. э. в театре Помпея истек кровью Гай Юлий Цезарь, которому заговорщики нанесли 23 колотые раны. В завещании Цезарь назвал наследником своего внучатого племянника Октавиана. В то время Октавиану было всего восемнадцать, и по сравнению с давними соратниками Цезаря Марком Антонием и Клеопатрой (матерью сына Цезаря) он выглядел слабым игроком, не представлявшим опасности для врагов Гая Юлия. Но уже в 42 году до н. э. Октавиан уничтожил их, оказавшись способным учеником в академии власти. Он собрал легионы преданных Цезарю солдат в «частную» армию, а затем пошел наперекор Марку Антонию и Клеопатре. Одновременно с этим Октавиан легитимизировал свою власть в глазах Сената, искусно отвергая почести, которые могли показаться противоречащими римским традициям, не отказываясь лишь от властных полномочий — разве что протестуя для вида, — которыми наделял его сенат. За двадцать лет шаг за шагом Октавиан превратился в первого императора Рима, известного под именем Август. Он правил империей более сорока лет.

В своей чудесной книге Emperors of Rome («Императоры Рима») профессор Гаррет Фейган описывает Августа как одного из наиболее эффективных государственных деятелей в истории человечества. Он объединил Рим и прекратил гражданские войны, которые разрывали республику на части73. Он перестроил систему управления, установил мир, расширил границы империи и повысил уровень благосостояния ее граждан. Он избегал вычурности, жил в сравнительно скромном дворце и проявлял необычайную гениальность в деле политического маневрирования, достигая своих целей в основном за счет «советов», а не путем применения формальной юридической или военной власти.

Но Август не смог решить хроническую проблему, которая очень сильно навредила империи в последующие века, — преемственность власти. После Августа Рим переходил из рук в руки между компетентными лидерами и деспотичными, даже полубезумными тиранами вроде Калигулы или Нерона. И хотя падение Римской империи нельзя объяснить исключительно проблемой преемственности власти, Август не смог создать механизм, который обеспечивал бы эффективную передачу власти новым поколениям выдающихся лидеров.

Руководители, которые не могут обеспечить преемственность власти, направляют свои компании на путь упадка. Иногда они слишком долго ждут, иногда вовсе не думают о преемнике, иногда им не везет и выбранный ими преемник покидает компанию или умирает, иногда они сознательно стремятся к неудаче своего последователя, а порой просто делают опрометчивый и неверный выбор. Но в любом случае один из наиболее заметных признаков надвигающегося упадка — это переход власти в руки лидеров, которые не способны соответствовать предшественнику и/или не готовы делать то, что должно быть сделано для того, чтобы компания оставалась великой.

Во всех проанализированных нами случаях упадка, кроме одного (этим исключением была Circuit City), мы наблюдали признаки проблем с преемственностью власти в конце второй стадии. Как минимум в одной из утративших величие компаний мы наблюдали следующие проблемы.

~ Деспотичный лидер не готовит сильного преемника (или отталкивает от себя сильных кандидатов в преемники), тем самым создавая вакуум власти в момент своего ухода.

~ Способный руководитель неожиданно умирает или покидает компанию, не оставив после себя достойного заместителя, который мог бы сразу занять его место.

~ Сильный кандидат в преемники отказывается от возможности стать руководителем.

~ Сильный кандидат в преемники неожиданно покидает компанию.

~ Совет директоров резко делится на сторонников и противников назначения нового лидера, создавая наверху корпоративной иерархии противостояние «мы» и «они».

~ Лидеры остаются у власти как можно дольше, а затем передают компанию в руки руководителей, которые опоздали с развитием своей карьеры и считают нужным оставить все как есть.

~ Семейный подход в монархическом стиле ставит членов семьи выше «чужаков» независимо от того, кто из них обладает лучшими лидерскими качествами.

~ Совет директоров назначает руководителя со стороны, но тот не разделяет ключевые ценности компании и отторгается ею, словно вирус.

~ Компания хронически неспособна подобрать правильного руководителя.

Из того, с чем мы столкнулись при подготовке книги, можно сделать вывод, что переоценка своих возможностей на второй стадии начинает нарастать после ухода из компании выдающегося лидера. Возможно, тот, кто становится у руля после него, чувствует дополнительный прессинг и считает, что должен быть сильным, агрессивным и обладать ясным видением, чтобы соответствовать предполагаемым ожиданиям предшественника или иррациональным запросам фондового рынка, в результате этого вторая стадия только углубляется. Или. возможно, выдающиеся лидеры выбирают менее способных преемников в бессознательном (а возможно, даже в сознательном) стремлении выиграть на их фоне. Но какими бы ни были исходные причины, когда компании на второй стадии переоценивают свои силы и плохо организуют передачу власти, они. как правило, быстро двигаются к третьей стадии и далее.

Во время проведения исследования я скептически относился к проблеме лидерства, видя свидетельства того, что компании со сложной структурой становились великими в результате усилий более чем одного исключительного индивидуума. Лучшие руководители из тех, которых мы наблюдали, были достаточно умны для того, чтобы не считать себя столь уж значительными, и признавали необходимость создания управленческой команды и развития корпоративной культуры, основанной на ключевых ценностях, которые не зависят от одного лидера. Но в случае упадка компаний мы видим более выпуклую роль человека, обладающего властью, и эта роль не самая благовидная. Поэтому, несмотря на то что я остаюсь скептиком в вопросе лидерства, эти свидетельства приводят меня к отрезвляющему заключению: как правило, даже выдающийся лидер не может в одиночку обеспечить устойчивость великой компании, зато плохой руководитель, наделенный властными полномочиями, способен практически в одиночку разрушить ее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 2

• НЕОБОСНОВАННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РОСТУ, ПОДМЕНА «ВЕЛИКОГО» «БОЛЬШИМ»: успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю пропасти.

• ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ БЕСПОРЯДОЧНЫЕ МЕТАНИЯ: компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности развивать экономику или ресурсы компании?

• СНИЖАЮЩАЯСЯ ДОЛЯ ПРАВИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ НА КЛЮЧЕВЫХ ПОЗИЦИЯХ: доля правильных сотрудников на ключевых позициях снижается из-за ухода таких сотрудников и/или из-за того, что компания переросла свои возможности находить достаточно людей для обеспечения роста при сохранении качества (то есть нарушила «закон Паккарда»).

• ЛЕГКИЕ ДЕНЬГИ ПОДРЫВАЮТ КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК: компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки, вместо того чтобы повышать ответственность.

• БЮРОКРАТИЯ ПОДРЫВАЕТ ДИСЦИПЛИНУ: система бюрократических правил подрывает этику свободы и ответственности, которая характерна для корпоративной культуры, основанной на самодисциплине; сотрудники все больше думают в терминах «работы», а не «ответственности».

• ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ ВЛАСТИ: компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, в результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

• ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ПРЕВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ: руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг, — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

Стадия 3: отрицание риска и опасности

* Великие компании играют по-крупному, но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium74.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/5

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах76. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.

Но к 1996 году, спустя годы после отставки Гэлвина (и начала финансирования проекта), Iridium выглядел гораздо менее привлекательно. Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 году и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону. Устройство величиной с кирпич, которое работало только под открытым небом (в прямой видимости спутника), оказалось гораздо менее полезным, чем традиционный сотовый телефон. Сколько людей согласились бы тащить с собой кирпич через полмира только для того, чтобы каждый раз спускаться на лифте и выходить на улицу для совершения дорогостоящего звонка, или же просить водителя такси остановиться, потому что позвонить в офис можно, лишь стоя на тротуаре? Спутниковый телефон Iridium стоил $3000, а минута звонка — от $3 до $7, притом что цены на мобильную связь продолжали падать. Конечно, людей в удаленных регионах Iridium мог привлечь, но в удаленных регионах отсутствовали те, в ком нуждался Iridium, — потребители. Не так много жаждущих позвонить с Южного полюса или с вершины Эвереста!7

Когда в 1985 году инженеру из Motorola пришла в голову идея Iridium, мало кто мог предположить, что сотовая связь будет обеспечивать почти повсеместное покрытие. Но к 1996 году эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы. Тем временем Motorola добилась пятикратного увеличения выручки с $5 млрд до $27 млрд, подпитанного сделанным в духе стадии 2 обещанием удваивать размер компании каждые пять лет (эта цель была принята после отставки Роберта Гэлвина)74. Motorola надеялась, что Iridium станет новым большим хитом, заявив в годовом отчете за 1997 год: «Развивая глобальную систему персональных коммуникаций Iridium, Motorola создает новую отрасль»79. Так что, несмотря на массу свидетельств против такого шага, проект Iridium стартовал и в 1998 году начал набирать клиентов. Уже на следующий год было объявлено о банкротстве Iridium, не сумевшей расплатиться с долгами на сумму $1,5 млрд“ В отчете Motorola за 1999 год расходов, связанных с программой Iridium, было отражено на сумму более $2 млрд. Они ускорили падение компании и ее переход на стадию 481.

Игра по-крупному при наличии множества аргументов против

Когда компании оказываются на стадии 3. мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности. Это хорошее описание того, что произошло с Iridium. По контраст)7 с ней давайте взглянем на компанию Texas Instruments (TI) и ее постепенную эволюцию в своего рода аналог Intel в области цифровых сигнальных процессоров (DSP).

В конце 1970-х годов инженерам TI пришла в голову отличная идея, призванная помочь детям научиться правильно говорить: электронная игрушка, которая произносит слово, а потом просит ребенка набрать его на клавиатуре. Так появился Speak & Spell, первый коммерческий продукт, в котором использовалась технология DSP. (DSP-чипы. или цифровые сигнальные процессоры, позволяют обрабатывать большие массивы аналоговых данных, например голос, музыку и видеоизображение, и представлять их в цифровом виде.) На изучение технологии DSP в 1979 году TI выделила крошечные $ 150000 (меньше одной сотой процента выручки того года) и уже к 1986 году получила от продажи цифровых сигнальных процессоров $6 млн — чего вряд ли было достаточно для того, чтобы поставить на кон всю компанию, но все же позволяло заниматься дальнейшим изучением технологии. Клиенты TI находили все новые способы использования DSP (например, в модемах, системах перевода речи и связи), и компания выделила проект в отдельную бизнес-единицу42. В 1993 году TI заключила контракт на производство цифровых сигнальных процессоров для сотовых телефонов Nokia, и к 1997 году они были установлены более чем в двадцати двух миллионах аппаратов.

И только тогда TI установила дерзкую цель стать Intel в области DSP. «Я хочу, чтобы люди, говоря “цифровой сигнальный процессор”, думали о TI точно так же, как они вспоминают об Intel, слыша слово “микропроцессор”», — заявил CEO компании Том Эндбаус83. Решительно продав подразделения по производству военной электроники и карт памяти, он не побоялся уменьшить размер компании, с тем чтобы сфокусироваться на DSP. И к 2004 году на долю TI приходилась половина $8-миллиардного быстрорастущего рынка цифровых сигнальных процессоров84.

Обратите внимание, что TI решилась на этот серьезный шаг только после планомерного раскручивания маховика DSP на протяжении пятнадцати лет. Она не стала играть по-крупному в 1978 году, когда имела лишь Speak & Spell. Она не стала играть по-крупному в 1982 году, когда впервые выпустила процессор с использованием технологии DSP. Она не стала играть по-крупному в 1986 году, когда получила в результате продаж таких процессоров всего $6 млн. Несомненно, Эндбаус поставил амбициозные цели, но они не были основаны на высокомерии или отрицании риска. Накопив почти за два десятилетия массу эмпирических свидетельств, он установил цели, базирующиеся на твердом основании подтвержденного успешного развития.

Дело не в том, что Motorola ошиблась, слишком рано запустив проект Iridium, и не в том, что TI проявила дар предвидения при разработке DSP. Если бы вы всегда знали заранее, какие идеи точно сработают, то инвестировали бы только в них.

Но вы не знаете этого. Вот почему великие компании экспериментируют со множеством мелких вещей, которые в итоге могут ни к чему не привести. На старте проектов Iridium и DSP, и Motorola, и ТI разумно ограничились инвестициями в небольшие эксперименты и разработку, но TI, в отличие от Motorola, вступила в игру по-крупному, только собрав весомые эмпирические свидетельства в пользу этого. Амбициозные цели стимулируют прогресс, но крупные ставки, не подкрепленные эмпирическими свидетельствами или прямо противоречащие им, могут привести к гибели компаний, если только им не сопутствует редкая удача. А полагаться на удачу — не очень надежная стратегия.

Читатели могут подумать: «О'кей, значит, если просто учитывать имеющиеся свидетельства — не запускать Iridium, если так много данных против этого запуска. — мы избежим третьей стадии». Но жизнь не всегда выдает факты с кристальной четкостью; ситуация может быть запутанной, «зашумленной», неясной, допускать различные интерпретации. И на деле величайшая опасность связана не с игнорированием ясных и неоспоримых фактов, а с неверной интерпретацией неоднозначных данных в ситуациях, когда вы можете столкнуться с тяжелыми или даже катастрофическими последствиями из-за того, что эта неоднозначность разрешится не в вашу пользу. Чтобы проиллюстрировать сказанное, я собираюсь несколько отклониться в сторону и еще раз вспомнить подробности известной трагедии.

Риск получить пробоину ниже ватерлинии

В полдень 27 января 1986 года один из руководителей NASA связался с инженерами компании Morton Thiokol — подрядчиком NASA, поставлявшим агентству двигатели для ракет. В прогнозе погоды для Космического центра имени Джона Кеннеди, где готовился к запуску челнок «Челленджер». содержались данные о том, что в утренние часы 28 января температура опустится ниже минус пяти по шкале Цельсия, а во время запуска не перейдет через нулевую отметку.

Сотрудник NASA попросил инженеров обдумать влияние холодной погоды на твердотопливные ускорители, и те тут же собрались для обсуждения одной детали — уплотнительного кольца. Когда воспламеняется ракетное топливо, выполненные из гибкого материала типа резины уплотнительные кольца, словно замазка, защищают соединения от обжигающе горячих газов, предотвращая катастрофически мощный взрыв.

Самая низкая температура во всех предыдущих двадцати четырех запусках космических челноков равнялась примерно + 12 °С, что больше чем на десять градусов превышало прогноз на день предстоящего запуска, и у инженеров не было полного представления о том, что произойдет с уплотнительными кольцами при температуре ноль — минус пять градусов. У них были некоторые данные, дающие основания полагать, что при низких температурах кольца затвердеют, за счет чего увеличится время, которое необходимо для запечатывания соединения. (Представьте, насколько менее пластичной становится резиновая лента, вынутая из морозильной камеры холодильника, чем такая же лента, находящаяся при комнатной температуре.) Инженеры обсудили свои опасения, после чего на 20.15 была назначена телеконференция с участием тридцати четырех человек, представителей NASA и Morton Thiokol85.

Совещание началось почти с часового обсуждения, по итогам которого инженеры из Morton Thiokol пришли к заключению, что они не рекомендуют запуск при температуре ниже +12 °С. Инженеры NASA обратили внимание на то, что имеющиеся данные противоречивы и не позволяют сделать однозначные выводы. Да, из них видно, что уплотнительные кольца повреждаются во время запусков при температуре ниже +15 °С, но также они свидетельствуют и о повреждении колец при +25 °С. «Было столько противоречивых данных, что вы не представляете», — вспоминает один инженер из NASA. Дополнительную путаницу внесло то, что компания Morton Thiokol не возражала против предыдущих запусков, когда прогноз на момент старта был ниже +12 °С. Да и потом, даже если не сработает первое уплотнительное кольцо, должно сработать второе, страховочное.

В своей книге The Challenger Launch Decision («Решение о запуске “Челленджера"») социолог Диана Вон развенчивает миф о том, что руководители NASA игнорировали неопровержимые данные и отдали приказ о запуске, будучи абсолютно уверенными в том, что он небезопасен. На самом деле переговоры вечером накануне старта отражают неразбериху и постоянно меняющиеся точки зрения их участников. С одной стороны, один из руководителей агентства выпалил: «Бог мой, вы там, в Thiokol, хотите, чтобы я запускал корабль в следующем апреле?» Но в другой момент тем же вечерюм руководители NASA заговорили об отсрочке старта, а главный инженер, которого его подчиненные умоляли не совершать ошибку, заявил: «Я не соглашусь с запуском, если его не рекомендует производитель». Обсуждение шло почти три часа. Как вы думаете, потребовалась бы трехчасовая дискуссия, если бы данные были однозначными? Выдающийся аналитик Эдвард Тафти8 в своей книге Visual Explanations («Визуальные объяснения») убеждает, что, если бы инженеры построили простой график, они убедились бы в наличии четкой тенденции: во время каждого запуска при температуре ниже +19 °С имелись свидетельства повреждения уплотнительных колец. Но никто не отобразил данные в простой и убедительной визуальной форме, так что в ходе ночных дебатов тенденция повышения опасности при холодных температурах осталась незамеченной. Подводя итоги, руководитель рабочей группы по проблеме уплотнительных колец заметил: «У нас просто недостаточно убедительные данные для того, чтобы все приняли эту точку зрения».

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен, так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль86. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.

Поясню: великие компании действительно играют по-крупному, но избегают делать крупные ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Делая крупные ставки и принимая решения в условиях неопределенной или противоречивой информации, задавайте себе три вопроса.

1. Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?

2. Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?

3. Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?

Предположим, вы находитесь на отвесной скале, есть вероятность, что на вас обрушится ливень, но точно сказать, насколько сильным он окажется и будет ли сопровождаться опасной грозой, вы не можете. Вам нужно решить: продолжать подъем или спускаться? Как-то два альпиниста оказались в такой ситуации в каньоне Эльдорадо, на знаменитой скале Нэйкед-Эйдж. Вдали сгущались тучи, и им нужно было решить, продолжать ли восхождение. А теперь подумайте о тех трех вопросах. Какова потенциальная выгода от того, что дождь пройдет мимо? Они продолжат запланированный подъем. Каковы негативные последствия того, что ливень превратится в полномасштабную грозу и молнии будут неистовствовать в то время, когда беззащитные альпинисты окажутся на самой вершине скалы? Они могут погибнуть. Альпинисты решили продолжать восхождение. Они добрались до верха, оказавшись на этом опасном месте как раз в тот момент, когда на каньон обрушился ливень. В веревках хлопало и жужжало статическое электричество. Вдруг — бах! — молния ударила в поднимавшегося первым альпиниста, расплавив металлические части его снаряжения и мгновенно лишив его жизни87.

Конечно, при таких размышлениях определенную роль играет фактор вероятности. Если вероятность неблагоприятных событий с практической точки зрения равна нулю или низка, но стабильна, это ведет к одним решениям, если же высока, растет, нестабильна или о ней трудно сказать что-либо определенное — к другим. (В противном случае мы никогда не летали бы пассажирскими авиалиниями и даже не думали о восхождении на Нэйкед-Эйдж или Эль-Капитан.) Альпинисты на Нэйкед-Эйдж видели растущую вероятность начала сильной грозы в сценарии с асимметричным риском (минимальная потенциальная выгода и катастрофические негативные последствия) и тем не менее пошли вперед.

Финансовый кризис 2008 года показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании. По мере роста пузыря на рынке недвижимости росла и вероятность краха этого рынка. Какова потенциальная выгода от резкого увеличения кредитного рычага (в некоторых случаях до величины 30 к 1 и выше) и возрастающей зависимости от ценных бумаг, обеспеченных закладными? Больше прибыли — в случае, если погода будет ясной и тихой. Каковы негативные последствия того, что рухнет весь рынок недвижимости и мы войдем в один из наиболее опасных кредитных кризисов в истории? Merrill Lynch потеряла независимость и продана Bank of America. Контроль над Fannie Мае перешел к правительству. Bear Steams столкнулся с трудностями при исполнении обязательств и тоже был продан. A Lehman Brothers не смог расплатиться по долгам, вызвав кризис ликвидности на финансовых рынках, который привел к экономическому спаду.

Культура отрицания

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проявить по поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.

Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью, обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался исторический упадок IBM, компания столкнулась с всплеском распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут жестокой критике — могущественный глава компании недовольно оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные вопросы сразу, как только занял свой пост:

" Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac88.

В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать единым фронтом по всем вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"? Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»84. Еще компания начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка «нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы смогли снизить издержки и повысить качество. Вскоре после этого Zenith оказалась на четвертой стадии.

Особого внимания требует последнее проявление отрицания — одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами, заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам, полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля рынка бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до трети90. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из наиболее важных продуктовых линеек Scott.

И чем же ответила Scott?

Реорганизацией91.

Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и исследований, двигая туда-сюда квадратики на организационной диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ Charmin92. Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы, как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет41. Доли рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на стадию 494.

Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся в процессе реорганизации, в этом и заключается природа институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде перестановки мебели в гостиной.

Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры, все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и опасность.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 3　

УСИЛЕНИЕ РОЛИ ПОЗИТИВНЫХ И НЕДООЦЕНКА НЕГАТИВНЫХ ДАННЫХ: имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.　ИГРА ПО-КРУПНОМУ И АМБИЦИОЗНЫЕ ЦЕЛИ В ОТСУТСТВИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ПОДТВЕРЖДЕНИЯ: руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или, хуже того, противоречащие фактам.　

СОГЛАСИЕ НА ВОЗМОЖНОСТЬ СЕРЬЕЗНОГО РИСКА НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ, ОСНОВАННОЕ НА НЕОДНОЗНАЧНЫХ ДАННЫХ: сталкиваясь с неоднозначными данными и необходимостью принимать решения, которые грозят обернуться серьезными или катастрофическими последствиями, руководители позитивно смотрят на эти данные и идут на риск появления пробоины «ниже ватерлинии».　

• ЭРОЗИЯ ЗДОРОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМАНДЫ: заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

• ПОИСК ВИНОВНЫХ ВОВНЕ: вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

• ОДЕРЖИМОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЯМИ: вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

• ЦАРСТВЕННАЯ ОТСТРАНЕННОСТЬ: обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни.

Стадия 4: попытки спастись

* Отличительный признак посредственности — не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность в изменениях.

Джим Коллинз

За период с 1992 по 1998 год под руководством Лью Платта компания HP добилась пятикратного увеличения прибыли, кумулятивная доходность ее акций более чем в пять раз превышала рыночную, и эти результаты обеспечили Платту 11-е место в списке лучших создателей стоимости за последние двадцать пять лет по версии журнала Chief Executive. Хотя уже к началу 1999 года многими — инвесторами, аналитиками, деловыми СМИ — его положение воспринималось как бедственное, почти катастрофическое, ведь в это время HP пыталась освоиться в новой экономике эпохи Интернета95.

Хотя я не разделяю эти оценки и не считаю Платта неудачником, он действительно сделал один неверный шаг, поставивший его и HP на край катастрофы: компания становилась все больше, притом что темпы роста были неустойчивыми. Чтобы обеспечить годовую выручку в $15 млрд, HP потребовалось больше полувека, а при Платте отметку в $30 млрд прошли через пять лет, до $45 млрд добрались еще за три года. Будучи не в состоянии поддерживать эти реактивные темпы роста, в 1998 году компания уперлась в стену, после чего в течение пяти кварталов лишь расстраивала Уоллстрит. Если бы Платт оставил в резерве некоторый запас роста, поддерживая более плавную его траекторию, HP могла бы и после окончания 1990-х годов считаться историей успеха. Вместо этого Платт остался без работы96.

В январе 2000 года в отеле «Гарден-Корт» в Пало-Альто собрался совет директоров HP. В двух отлично написанных хрониках — Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard («Обратный эффект: битва Карли Фиорины за душу НР») Питера Берроуза и Pferfect Enough: Carly Fiorina and the Reinvention of Hewlett Packard («Достаточно совершенна: Карли Фиорина и возрождение НР>) Джорджа Андерса — это заседание названо поворотной точкой. Сотрудники компании вначале с недоумением, потом с изумлением, а затем и со страхом взирали на то, как гигантский «пузырь доткомов» конца 1990-х годов корежил законы экономики. К 1999 году рыночная капитализация интернет-компаний вроде Amazon и Yahoo! раздулась с нуля до $ 15 млрд всего за пять лет — этот путь у HP занял в десять раз больше времени'7.