Не бесите меня!

Ассоциативная теменная кора постоянно принимает «доклады» от разных частей тела и от других зон мозга. Докладчики отчитываются о своих нуждах и потребностях. Задача этой зоны мозга — выделить приоритетные проблемы и отдать приказ об их решении.

Это можно представить в виде перегруженного менеджера проекта, которому все жалуются:

• «Нам нужна АТФ, у нас закончился гликоген и мало кислорода, поэтому хрен вам, а не бежать», — отчитываются мышцы.

• «Кушать хочу», — говорит желудок.

• «Смотри, какая девушка пошла», — рапортует система сексуального поведения.

• «Пить хочу», — жалуется гипоталамус.

Проблем всегда много, поэтому РМ (то есть ассоциативная теменная кора) постоянно приоритизирует список — что выполняем первым, что вторым и т. д. В 99% случаев все проблемы решаются без привлечения сознания, то есть топ-менеджмента компании. Если для решения нужно одобрение сознания (или нужно поставить в известность высшее руководство), ему специально телеграфируют. А мы (как высшее руководство нашего организма) ощущаем эти послания в виде жажды, возбуждения, голода, одышки и т. д.

Как только главная проблема выявлена, активируется список «Стратегии».

Список «Стратегии»

Какую стратегию выбрать для удовлетворения потребности? Это решение принимают коллегиально две большие зоны мозга: теменная ассоциативная кора (отвечает за мышление) и лобовая ассоциативная кора (отвечает за волевое поведение). Между ними, как луч от фонаря, мечется сознание. Когда воля молчит (а это 99,9% всех решений, которые принимает мозг), стратегию выбирает ассоциативная теменная кора. О подобных решениях обычно говорят «на автомате сделал», «не подумал».

На автомате, без вмешательства сознания, запускается та стратегия, которая имеет самый большой рейтинг удовлетворения потребности. На рейтинг влияет много факторов, но ключевым является сравнительная успешность этой стратегии в прошлом.

Большинство стратегий имеют свою историю успехов и неудач, и, конечно, мозг это записывает и обобщает. Какие же результаты могут быть вписаны в историю?

Наверное, лучше всего это описал Б. Скинер. Любая стратегия поведения приводит к одному из четырех возможных последствий. После запуска стратегии:

• Что-то хорошее появляется — стратегия поведения увеличивает свой рейтинг.

• Что-то хорошее заканчивается — стратегия поведения понижает свой рейтинг.

• Что-то плохое появляется — стратегия поведения понижает свой рейтинг.

• Что-то плохое исчезает — стратегия поведения повышает свой рейтинг.

Когда стратегии просты и очевидны (например: кинул палку — попал в банан — банан упал, кинул палку — палка не долетела — банан не упал), то и обратная связь понятна и очевидна (не совсем, конечно же, очевидна, но с этими задачами мозг справляется легко). Но вот когда мы имеем сложные стратегии, например: убедить людей, чтобы поделились с тобой бананом или повысили зарплату, — обратная связь становится неочевидной. А стратегии все усложняются.

Сложные стратегии и неочевидная обратная связь заставляют мозг работать практически «вслепую». Система обратной связи, которая совершенствовалась в течение миллионов лет, становится практически бесполезной. Человек не знает, какое его поведение удовлетворит потребность. Какое поведение позволит решить проблему? В качестве «костыля» мозг научился использовать промежуточную обратную связь, причем от других людей. Чем сложнее ситуация, чем более отдален желаемый результат стратегии, тем больше для мозга нужно промежуточной обратной связи.

• А если обратной связи нет, тогда мозг просто начинает гасить мотивацию. Думаю, вы встречались с людьми, которые делают что-то с непонятным для них результатом достаточно долго. Насколько эти люди были замотивированы на выполнение своей работы? Например: архитектор баз данных, который их только проектирует, но никогда не видит, как они работают с реальными данными.

И тут на выручку приходят комплименты и критика от других людей.

• Если произносят комплименты по поводу поведения, то мозг подкрепляет стратегию, используя особые структуры: например, прилежащее ядро, которое выделяет дофамин. Его активность человек воспринимает как удовольствие. Поэтому комплименты приносят удовольствие. Особенно если они касаются нового поведения, для которого существует дефицит обратной связи.

Комплименты vs Критика

Модель, которую мы описали, работает с любым типом последствий, как с критикой, так и с комплиментами. Вместо того чтобы хвалить за успешное поведение, можно бить ремнем за неуспешное. Более того, как нам по собственному опыту известно, негативные переживания (например, штраф) мы чувствуем сильнее и дольше, чем позитивные (например, премия).

Премия в $20 выглядит насмешкой. Штраф в $20 неприятен.

Несмотря на это, для встраивания новых стратегий, обучения и изменения поведения комплименты работают лучше, чем критика. Почему же так происходит?

1. Комплименты — это однозначное послание для мозга: эта стратегия хороша. Позитивное подкрепление лучше передает информацию о том, что нужно сделать, в то время как негативное включает поисковое поведение — «Я понял, что так нельзя, а как надо?». Мозг начинает искать ответ, потребность-то не удовлетворена. Чтобы понять, как это выглядит, представим такую ситуацию. Ваш близкий человек сказал вам: «Мне нравится, когда ты приносишь кофе в постель» или же: «Мне грустно, так как ты обо мне совсем не заботишься». Вроде смысл один, но в каком случае проще удовлетворить потребности любимого и близкого? В этом примере мы играем за мозг. Ему дали понять, что все плохо, но не сказали, что надо сделать. Поэтому мозг, как правило, смотрит на свой список стратегий и использует первую по рейтингу стратегию. Проблема в том, что мы не знаем, какая стратегия у собеседника в голове. Может быть, она нам дико не понравится?

Список стратегий, если начальник косо смотрит:

• Лучше писать код.

• Добавить автотестирование.

• Изучить паттерны проектирования.

• Уволиться.

Начальник же хотел, чтобы человек вовремя приходил на работу.

2. И от психологов, психотерапевтов (а до них и от философов) были слышны выводы, что баланс позитивных и негативных подкреплений должен быть смещен в сторону позитивных. Звучали разные соотношения — от 1:7 (Михаил Литвак) до 1:4 (Владимир Тарасов). Джон Готтман создал интересную систему оценки отношений супружеских пар (его система позволяет с вероятностью 95% сказать, будет ли пара вместе через 15 лет или разойдется) именно на основе подсчета соотношения положительных и отрицательных эмоций, которые люди проявляли в беседе. По заключению Готтмана, для сохранения брака соотношение положительных эмоций в конкретном фрагменте общения должно составлять пять к одному.

Одним из самых известных является метаисследование (то есть исследование исследований в этой области) Marcial Francisco Losada, который вывел, что в наиболее успешных командах соотношение между позитивными и негативными транзакциями лежит в пределах от 3 до 11. При этом пик продуктивности совпадал с соотношением позитивных/негативных транзакций 6 к 8.

Подробнее см.: Positivity to Negativity Ratios Versus Performance. Взято из Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740–765.

Идею M. F. Losada развивает Barbara Fredricson. Она измеряла количество позитивных и негативных эмоций, которые выдает человек в социальных группах. Оказалось, что у студентов колледжа с соотношением позитива к негативу выше трех существенно крепче психическое и физическое здоровье. Подобная закономерность наблюдалась и в других группах. В качестве объяснения Фредриксон предложила весьма оригинальную и в целом логичную гипотезу (broaden-and-build theory of positive emotions). Если предположить, что негативные эмоции нас готовят к преодолению трудностей, к выживанию, к расставанию и т. д., то есть к тяжелым ситуациям, то к чему нас готовят позитивные эмоции? Предположение Фредриксон состояло в том, что позитивные эмоции — это побудитель для организма проявлять исследовательское поведение, тестировать новые шаблоны поведения, узнавать новую информацию, учиться и развиваться. Фредриксон заметила, что существует «порог», после которого показатели психического и физического здоровья у людей резко возрастают. При повышении соотношения позитива к негативу идет слабое увеличение примерно до 2,9, после этой точки идет резкий скачок по нескольким психологическим показателям (люди ведут себя более креативно, изобретательно, у них выше устойчивость к негативным стрессовым событиям и психологическим травмам) — и опять плавное увеличение.

3. Существует целая область в психологии и менеджменте, связанная с эмоциональным интеллектом. В рамках этой области было проведено много эмпирических экспериментов, и большинство из них показывало обратную корреляцию между жесткой критикой и продуктивностью работы людей. И наоборот. Richard Eleftherios Boyatzis предположил, что в рабочей обстановке стресс настолько силен, что именно состояния, которые позволяют быть более расслабленными и чувствовать позитивные эмоции, наиболее благоприятны для изменения поведения (как своего, так и других людей). Boyatzis предположил, что в ситуациях, где надо мобилизоваться и выживать, негативное подкрепление и отрицательные переживания полезнее. В тех же областях, где надо меняться, быть гибким и развиваться, более полезными являются позитивные подкрепления и позитивные переживания.

• Если нужна краткосрочная мобилизация и жесткое поведение по уже налаженному и натренированному шаблону — критикуйте.

• Если нужно гибкое поведение в меняющихся условиях — хвалите.

Эксперименты с зеркальными нейронами (которые отвечают за обучение, эмпатию через наблюдение) говорят, что страх, напряжение и стресс очень сильно сокращают количество сигналов зеркальных нейронов. Соответственно снижается способность прочувствовать, понять других людей, что ухудшает социальный контакт и негативно влияет на взаимопонимание в коллективе. Поэтому в ситуациях, когда от человека требуется обучение новому поведению, не рекомендуется на него давить — обучение будет идти медленнее, а забывать он будет быстрее.

Почему сложно делать комплименты?

Почему же сложно делать комплименты?

В транзактном анализе (одна из психотерапевтических школ, основанная Э. Берном) есть термин «поглаживание». Поглаживания — это не только комплименты, это и улыбка, внимание к человеку, подарки, уважение. Но в числе прочего и комплименты. Клод Стайнер, известный транзактный аналитик, предположил, что, когда мы были детьми, наши родители внушили нам пять запрещающих правил о поглаживаниях:

• Не давай поглаживаний, когда их надо давать; другими словами, прямое указание: не хвали!

• Не напрашивайся на поглаживания, когда ты в них нуждаешься; другими словами, не напрашивайся на комплименты, даже когда хочется (все же знают, что это стыдно, это демонстрирует слабую позицию).

• Не принимай поглаживаний, если ты нуждаешься в них; не принимай комплименты.

• Не отвергай поглаживаний, когда ты не нуждаешься в них; не отвергай комплименты! Тут уже начинается когнитивный диссонанс, но когда тебе сказали: «Хорошо выглядишь» — сложно ответить: «На самом деле я не выспался»… Это же невежливо.

• Не гладь себя сам. И это не только то, что все сейчас подумали. Не хвали себя!

Эти пять правил являются основой того, что Стайнер называет экономией поглаживаний. Обучая этим правилам, родители гарантируют себе, что «…ситуация, в которой поглаживания имеются в ограниченном количестве, переходит в ситуацию, в которой обеспечение поглаживаниями недостаточное, а цена, которую родители извлекают за них, высока». Стайнер полагает, что родители поступают так с целью контроля над своими детьми. Обучая детей тому, что запас поглаживаний ограничен, родители приобретают положение монополистов на поглаживания. А ребенок, чувствуя потребность в них, учится добывать их, поступая так, как этого требуют мать и отец.

Для человека постсоветского периода характерна следующая иерархия запретов: не проси (35%); не давай (23%); не принимай (15%); не гладь себя сам (14%); не отказывайся, даже если не нравится (12%). «Не проси» — самый сильный запрет. Если просишь — значит слабый, зависимый! Не доверяй себе и другим! — лозунг таких людей. Обычно они подозрительны, испытывают трудности в принятии решений, легко истощаются эмоционально и физически, постоянно раздражены.

В. В. Макаров, «Транзактный анализ — восточная версия»******

****** М. : Академический проект ; Альма Матер, 2008.

Будучи взрослыми, говорит Стайнер, мы продолжаем неосознанно подчиняться этим пяти правилам. В результате живем в состоянии недостатка по поглаживаниям и тратим много энергии в поисках поглаживаний, которые, как мы все еще считаем, имеются в ограниченном количестве.

• Стайнер считает, что нами манипулируют и подавляют нас те, кто стремится утвердиться в роли монополистов по поглаживаниям. Это могут быть правительства, корпорации, специалисты по рекламе и даже ваши коллеги или работодатели… Терапевтов также можно рассматривать как поставщиков поглаживаний.

Стайнер считает, что для воссоздания умения делать спонтанные поглаживания необходимо отвергнуть эти пять правил. Никакого дефицита комплиментов нет, вы можете их делать и принимать как хотите и когда хотите. Количество комплиментов не иссякнет. Если вам не нравится комплимент, вы можете от него отказаться, и если кто-то отказался от вашего комплимента — это не катастрофа и не тест, это дело личных склонностей. И, в конце концов, вы можете делать комплименты самому себе, это нормально.

Как сделать комплимент?

Сделать комплимент легко. Для начала можно использовать формулы.

Формула 1. Простой комплимент: Чувство + факт

Очень простой способ делать комплименты — сказать, как ты себя чувствуешь по отношению к какому-то факту (его можно назвать). Факт должен быть связан с человеком или людьми. Очень простой работающий комплимент.

Слегка волнуюсь, собралось много людей.

Мне приятно, когда ты рядом.

Это просто здорово, что вы выпустили такую стабильную версию.

Первая часть комплимента — это описание чувства: волнуюсь, нравится, приятно, заманчиво, получаю удовольствие и т. д.

Вторая часть — это определенный факт: ты с нами, ты работаешь, мы отрелизились.

Особенности этого комплимента таковы: это быстрый комплимент, его очень легко придумать и он очень полезен. Это вы как бы говорите человеку: круто, делай то, что делаешь, и мне это будет нравиться.

• В качестве практики можно прямо сейчас пойти на кухню или в другую комнату, поцеловать любимого человека и сказать: я так рад, что могу тебя поцеловать. А если письмо вы читаете с работы, то можно сказать сотруднику: мне приятно, что мы вместе делаем клевые вещи.

Формула 2. Апгрейд простого комплимента: Чувство + мнение

Факт — это то, что мы видим, слышим, можем доказать. Мнение — это некоторые выводы из фактов. Например: фактом будет выполнение задачи за 2 часа, мнением — ты выполнил задачу быстро.

В этой формуле, как и в предыдущей, мы начинаем с описания своего чувства, а потом называем причину этого чувства (на наш взгляд) либо излагаем наш личный вывод, как-то связанный с чувством. Конечно же, наше мнение должно касаться собеседника.

• «Я удивлен, у тебя все так быстро получилось. Я был уверен, что эта задача на несколько дней».

• «Я рад, что ты работаешь с нами, а не на конкурентов».

• «Мне очень радостно осознавать, что вы как команда смогли добиться этого вместе».

• «Я в смятении, мы планировали совещание на час, а обсудили все вопросы за 25 минут. Коллеги, большое спасибо за структурированность, четкость и конкретность».

• «Я слушал твое выступление с большим удовольствием; когда ты описывала примеры, это казалось удивительно знакомым и становились более понятными переживания людей в этом конфликте».

Эта формула часто более многословная, чем предыдущая, в ней уместно добавлять слова «Спасибо тебе за…», «Мне особенно было важно…», «Больше всего мне понравилось…», «У меня были ощущения, что…», «Сейчас я понимаю, что…», «Я хотел услышать о… и мне понравилось, как ты…» и т. д.

Когда я пришел в нашу команду, я был зеленым РМом, и у меня было ощущение, что все меня ненавидят и хотят подколоть. Мне потребовалось много времени, чтобы сработаться с командой, и сейчас я понимаю… что это были лучшие два года в моей жизни.

• Если вы пытаетесь четко определить разницу между первым и вторым комплиментом, то не стоит. Они созданы не для классификаций, а для того, чтобы подтолкнуть фантазию. После того как вы по каждой из формул сделаете несколько десятков комплиментов, сами формулы можете забыть. Можно начать прямо сейчас. Если читаете дома, то зайдите на кухню или в соседнюю комнату и скажите любимому человеку: «У меня так тепло на душе от того, что я могу просто подойти, обнять и поцеловать тебя». Если на работе, подумайте, кому бы вы хотели сделать комплимент сегодня. А потом найдите время и сделайте его.

Формула 3. Эмоциональное описание

Просто описание события с эмоциональными словами, позитивными коннотациями и лестными сравнениями.

Что до позитивных коннотаций, тут нужно небольшое пояснение. В любом языке есть слова, имеющие позитивное, нейтральное и негативное значение. Например: осел — упрямый — стойкий. Эти слова могут быть синонимами, но «осел» имеет негативную коннотацию, «упрямый» — негативную или нейтральную, «стойкий» — позитивную. Коннотации часто меняются в зависимости от общества и времени, поэтому их лучше учитывать самостоятельно, а не пользоваться общими заготовками.

Эмоциональный комплимент — это описание с использованием позитивных коннотаций.

Коннотации в комплименте предельно важны. Они действуют на наше восприятие информации. Как работают коннотации, можно увидеть на примере эффекта фрейминга. Классическим примером является задача «Азиатская эпидемия», описанная Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски.

Представьте, что произошла вспышка необычной азиатской болезни, которая, как ожидается, убьет 600 человек. Были предложены две альтернативные программы борьбы с этой болезнью. Предположим, что точные научные оценки последствий данных программ следующие:

• Если будет проводиться программа А, то удастся спасти 200 человек.

• Если же будет проводиться программа В, то с вероятностью 33,3% будут спасены все и с вероятностью 66,6% не выживет никто.

Когда испытуемых попросили сделать выбор между программами А и B, то 72% респондентов выбрали программу А, то есть не рисковое поведение. Другой же группе людей была предложена такая же задача, только описание вариантов было изменено.

• Если будет принята программа С, то 400 человек умрут.

• Если же будет принята программа D, то с вероятностью 1/3 не погибнет никто, а с вероятностью 2/3 умрут 600 человек.

На этот раз 78% респондентов выбрали программу D, тем самым продемонстрировав рисковое поведение. Примеры А и С, как и примеры B и D, идентичны, только формулировка отличается. В примерах А и В говорят о выживании, а в примерах C и D о смертях. Когда задача описывалась через слова «спасение жизней», согласились рисковать только 28%. Когда задача описывалась через слова «умрут» и «погибнут», согласились рисковать 78%. Зачастую, когда люди слышат о фактах, они больше внимания обращают на слова и коннотации, с помощью которых факты донесены. Benedetto DeMartino в статье Frames, Biases, and Rational Decision-Makinginthe Human Brain показал, как работает мозг у людей, решающих задачу «Азиатская эпидемия». На ключевые слова «потеря» и «спасено» реагировал отдел мозга, отвечающий за эмоции, связанные с опасностью (тревога, страх) — миндалевидное тело. По его активности можно было понять, насколько сильно на человека повлияет эффект фрейминга. И наоборот, активность orbital и medial prefrontal cortex (одна из частей мозга, отвечающая за логическую обработку информации) уменьшала эффект фрейминга. Другими словами, если хотите сказать комплимент, подбирайте яркие и позитивные слова и обойдитесь без сложных логических цепочек (они включают OMPC и тем самым гробят комплимент).

Например:

«Молодчаги, задачу разорвали с налету» («молодчаги», «разорвали с налету» — это экспрессивные, то есть эмоциональные, и позитивные коннотации).

«Я просто обалдел, никогда не видел такого оперативного фикса» («обалдел», «оперативный»).

Или так (см. картинку) :)

Если делать эмоциональные комплименты поначалу тяжело, можно начать с выписывания слов с позитивными коннотациями в отдельный файл. А потом просто собирать из него конструктор.

Как сделать комплименты лучше

Есть несколько трюков, с помощью которых можно сделать комплименты еще круче. Очень рекомендуем их использовать.

Принцип контраста или маятника

Комплимент начинается с негатива или нейтральной информации, потом идет собственно комплимент. На фоне негатива комплимент выглядит еще круче. Иногда подобный комплимент вызывает непредсказуемую реакцию, порой достаточно сильную. Вот, например, это комплимент или нет?