Стратегия жизни

Меня всегда поражает, сколько моих студентов и других молодых людей, с которыми я работаю, считают, что должны планировать свою карьеру шаг за шагом на следующие пять лет. Нередко успешные и целеустремленные люди давят при этом на самих себя. Еще в школе они убеждают себя, что для достижения успеха должны иметь точное представление о том, как именно они хотят распорядиться своей жизнью. Это убеждение подразумевает, что они должны идти на риск и отклоняться от своего видения только в том случае, если все идет совершенно не так, как задумано.

Однако в действительности, такой четко определенный план имеет смысл только в определенных обстоятельствах.

Сознаем мы это или нет, но в жизни и работе мы постоянно ищем свой путь, делая выбор между нашими преднамеренными стратегиями и неожиданно возникающими возможностями. Каждый подход борется за наши умы и сердца, заставляя выбрать лучший вариант в качестве стратегии. Ни один из них не является хорошим или плохим по определению: более того, ваш выбор зависит от того, на каком этапе пути вы находитесь. Если вы поймете, что стратегия складывается из этих двух элементов, и что лучший выбор определяется обстоятельствами, – то сможете выбрать оптимальный вариант из возможностей, которые будут постоянно возникать на вашем карьерном пути.

Если вы нашли работу в компании, где соблюдены необходимые гигиенические факторы и имеются мотиваторы, то имеет смысл использовать обдуманный подход. Ваши стремления должны быть ясными и понятными, а текущий опыт должен подсказывать, что за такую работу стоит побороться. Вам следует сфокусироваться на поиске лучших способов достижения тех целей, которые вы сознательно определили для себя.

Но если вы все еще не достигли ясности со своей карьерой, то этот вариант не для вас, и вы должны, как любая новая компания, ищущая свой путь, развиваться. Экспериментируйте! Узнав что-то благодаря полученному опыту, корректируйте свои планы. Затем быстро пересматривайте свои действия. Действуйте так до тех пор, пока ваша стратегия не обретет четкость и ясность.

Упорно работая над своей карьерой, вы начнете обнаруживать те направления работы, которые вам нравятся и в которых вы будете блистать; надеюсь, вы найдете область деятельности, обеспечивающую вам максимальное количество мотиваторов и присутствие необходимых гигиенических факторов. Однако речь не идет о том, чтобы сидеть в башне из слоновой кости и размышлять над проблемой, пока в вашей голове неожиданно не появится нужный ответ. Стратегия почти всегда возникает из сочетания прогнозируемых и непредвиденных возможностей. Важно выйти в мир и искать до тех пор, пока вы не увидите, где начинают приносить свои плоды ваши таланты. Когда вы выясните, что работает в вашем случае, можно перейти от спонтанной стратегии к преднамеренной.

Когда The Wall Street Journal не отвечает

Возможно, в свое время я не сумел подобрать правильные слова, чтобы рассказать об этом, но именно лавирование между прогнозируемыми и спонтанными возможностями помогло мне стать профессором и найти работу, которую люблю. Чтобы понять это, мне потребовались годы.

На самом деле у меня было три работы: сначала я был консультантом, затем предпринимателем и руководителем, а теперь я работаю преподавателем – и ничем из данного списка я изначально не планировал заниматься. На первых курсах колледжа я решил, что хочу стать редактором газеты The Wall Street Journal, которой я восхищался до глубины души. Это была моя преднамеренная стратегия. Один из моих преподавателей сказал мне, что я хорошо пишу – но что у меня будет больше шансов выделиться на фоне тысяч других претендентов, если я буду учиться не только журналистике, но и получу знания в области экономики и бизнеса. Поэтому я изучал экономику в качестве соискателя степени бакалавра в Университете Бригама Янга, а также в Оксфорде. Затем я продолжил обучение и получил степень MBA в Гарварде.

В конце первого года обучения по программе MBA я обратился в The Wall Street Journal с заявлением о приеме меня на летнюю работу. Ответа я так и не получил. Я был раздавлен, но у меня появилась возможность пройти стажировку в консалтинговой фирме. Конечно, это не The Wall Street Journal, но я знал, что смогу многому научиться, помогая клиентам решать проблемы, и надеялся, что это еще больше повысит мою привлекательность как сотрудника для столь любимой мною газеты. Затем другая консультационная компания предложила заплатить полную стоимость моего второго года обучения в Гарварде, если я приду к ним работать после окончания университета. У нас было так плохо с деньгами, что я решил принять это предложение – думая, что это позволит мне продолжить изучение бизнеса, а затем я смогу вырваться на свободу, чтобы начать свою карьеру в The Wall Street Journal. Это была моя спонтанная стратегия.

К несчастью для моего преднамеренного плана стать редактором The Wall Street Journal мне нравилась работа консультанта, которую я выполнял. Но спустя пять лет, как раз тогда, когда мы с Кристин подумали, что пришло время карьеры журналиста, в нашу дверь постучал мой друг и предложил мне основать с ним компанию. Я с большим энтузиазмом отнесся к перспективе заняться собственным бизнесом и самостоятельно решать проблемы, которые я решал вместе с моими клиентами последние несколько лет. Я не хотел упускать такой шанс. Кроме того, если бы я мог сказать редакторам The Wall Street Journal, что сам основал компанию и управлял ею, то это еще больше расчистило бы мне путь.

Мы сделали нашу компанию публичной в середине 1987 г, незадолго до «черного понедельника». С одной стороны, нам повезло: нам удалось привлечь капитал до биржевого краха. Но, с другой, наш выбор времени для продажи опциона был ужасным. За один единственный день стоимость наших акций упала с $10 до $2. Суммарная рыночная стоимость нашей компании стала такой низкой, что ни один крупный институциональный участник рынка не стал бы вкладывать в нее деньги. До этого мы планировали финансировать наш план дальнейшего развития за счет привлечения еще одной серии инвестиций. Однако без этого финансирования мы стали уязвимы. Один из наших первых инвесторов продал свои акции другой венчурной компании, что обеспечило ей долю в акционерном капитале компании, достаточную для того, чтобы определять наше будущее. Руководитель этой компании хотел видеть на месте генерального директора своего человека – и я был уволен.

В то время я об этом не знал, но эти события положили начало третьему этапу моей спонтанной стратегии.

За несколько месяцев до увольнения я обсудил с парой старших преподавателей из Гарвардской школы бизнеса еще одну возможность, о которой помнил: может быть, я способен стать хорошим преподавателем. Оба сказали, что не видят к этому препятствий. Так я оказался на перепутье. Пришло ли время реализовать мою первоначальную преднамеренную стратегию стать редактором в The Wall Street Journal? Или мне следует попробовать себя в области образования? Я поговорил еще с парой преподавателей, а в воскресенье вечером, как раз на той неделе, когда я потерял работу, один из них позвонил мне и спросил, не могу ли я прийти на следующий день. Он сообщил мне, что, несмотря на то, что учебный год уже начался, ради меня они рискнули и вынесли крайне необычное решение: немедленно принять меня в докторантуру. Через неделю после увольнения, в возрасте 37 лет, я еще раз стал студентом. Спонтанная стратегия снова перешла дорогу моей преднамеренной стратегии.

После того как я закончил докторантуру и начал работать преподавателем, я время от времени сталкивался с необходимостью быть зачисленным в штат. В такие моменты я думал о том, что, хотя преподавание вошло в мою жизнь через внезапно открывшуюся дверь, душой и сердцем я ощущал потребность сделать этот новый путь своей преднамеренной стратегией. Я понимал, что для достижения успеха в этой области я должен полностью на ней сфокусироваться. Именно так я и сделал.

Сейчас, дожив до 59 лет и посвятив 20 лет преподаванию, я все еще время от времени задумываюсь о том, не пришло ли, в конце концов, время попытаться стать редактором The Wall Street Journal. Преподавательская деятельность стала моей преднамеренной стратегией – и будет ею оставаться до тех пор, пока я буду продолжать получать удовольствие от того, что делаю. Если 30 лет назад я и представить себе не мог, что окажусь на месте преподавателя, то кто же сегодня может знать, что ждет меня за поворотом?

Что должно подтвердиться, чтобы все сработало?

Конечно, очень просто сказать, что человек должен быть открыт для новых возможностей. Гораздо труднее понять, какой стратегии лучше следовать в данный момент. Является ли текущая преднамеренная стратегия лучшим курсом для движения вперед или пришло время применить другую стратегию, формирующуюся непосредственно сейчас? Что происходит, если перед человеком возникают сразу десять возможностей? Или если одна из них требует значительных вложений только ради того, чтобы выяснить, будет ли это занятие доставлять вам удовольствие? Вряд ли кто-то захочет пройти обучение в медицинской школе, чтобы понять, что у него нет желания быть врачом. Так что же можно сделать, чтобы разобраться с тем, что лучше всего подойдет именно вам?

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно – ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его «планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?»

Однако, как бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей в сторону провала. Они принимают решения начать инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не проводят фактическую проверку их правильности. Таким образом, в отдаленном будущем им придется подгонять прогнозы и предположения к тому, что происходит в реальности, и это вместо того, чтобы сделать обдуманный выбор и проверить его до того, как все зайдет слишком далеко.

Как обычно работает такой несовершенный процесс? Приведем пример.

Сотрудник или группа сотрудников придумывают инновационную идею для нового товара или услуги; они от нее в восторге и хотят, чтобы коллеги разделили с ними это чувство. Но чтобы убедить высшее руководство в том, что эта идея обладает потенциалом, они должны представить бизнес-план. Они прекрасно понимают, что для получения одобрения руководства было бы хорошо предоставить ему надежные расчеты – однако сотрудники компании часто не имеют реального представления о том, как отреагируют на эту идею покупатели, какими окажутся истинные расходы и т. д. Поэтому они определяют это приблизительно – делают предположения. Нередко разработчикам приходится возвращаться к плану проекта, чтобы внести изменения в свои предположения. Однако только в редких случаях это происходит из-за того, что они узнали новую информацию. Напротив, инноваторам и менеджерам среднего звена, как правило, хорошо известно, как должны выглядеть расчеты, чтобы их предложение было профинансировано, поэтому нередко они вынуждены вновь и вновь возвращаться к проекту и «улучшать» свои предположения, чтобы получить разрешение на реализацию своей идеи.

Если сотрудникам удается убедить руководство в своей правоте, их проекту дают «зеленый свет». И только тогда, начав работу, они узнают, какие из предположений, интегрированных в финансовый план, оказались правильными, а какие были небезупречными.

Видите, в чем проблема? К тому времени, когда разработчики идеи понимают, какие предположения оказались правильными, а какие были ошибочными, уже поздно что-то менять. Практически в любом случае провала проекта ошибки присутствуют в одном или более ключевых предположений, на основе которых делаются прогнозы и принимаются решения. Однако компания не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в процессе реализации своих идей и планов. На проект уже выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на 100 % уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на его реализацию. Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы помните наши предположения? Оказывается, они были не совсем правильными…» Проекты одобряются на основании неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но ее четвертый проект – парк, построенный неподалеку от Парижа, – долгое время был настоящей катастрофой. За первые два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных проекта, так ошибиться?

Оказывается, в ходе первоначальной разработки проекта для парижского парка сотрудники компании полагались на предположения об общем количестве вероятных посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность населения вокруг планируемого парка, погодные условия, уровень дохода потенциальной аудитории и т. д. В соответствии с этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11 млн человек в год. В других парках развлечений длительность пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней» каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около 11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один день.

Почему же так вышло?

В других парках компания Disney построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж» открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов, которые можно было обойти всего за один день.

Кто-то из сотрудников компании, не обладающий необходимой информацией, предположил, что «Диснейленд Париж» будет такого же размера, как и другие парки. Это предположение в дальнейшем и было воплощено в цифрах. Топ-менеджеры даже не подумали спросить себя: «Какие наиболее важные предположения должны подтвердиться, чтобы прогнозы сбылись, – и как мы будем это отслеживать?» Если бы они это сделали, то, возможно, уже на самом раннем этапе планирования поняли, что никто не знает, будут ли люди оставаться в парке на три дня, если в нем будет только 15 аттракционов. Вместо этого компании Disney пришлось приложить массу сил, чтобы оправиться от последствий столь ужасного начала проекта.

Существует гораздо более простой способ понять, что будет работать, а что нет. Он предполагает изменения обычной последовательности этапов планирования нового проекта.

После возникновения новой перспективной идеи, естественно, должны быть составлены финансовые прогнозы. Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные, следует признать, что на данном этапе они носят очень приблизительный характер. Поскольку всем известно, что «зеленый свет» для любого проекта можно получить только при условии, что руководству понравятся представленные вами данные, вы нередко в завуалированной форме поощряете сотрудников к подтасовке цифр, с тем чтобы они выглядели максимально убедительными.

Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы составить список всех предположений, которые были сделаны при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им вопрос: «Какое из этих предположений должно оказаться правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти цифры станут реальностью?» Предположения, включенные в этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам, как важность и неопределенность. В верхней части списка должны быть приведены самые значимые и наименее определенные предположения, а в его нижней части – те, для которых характерны минимальная значимость и максимальная определенность.

Только после того, как вы поймете относительное значение всех основополагающих предположений, вы должны «давать добро» на работу своих сотрудников – но не так, как это привыкло делать большинство компаний. Вам следует искать способы, позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку обоснованности наиболее важных предположений.

Если компания имеет четкое представление о том, могут ли подтвердиться первоначальные предположения, она способна принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги в этот проект или нет.

Логика использования этого подхода очень убедительна. Естественно, всем хочется получить блестящие цифры, но зачем притворяться и просить менеджеров продолжать работать над ними до тех пор, пока они не будут выглядеть привлекательно? Вместо этого можно прибегнуть к подходу, сформулированному в виде вопроса «Какие предположения должны оправдаться?», который предлагает простой способ, не позволяющий стратегии слишком сильно отклониться в сторону от принятого курса. Это заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что имеет реальное значение для материализации прогнозируемых цифр. Если мы задаем правильные вопросы, то ответы, как правило, получить достаточно легко.

Прежде чем вы согласитесь на эту работу…

Этот тип планирования может помочь вам и при рассмотрении возможностей, которые сулит вам та или иная работа. Все мы хотим добиться успеха и счастья в профессиональной деятельности. Однако существует большая вероятность того, что на своем карьерном пути вы зайдете очень далеко, прежде чем поймете, что сделанный вами выбор не приносит тех результатов, на которые вы надеялись. Предлагаемый инструмент поможет вам избежать этого.

Прежде чем согласиться на какую-либо работу, составьте подробный список того, что придется другим людям сделать для вас, чтобы вы могли успешно реализовать свои планы и заняться тем, что вы надеетесь делать. Задайте себе вопрос: «Какие предположения должны оправдаться, чтобы я мог достичь успеха на этой работе?» Перечислите их. Зависит ли от вас их подтверждение?

Не менее важно спросить себя, какие предположения должны подтвердиться, чтобы вы обрели счастье благодаря рассматриваемому вами варианту выбора. На какие мотиваторы ориентирована ваша позиция – внешние или внутренние? Почему вы думаете, что это именно та работа, которая будет доставлять вам удовольствие? Какие у вас есть подтверждения этому? Каждый раз, размышляя над переменами в своей карьере, не переставайте анализировать наиболее важные предположения, которые должны подтвердиться, и думать о том, как вы можете быстро и дешево убедиться в их достоверности. Помните: вы должны иметь реальное представление о том пути, который ждет вас впереди.

Важность проверки предположений

Как бы мне хотелось обладать силой, позволяющей повернуть время вспять и использовать этот инструмент, чтобы помочь одной из моих студенток избежать разочарования от первой работы. Когда эта девушка устраивалась на работу, сотрудники венчурной компании, в которую она обратилась, сказали ей, что намерены инвестировать 20 % своих ресурсов в инициативы в области роста финансирования развивающихся стран. Это было именно то, что хотела услышать моя студентка. Прежде чем поступить в нашу школу, она несколько лет работала в качестве сотрудника гуманитарных организаций в Азии и хотела после завершения обучения участвовать в создании новых быстрорастущих компаний в развивающихся странах. Ей показалось, что это тот самый случай, и она согласилась на предложение работодателей.

Однако в дальнейшем выяснилось, что, несмотря на все обещания, у компании нет ни желания, ни ресурсов для их выполнения. С каждым новым назначением она надеялась, что будет заниматься инвестициями в развивающихся странах, но ее ожидания ни разу не оправдались. Она вернулась из Азии с твердым намерением продолжать работать именно с этими странами, но все ее задания снова и снова фокусировались на Соединенных Штатах. В итоге ее работодатель начал раздражать ее, так как она чувствовала, что фирма и ее руководители обманным путем присвоили себе ее время и таланты и сделали это в период расцвета ее сил. В конечном счете она уволилась и была вынуждена начать все заново.

Как моя студентка могла использовать наш подход и вопрос «Что должно подтвердиться?» при оценке этой работы? Можно было бы начать с того, чтобы взглянуть на характеристики других фирм, которые уже успешно вышли на рынки развивающихся стран. Так, компании, серьезно ориентированные на работу в этих странах, как правило, имеют капитал, который привязан к инвестированию в этих регионах. У них есть партнеры, посвятившие себя этой работе. Такие компании привлекают инвесторов отчасти благодаря тому, что работают в развивающихся странах. Возможно, прежде чем соглашаться на штатную должность, она могла остановить свой выбор на стажировке.

Если бы моя студентка составила список этих предположений и нашла способы их проверки, то, возможно, поняла бы, что, несмотря на то, что данная фирма может иметь намерения инвестировать капитал в экономику развивающихся стран, вероятность того, что она будет этим заниматься в реальности, очень низка. Мне повезло, когда я делал свой профессиональный выбор после получения степени бакалавра. Я никогда не переставал тщательно изучать свои собственные предположения. Этот инструмент помогал мне понять, что должно служить подтверждением того, что любая возникающая возможность – будь то работа консультантом, предпринимательская деятельность или преподавание – это именно то, что может обеспечить мне успех, а также стать источником удовольствия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что мне удавалось прокладывать свой путь, одновременно опираясь на преднамеренную стратегию и учитывая возникающие в процессе ее реализации возможности. Надеюсь, что и у вас это получится. Я никогда не назову свой карьерный путь гладким и идеальным – даже теперь, когда мне исполнилось 59, я верю, что меня еще ждут какие-нибудь заманчивые неожиданные возможности. Кто знает? Может быть, однажды The Wall Street Journal все-таки предложит мне работу…

* * *

Я надеюсь, что вы собираетесь выйти в большой мир с пониманием того, что нами движет. Однако, обращаясь к собственному опыту, могу заметить, что поиск именно той работы, которая вас устроит, может оказаться достаточно трудным делом.

Изучение процесса формирования компаниями своих стратегий позволяет понять, что их успех никоим образом не определяется теми трудностями, которые возникают на первом этапе. Напротив, он зависит от того, будете ли вы продолжать экспериментировать до тех пор, пока не найдете подход, который работает. Лишь немногие удачливые компании начинают свою деятельность, сразу используя стратегию, которая в конечном счете приводит к успеху.

Когда вы поймете концепцию спонтанной и преднамеренной стратегии, вы осознаете, что, если вам все еще предстоит найти то, что принесет реальный успех и радость в карьере, не стоит рассчитывать на четкое видение того, куда заведет вас жизнь. Что еще хуже, это может фактически сделать вас невосприимчивым к непредвиденным возможностям. Если вы все еще обдумываете свою карьеру, вам следует держать глаза открытыми. В зависимости от конкретных обстоятельств вы должны быть готовы экспериментировать с различными возможностями, постоянно смотреть по сторонам и корректировать свою стратегию, пока не найдете то, что обеспечит присутствие в вашей работе гигиенических факторов и всех мотиваторов. Только в этом случае имеет смысл использовать преднамеренную стратегию.

Каким бы сложным это ни показалось, вы должны быть честным с самим собой на протяжении всего процесса формирования стратегии. Что-то изменить в своей жизни бывает очень трудно, и, возможно, вам покажется, что гораздо проще продолжать заниматься тем, что вы уже делаете. Такие мысли опасны. Это всего лишь поверхностное решение проблемы, и вы рискуете годы спустя проснуться в одно прекрасное утро, посмотреть в зеркало и спросить себя: «Что я делаю со своей жизнью?»

Глава 4

Ваша стратегия – это больше, чем просто слова

Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегия жизни, понимание собственной мотивации и умение уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями. Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое время, деньги и силы.

Другими словами, самое главное – это то, как вы распределяете ресурсы, которыми обладаете.

Реальная стратегия – в компаниях и в нашей жизни – возникает в результате принятия сотен повседневных решений о том, на что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не может идти речи.

Неправильный выбор критерия успеха

Больше десятилетия назад в Сиэтле была основана компания SonoSite, целью которой стало производство портативного ультразвукового оборудования – небольших аппаратов, которые имели достаточный потенциал, чтобы принципиально изменить сферу оказания медицинских услуг. До появления этого оборудования единственное, что при осмотре пациентов могло сделать большинство врачей общей практики и медицинских сестер для того, чтобы «заглянуть им под кожу», это прослушать их и пальпировать. В результате этого многие проблемы удавалось обнаружить только после того, как возникали дополнительные осложнения. В течение примерно 20 лет в медицине применялись технологии, позволяющие специалистам заглянуть внутрь организма человека с помощью установленных на тележках ультразвуковых аппаратов, компьютерных или магнитно-резонансных томографов, но это оборудование было громоздким и дорогим. Однако портативные ультразвуковые аппараты компании SonoSite делали изучение внутренних органов пациентов для семейных врачей и медсестер более доступным и простым.

У SonoSite было два семейства продукции. Ее основной продукт, получивший название Titan, по своим размерам не превышал ноутбук. Вторая система, выпущенная под торговой маркой iLook, была в два раза меньше Titan – и в три раза дешевле. Оба аппарата обладали огромным потенциалом.

Аппарат iLook не отличался такой сложностью и прибыльностью, как Titan, но его было гораздо проще переносить. Президент и генеральный директор компании SonoSite Кевин Гудвин знал, что для iLook существует многообещающий рынок – за первые шесть недель после его представления было выявлено около тысячи потенциальных покупателей. Стало ясно, что если SonoSite не будет его продавать, то найдется кто-то еще, кто разработает такую же компактную и недорогую технологию, а значит, подорвет продажи более дорогих аппаратов – и позиции самой компании.

Гудвину очень хотелось самому увидеть, как покупатели реагируют на новый, более компактный аппарат, поэтому он договорился с одним из лучших продавцов компании, что отправится вместе с ним на встречу с клиентом.

То, что произошло дальше, стало для Гудвина серьезным уроком.

Продавец сел вместе с покупателем и начал предлагать ему Titan – портативный ультразвуковой аппарат. Переносной iLook он даже не достал из сумки. Через 15 минут разговора Гудвин решил вмешаться.

«Расскажите им о iLook», – предложил Гудвин продавцу. Но тот полностью проигнорировал его замечание. Продавец продолжал превозносить достоинства аппарата Titan. Гудвин подождал еще несколько минут, затем снова наклонился к уху продавца. «Достаньте переносной ультразвуковой аппарат из сумки!» – настаивал он. Продавец снова его проигнорировал. Гудвин три раза просил одного из своих лучших продавцов начать продавать iLook – и делал это в присутствии покупателя. И каждый раз его слова «пропускались мимо ушей».

Что же происходило? Генеральный директор компании не мог убедить своего сотрудника сделать то, о чем он просил?

Продавец открыто не повиновался Гудвину, но происходило это неумышленно. На самом деле он делал именно то, что ждала от него компания, – продавал товар, который обеспечивал наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает огромным долгосрочным потенциалом для компании – возможно, даже бóльшим, чем успешная модель размером с ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы работали на комиссионной основе и для них успех определялся общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук, чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что, наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал «голос» системы компенсации, выкрикивающий противоположные инструкции.

Парадокс распределения ресурсов

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был – как почти в любой компании – случайным. Более того, речь идет о широко распространенном парадоксе – проблеме, которую я в своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти расходы, – то, что, к слову сказать, она должна была делать, чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же их комиссионные были выше, когда они продавали более дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его продавцы, относятся к числу наиболее сложных – тех, при которых разумные вещи становятся нецелесообразными. Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями внутри компании. Например, в SonoSite то, что было целесообразным с точки зрения генерального директора, не казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для инженеров – поднять планку эффективности работы по новым продуктам на более высокий уровень, чем у лучших существующих образцов, сделав их более сложными и функциональными вне зависимости от расходов, – противоречило стратегии компании, которая заключалась в том, чтобы сделать iLook еще меньше и доступнее по цене.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие проблемы возникают в сознании одного и того же человека: когда правильное решение на долгосрочную перспективу не выгодно с точки зрения ближайшего будущего; когда «плохой» клиент, к которому вы обращаетесь, на самом деле и есть тот, кто вам нужен; и когда почти нет смысла продавать самый важный товар.

Решение, которое было принято в случае с компанией SonoSite, знакомит нас с последней составляющей процесса формирования стратегии: распределением ресурсов. В предыдущей главе мы представили вам идею о том, что все мы делаем выбор между продуманными планами и неожиданно возникающими альтернативами. В этой главе мы погрузимся в эту тему еще глубже – потому что распределение ресурсов представляет собой решающий момент процесса формирования стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том, какие продуманные и спонтанные инициативы будут финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока речь не заходит о распределении ресурсов. Видение, планы и возможности компании – а также ее угрозы и проблемы – стремятся захватить пальму первенства, соперничая друг с другом за то, чтобы стать той актуальной стратегией, которую будет осуществлять компания.

Когда причиной проблем становятся люди

Иногда компании, такие как SonoSite, сами заставляют правильно ориентированных сотрудников идти не в том направлении, и это происходит тогда, когда критерии оценки успеха сотрудников идут вразрез с шагами, которые должны сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия между приоритетами отдельных людей и компании могут оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг., после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple перестала создавать прославившие ее фантастические продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс, между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился просвет – и компания начала делать ошибки.

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать операционную систему следующего поколения под кодовым названием Copland, способную конкурировать с Microsoft, неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она была просто не способна это сделать. Руководство продолжало говорить всем – прессе, сотрудникам и акционерам, – насколько это важно. Однако представление руководителей высшего звена о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат», находящихся на «передовой». Инженеры были больше заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не заканчивать то, что уже было обещано как Copland. Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно тратить свое время на идеи, которые их интересовали, независимо от того, соответствовали они целям компании или нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост директора по технологиям, закрыла проект «Copland», порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве генерального директора, он немедленно взялся за решение проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы позволять всем фокусироваться на собственных представлениях о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие продукты в мире, менять способ мышления людей о роли технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники, которые были с этим не согласны, были понижены в должности или уволены. Вскоре люди начали понимать, что если они не будут распределять свои ресурсы в соответствии с приоритетами Apple, то очень скоро почувствуют, что значит выражение «земля горит под ногами». Глубокое внутреннее понимание того, чему Джобс уделял первостепенное внимание, служит главной причиной того, что Apple смогла выполнить свои обещания и вернуть себе статус одной из самых успешных компаний в мире.

Опасности неправильной оценки временных перспектив

Однако отдельные личности – это далеко не единственная причина возникновения данной проблемы. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимую и незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

В качестве иллюстрации того, насколько часто дилемма инноватора встречается при выборе между краткосрочной и долгосрочной стратегиями, давайте рассмотрим опыт еще одной компании, которая нередко становится примером для подражания. Речь идет о Unilever – одном из крупнейших мировых поставщиков таких потребительских товаров, как продукты питания, средства личной гигиены, стирально-моющие и бытовые чистящие средства. Unilever инвестировала миллиарды долларов в создание прорывных инноваций, которые должны были обеспечить корпорации новый значительный рост. Однако если прибегнуть к бейсбольной терминологии, то можно сказать, что ее инноваторы вместо «ударов за пределы поля» в виде потрясающих новых товаров нередко выполняли банты и синглы[3] – и так год за годом. В чем же дело?

Я изучал работу компании более десяти лет и пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет лидеров следующего поколения (высоко потенциальных лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих по всему миру. Эти кадры готовят к тому, чтобы они могли уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в любой точке земного шара, для чего они проходят цикл назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух лет во всех функциональных группах – таких как финансы, производство, продажи, работа с персоналом, маркетинг и т. д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ, имеющие на своем счету ряд успешных назначений, «зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают больше шансов стать в дальнейшем одним из высших руководителей компании.

А теперь взгляните на эту ситуацию с точки зрения молодых сотрудников компании, каждый из которых крайне заинтересован в том, чтобы быть отобранным в эту программу развития молодых специалистов. О каких проектах в рамках каждого из своих назначений они могли бы мечтать больше всего? По идее, они должны бороться за товары и процессы, которые будут определять успех Unilever в перспективе на пять и десять лет. Однако результаты такой работы, доступные только много лет спустя, украсят послужной список того человека, который окажется на этом месте в это самое время, – а не того, кто был инициатором ее осуществления. Если вместо этого ВПЛ сфокусируют свое внимание на получении результатов, которые, как им известно, можно будет увидеть и оценить в течение двадцати четырех месяцев – даже если это не самый лучший подход к работе, – то люди, занимающиеся проведением программы подготовки, смогут оценить их вклад в уже завершенный проект. Они знают, что успешная демонстрация результатов их работы позволяет рассчитывать на то, что следующее назначение будет еще лучше. В рамках данной системы будущие руководители высшего звена получают вознаграждение за то, что четко фокусируются на краткосрочной перспективе, – невольно подрывая цели компании.

Разбалансированные системы поощрения встречаются повсюду. Например, Америка не может изменить свои программы социальной защиты, такие как «Social Security», «Medicare» и другие, несмотря на всеобщее согласие с тем, что эти программы ведут страну среди отвесных скал в сторону банкротства. Почему это происходит? Члены палаты представителей переизбираются каждые два года. Эти представители штатов, справедливо или безосновательно, убеждены, что если Америку необходимо спасать, то именно они должны быть переизбраны для того, чтобы возглавить эту борьбу.

Способы решения этих проблем хорошо известны. Однако ни один из членов палаты представителей не станет извлекать эти решения на свет божий, чтобы «продать» их своему покупателю – в данном случае избирателям. Причина состоит в том, что очень многие люди пользуются правами на получение социальной помощи, поэтому они проголосуют против любого, кто попытается решить проблемы, связанные с этими программами. Несмотря на то, что высшие государственные деятели (которые вышли в отставку и которым больше не нужно выступать в качестве кандидатов для переизбрания) сидят рядом с членами палаты и снова и снова убеждают текущих представителей заняться решением этих вопросов, выборные должностные лица просто не могут сделать это. Кому-то следует организовать конференцию на острове Мауи, собрав на нее продавцов SonoSite, высокопотенциальных лидеров Unilever и членов конгресса, чтобы они могли выразить друг другу соболезнования по поводу того перетягивания каната, которое происходит между тем, что им называют в качестве приоритетов, и тем, что поощряют делать в реальности.

Победить в этой игре очень непросто.

Распределение ресурсов между вашими «предприятиями»

Говоря словами Энди Гроува: «Чтобы понять стратегию компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на то, чем, как вам говорят, будете заниматься». В нашей жизни и профессиональной деятельности принцип распределения ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее мире, следующими словами: «Мы можем назвать наши ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки». Дилемма, связанная с тем, какой диагностический аппарат достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня: провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то еще, или пойти домой и поиграть с детьми?

Мы можем классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию, которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы обладаем ресурсами – в числе которых личное время, энергия, талант и состояние, – и мы используем их в попытке развернуть несколько «предприятий» в своей личной жизни. Эти «предприятия» включают в себя приносящие удовлетворение отношения с нашими вторыми половинами или любимыми; воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в жизнь нашей церкви или сообщества; и т. д. Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти «предприятия» начинают конкурировать друг с другом. Это та же самая проблема, которую приходится решать любой корпорации. По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение каждой из этих задач?

Если вы не будете внимательно управлять процессом распределения ваших личных ресурсов, то решение будет вынесено без вас в соответствии с «принятыми по умолчанию» критериями, которые, по сути, «встроены» в ваше сознание и душу. Как и в случае с самыми разными компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не принимается в процессе одного-единственного совещания или в тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на предстоящую неделю. Это непрерывный процесс – и вы должны иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет вам в выборе приоритетов.

При этом данный процесс носит достаточно беспорядочный характер. Каждый день самые разные люди просят уделить им ваше время и силы, и даже если вы сфокусированы на том, что важно для вас, бывает трудно понять, какой выбор правильный. Если у вас есть лишняя капля сил или свободные тридцать минут, существует множество людей, которые подталкивают вас к тому, чтобы использовать их на одно, а не на другое. Когда столько людей и проектов претендуют на ваше время и внимание, у вас может возникнуть ощущение, что вы не контролируете свою судьбу. Иногда это к лучшему: у вас появляются возможности, возникновение которых вы никогда не предвидели. Но в других случаях эти возможности могут увести вас далеко в сторону от правильного курса, как это случилось с некоторыми моими однокурсниками.

Многим людям, стремящимся к высоким достижениям, грозит опасность неосознанно направлять свои ресурсы на те виды деятельности, которые гарантируют им незамедлительные измеримые результаты. Чаще всего это связано с их карьерой, так как именно эта сфера их жизни предоставляет наиболее очевидные доказательства того, что они двигаются вперед. Они отгружают продукцию, заканчивают проект, помогают пациенту, завершают сделку, выпускают студенческий курс, выигрывают дело в суде, издают газету, получают деньги, добиваются продвижения по службе. Они заканчивают колледж и считают, что с легкостью могут направить свою драгоценную энергию на строительство карьеры. Именно так нередко поступают мои студенты – они покидают нашу школу с ярко выраженным стремлением найти ту работу, которая позволит продемонстрировать полученные ими знания.

На самом деле то, как вы распределяете свои собственные ресурсы, может сделать вашу жизнь именно такой, как вы надеетесь, или совсем не похожей на то, что вы планируете.

Если говорить о тех моих однокурсниках, которые невольно «вложились» в пустую и несчастную жизнь, то я абсолютно убежден, что их проблемы являются следствием неправильного распределения ресурсов. Чисто по-человечески они руководствовались благими намерениями; они хотели материально обеспечить свои семьи и предоставить своим детям самые лучшие возможности в жизни. Но каким-то образом они растратили свои ресурсы на тех тупиковых тропах и второстепенных дорогах, которые приводят в места, где они и не думали оказаться.

Они уделяли первостепенное внимание тому, что приносило немедленный результат – например, продвижению по службе, повышению заработной платы или получению бонусов, – а не тем вещам, которые требуют длительной работы и которые дают отдачу спустя десятилетия, таким, например, как воспитание хороших детей. А получив этот сиюминутный доход, они использовали его для финансирования респектабельного образа жизни для самих себя и своих семей: лучшие автомобили, лучшие дома и лучший отдых. Проблема заключается в том, что требования к стилю жизни могут быстро «заморозить» процесс распределения личных ресурсов. «Я не могу уделять меньше времени работе, потому что тогда я не получу это повышение – а оно мне так нужно…»

Такие люди планируют построить наряду с карьерой приносящую радость личную жизнь, делая выбор в пользу обеспечения достойной жизни своей семье, но при этом, сами того не желая, обходят вниманием своих вторых половин и детей. Инвестирование времени и сил в эти отношения не обеспечивает им такого же немедленного ощущение собственного успеха, как быстрое продвижение по службе. Вы можете пренебрегать своими отношениями со своим мужем или женой, не замечая в будничной суете, как что-то разрушается. Каждый вечер, возвращаясь домой, вы видите супругу, которая по-прежнему ждет вас. А дети все время находят новые способы пошалить. Нужно ждать еще как минимум двадцать лет, чтобы иметь возможность с гордостью расправить плечи и сказать: «Мы вырастили хороших детей».

На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут верить в то, что семья для них очень важна, фактически же вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые, по их словам, имеют для них наибольшее значение.

Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими – просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни на что повлиять. Однако если они продолжают распределять ресурсы подобным образом, то – часто не понимая этого – реализуют стратегию, которая совершенно отличается от того, что они намеревались делать.

* * *

Стратегия – реализуемая как в бизнесе, так и в жизни – возникает в результате сотен повседневных решений, связанных с тем, как вы расходуете свое время, силы и деньги. Каждую минуту каждым своим решением вы делаете заявление о том, что действительно имеет для вас значение. Вы можете говорить что угодно о том, что у вас есть четкая цель и стратегия жизни, но в конечном счете это совершенно ничего не означает, если вы не инвестируете ресурсы, которыми обладаете, в соответствии с вашей стратегией. В конце концов, без эффективного воплощения в жизнь любая стратегия – это всего лишь благие намерения.