Помоги проекту - поделись книгой:
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы!»[11]
Сегодня Dropbox – одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.
В этом случае минимально рабочим продуктом оказался видеоролик. MVP подтвердил «прыжок веры» Дрю: клиентам оказался нужен его продукт. И они не просто сказали об этом на фокус-группе – они подписались на него.
MVP для одного клиента
Рассмотрим еще один вариант MVP: минимально рабочий продукт для одного клиента. Чтобы понять, как это работает, давайте познакомимся с Мануэлем Россо, генеральным директором стартапа под названием Food on the Table из Остина, штат Техас. Сервис Food on the Table позволяет создавать еженедельные меню и списки покупок на основании того, какие продукты любите вы и члены вашей семьи. А затем он просматривает ассортимент местных продуктовых магазинов и находит самые выгодные цены на указанные продукты.
Зарегистрировавшись на сайте, вы заполняете форму, где называете продуктовый магазин, в котором чаще всего делаете покупки, и отмечаете продукты, которые любите. Позже, если вы хотите сравнить цены, можно выбрать другой продуктовый магазин по соседству. Затем перед вами появляется список продуктов, созданный на основании ваших предпочтений. Вас спрашивают: «Что вы хотите купить на этой неделе?» Вы отмечаете количество приемов пищи, которое планируете, и выбираете то, что для вас важнее всего с точки зрения времени, денег, здоровья или разнообразия. После этого сайт ищет рецепты, которые соответствуют вашим потребностям, подсчитывает стоимость блюд и выдает список покупок, который вы можете распечатать.
Конечно, это сложный и тщательно продуманный сервис. Целая команда профессиональных поваров разрабатывает рецепты, где используются продукты из местных продуктовых магазинов, расположенных в разных регионах страны. Эти рецепты с помощью компьютерного алгоритма соотносятся с уникальными потребностями и предпочтениями каждой семьи. Только представьте себе всю эту работу: нужно поддерживать базу данных почти каждого продуктового магазина в стране и постоянно обновлять ее, чтобы знать, что продается в каждом из них на этой неделе. Ассортимент магазинов должен соответствовать рецептам, а потом все продукты нужно выбрать, тегировать и рассортировать. Если для рецепта нужна брокколи определенного сорта, можно ли найти этот сорт на местном рынке?
Прочитав это описание, вы можете не поверить, что сервис Food on the Table (FotT) начинался с единственного клиента. Прежде чем создать базы данных тысяч продуктовых магазинов по всей стране, FotT начала обслуживать одного человека. Найдя первого клиента, компания выбрала первый магазин. Точно так же в начале у них не было ни одного рецепта – до тех пор, пока первый клиент не стал планировать свое меню. Фактически компания обслуживала своего первого клиента безо всякого программного обеспечения, не заключая никаких партнерских соглашений и не пригласив ни одного повара.
Мануэль и вице-президент по разработке продукта Стив Сэндерсон обошли местные супермаркеты и познакомились с молодыми мамами из своего родного города Остин. Они хотели, во-первых, просто понаблюдать за поведением потребителей, а во-вторых – постараться привлечь первого клиента.
Они знакомились с потенциальными клиентками в местных магазинах и брали у них интервью – как это сделал бы любой хороший маркетолог. А в конце каждого интервью пытались продать свой продукт. Они описывали преимущества FotT, называли еженедельную плату за пользование сервисом и приглашали зарегистрироваться на сайте. Чаще всего им отказывали. Как бы там ни было, очень немногих из нас можно назвать ранними последователями. Люди не станут пользоваться новым сервисом, не увидев сперва, как он работает. Но в конце концов один человек все же заинтересовался их предложением.
Этот единственный ранний последователь был окружен поистине королевским вниманием. Первой клиентке не нужно было разбираться с безличными программами. Каждую неделю ей наносил визит лично генеральный директор компании. Мануэль и вице-президент по разработке продукта сами выясняли, что продается в том магазине, где она чаще всего делала покупки, и тщательно подбирали рецепты на основании ее предпочтений. Они даже выяснили, каковы ее любимые блюда, и узнали, из каких продуктов она регулярно готовит еду для своей семьи. Каждую неделю они вручали ей пакет, содержащий список покупок и соответствующих рецептов, спрашивали, что ее устраивает или не устраивает, и если нужно, вводили изменения. И каждую неделю они получали от нее чек на $9,95.
Что уж тут говорить об эффективности?! Если подходить с традиционной меркой, это было просто пустой тратой времени. Генеральный директор и вице-президент вместо того, чтобы создавать свой бизнес, занимались ерундой – обхаживали единственную клиентку. Не продавали свои услуги миллионам, а «бегали» за одним человеком. Какие тут могли быть результаты?! У них не было ни продукта, ни доходов, ни баз данных рецептов, да и самой компании тоже не было.
Однако с точки зрения экономичного стартапа все шло как нельзя успешно. Каждую неделю они все больше узнавали о том, как сделать новый продукт популярным. Спустя несколько недель они были готовы привлечь второго клиента. С каждым новым клиентом становилось все легче привлекать следующих, потому что FotT имела возможность сосредоточиться на каждом магазине, как следует изучить его ассортимент и понаблюдать, какие люди делают в нем покупки. Каждый новый клиент получал индивидуальный пакет услуг и личное внимание директора компании. Но когда у компании появилось еще несколько клиентов, издержки на индивидуальное обслуживание стали расти.
Только тогда, когда основатели компании были уже слишком заняты, чтобы искать новых клиентов, Мануэль и его команда начали автоматизировать операции и занялись разработкой продукта. Каждая новая итерация минимально рабочего продукта позволяла сэкономить время и обслужить еще нескольких клиентов: компания стала присылать рецепты и список покупок по электронной почте вместо того, чтобы наносить личные визиты, автоматически отслеживать ассортимент магазинов с помощью программного обеспечения и, наконец, даже принимать оплату кредитными картами онлайн, а не чеками.
Очень скоро был создан стабильный сервис, сначала в Остине, а потом и по всей стране. Но в ходе этого процесса команда по разработке продукта всегда стремилась развивать то, что работает сейчас, а не изобретать нечто, что, возможно, сработало бы в будущем. В итоге их затраты были гораздо ниже, чем обычно бывает в подобных компаниях.
Важно отметить, что FotT не похожа на те небольшие фирмы, где генеральный директор, президент и владелец компании всегда лично обслуживают клиентов. MVP для одного клиента устроен так, что индивидуальное обслуживание необходимо для обучения и проверки «прыжков веры» в модели роста компании. Довольно часто MVP для одного клиента показывает, что нужен другой подход. Такое может случиться, даже если первоначальный MVP приносит компании прибыль. А компании, не имеющие модели роста, часто попадают в ловушку: они удовлетворяются небольшим прибыльным бизнесом, хотя могли бы добиться гораздо более впечатляющих результатов. Единственный способ понять, возможен ли такой рост, – систематически тестировать модель роста, получая обратную связь от реальных клиентов.
И восемь человек за сценой…
Знакомьтесь: Макс Вентилла и Деймон Хоровиц. Они компьютерщики, которые хотят создать поисковую программу нового типа, способную отвечать на запросы, с которыми до сих пор не могут справиться самые современные компании, например Google. Google не может с чем-то справиться? Даже трудно себе такое представить. Google и другие поисковики превосходно отвечают на вопросы, связанные с фактами: какая гора самая высокая в мире? Кто был 23-м президентом Соединенных Штатов? Но вопросы, связанные с личными предпочтениями, даются Google с трудом. Спросите «Куда лучше всего зайти выпить пива после футбола в моем городе?», и Google вам не ответит.
Запросы такого типа интересны тем, что другому человеку ответить на них довольно легко. Представьте себе, что вы находитесь на вечеринке с друзьями. Сумеют ли они ответить вам на такой вопрос? Почти наверняка. В отличие от запросов, связанных с фактами, у таких субъективных вопросов нет единственного правильного ответа, и поэтому они так трудны для современных технологий. Тут ответ зависит от личного опыта и предпочтений отвечающего, от того, как он оценивает то, что вы ищете.
Чтобы решить эту проблему, Макс и Деймон создали сервис под названием Aardvark. Они хорошо знакомы с современными технологиями и имеют большой опыт работы в этой области. Казалось бы, они были должны просто погрузиться в процесс и начать разрабатывать программу. Но они потратили полгода на то, чтобы выяснить, что им нужно создать, – только при этом не занимались теоретической разработкой стратегий и не проводили исследований рынка.
Вместо этого они создали серию работающих сервисов. Каждый из них должен был протестировать тот или иной способ решения проблемы. Затем каждый из сервисов был предложен тестерам бета-версии, поведение которых либо подтверждало, либо опровергало каждую из гипотез.
Вот эти сервисы, созданные в период разработки:
Rekkit. Сервис, собирающий отзывы с различных сайтов и дающий на их основе лучшие рекомендации.
Ninjapa. Сервис, позволяющий открывать учетные записи в различных приложениях через единственный веб-сайт и одновременно управлять данными, размещенными на нескольких сайтах.
The Webb. Номер телефона, куда можно позвонить и пообщаться с оператором, который может сделать для вас все, что можно сделать онлайн.
Web Macros. Сервис, позволяющий записывать последовательность действий на веб-сайтах, чтобы можно было повторять одни и те же действия на разных сайтах и делиться «рецептами» выполнения тех или иных задач онлайн.
Internet Button Company. Сервис, позволяющий «запомнить» действия, сделанные на веб-сайте, и создать на основе этого последовательность функций. Можно кодировать кнопки и использовать их как закладки.
Видение Макса и Деймона состояло в том, что компьютер станет виртуальным личным ассистентом, которого пользователь сможет спрашивать почти что о чем угодно. Ассистент будет отвечать на вопросы, связанные с личными предпочтениями, а они требуют способности к оценке и суждению. Первые эксперименты Aardvark тестировали разные вариации этой темы. Была создана серия опытных образцов, предлагавших пользователям разные способы взаимодействия с виртуальным ассистентом и получения ответов на свои вопросы. Но ни один из этих первых образцов не заинтересовал пользователей.
Макс говорит: «Мы сами финансировали компанию, и опытные образцы почти не требовали затрат. Aardvark создан на основе шестого опытного образца. Разработка каждого из них занимала от двух недель до месяца. Мы приглашали от 100 до 200 друзей и просили их протестировать и оценить опытные образцы. Потом мы выясняли, как часто эти люди заходят на сайт снова. Результаты были однозначно негативными, пока не появился Aardvark».
Чтобы тестирование отнимало как можно меньше времени, ни один из опытных образцов не содержал сложных технологий. Эти MVP были предназначены для того, чтобы получить ответ на более важный вопрос: что нужно сделать, чтобы люди стали пользоваться продуктом и рассказывать о нем друзьям?
«Мы выбрали версию Aardvark, – рассказывает Вентилла, – и продолжили тестировать ее. Но роль нового сервиса выполняли живые люди. В течение девяти месяцев они копировали элементы работы программного обеспечения. Мы пригласили восемь человек. Они управляли запросами, классифицировали их и т. д. На самом деле мы развивались и провели несколько раундов тестирования, прежде чем система была автоматизирована, – наше предположение заключалось в том, что пути людей и искусственного интеллекта пересекутся, и мы хотели быть уверены в том, что наш продукт действительно нужен людям. Совершенствуя сервис, мы каждую неделю приглашали от шести до 12 человек и наблюдали их реакцию на макеты, опытные образцы или модели, над которыми продолжали работать. Это были и наши постоянные пользователи, и люди, которые никогда не видели продукт раньше. Наши инженеры часто участвовали в таких сеансах. Это помогало им вводить модификации в режиме реального времени и давало возможность на своей шкуре почувствовать, как это неприятно, когда пользователь не знает, что делать».
Продукт Aardvark действовал на основе сервиса мгновенных сообщений (IM). Пользователь мог отправить вопрос в виде мгновенного сообщения, и Aardvark сообщал ему ответ, полученный от людей, находящихся в списке друзей этого пользователя в социальных сетях: программа производила поиск по друзьям и друзьям друзей и задавала им вопрос. Получив подходящий ответ, она передавала его пользователю.
Конечно, такой продукт должен быть основан на важном алгоритме: если пользователь задал вопрос на определенную тему, кто в его социальной сети может лучше всего на него ответить? Например, нет смысла отправлять человеку, живущему в Сиэтле, вопрос о ресторанах в Сан-Франциско. А вопрос, связанный с программированием, вряд ли стоит отправлять студенту художественного вуза.
В процессе тестирования Макс и Деймон столкнулись с множеством таких технологических проблем. Но не спешили решать их на ранней стадии развития проекта. Вместо этого они вели тестирование в стиле «Волшебника Изумрудного города», имитируя работу программы. Пользователи думали, что взаимодействуют с продуктом, но на самом деле ее работу выполняли люди. Как и MVP для одного клиента, этот подход может показаться совершенно неэффективным. Представьте себе сервис, позволяющий задавать вопросы людям-исследователям – совершенно бесплатно – и получать ответы в режиме реального времени. Такой сервис (в больших масштабах) был бы убыточным, но на микроуровне создать его было несложно, и это позволило Максу и Деймону ответить на несколько важных вопросов: «Если мы сможем решить технические проблемы, связанные с разработкой искусственного интеллекта, станут ли люди пользоваться нашим сервисом?», «Если они станут им пользоваться, приведет ли это к созданию продукта, имеющего реальную ценность?»
Эта система позволила Максу и Деймону снова и снова совершать виражи и отклонять концепции, которые выглядели перспективными, но оказались нежизнеспособными. И когда пришло время развивать бизнес, у них уже был готовый план того, что нужно делать дальше. В результате сервис Aardvark купила компания Google. Говорят, что сумма сделки составила $50 млн.
MVP и качество
Что больше всего смущает в минимально рабочем продукте, так это то, что он не соответствует традиционным представлениям о качестве. В любой сфере деятельности настоящие профессионалы стремятся создавать качественные продукты и гордятся этим.
Современные производственные процессы основаны на том, что качество повышает эффективность. Согласно известному изречению Эдварда Деминга, потребитель – самый главный элемент производственного процесса. Это значит, что мы должны сосредоточить свою энергию исключительно на том, как получить те результаты, которые сочтут ценными потребители. Если в наши процессы просочатся проблемы с качеством, это неизбежно приведет к нестабильности. Тогда потребители заметят, что качество продуктов не всегда одинаково, и в лучшем случае потребуют все переделать, а в худшем – просто уйдут. Почти все современные концепции бизнеса и технологий основаны на том, чтобы предоставлять потребителям качественный опыт. Это их основной принцип, это основа методик шести сигм, бережливого производства, дизайн-мышления, экстремального программирования и т. д.
Такое отношение к качеству предполагает, что компания уже знает, какие опции продукта пользователи считают важными. Но для стартапа это весьма опасное предположение. Часто мы даже не знаем, кто наши пользователи. Поэтому я считаю, что для стартапов важен следующий принцип качества:
Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество.
Даже «низкокачественный» MVP может привести к созданию прекрасного качественного продукта. Да, иногда клиенты считают, что MVP – продукт недостаточного качества. Если так, это нужно использовать для того, чтобы понять, какие опции важны для клиентов. Такой подход гораздо результативнее, чем теоретические размышления о стратегиях, потому что он дает прочные эмпирические основания для создания будущих продуктов.
Но иногда клиентов не слишком волнует качество. Множество популярных продуктов вышли на рынок далеко не совершенными, но люди их полюбили. Представьте себе, что Крэйг Ньюмарк, создавая свой Craigslist, не стал бы издавать свой первый скромный электронный бюллетень. А основатели компании Groupon посчитали бы, что подход «две пиццы по цене одной» ниже их достоинства.
Я часто наблюдал такие ситуации. В IMVU наши первые «аватары» были неподвижными. Ведь мы только начали создавать MVP и еще не добрались до самой трудной задачи: технологии, которая бы позволила «аватарам» гулять по виртуальным пейзажам, где они живут. В отрасли видеоигр трехмерные «аватары» могут ходить, обходить препятствия и перемещаться по сложным маршрутам. По этому принципу устроены многие известные игры, например Electronic Arts Sims. Мы не хотели предлагать клиентам какое-то жалкое подобие этой опции и решили: пусть лучше наши «аватары» не двигаются.
Обратная связь от клиентов была однозначной: они хотели, чтобы «аватары» могли перемещаться по ландшафту. Мы расстроились, потому что это означало, что нам придется потратить массу времени и денег на то, чтобы найти достаточно качественное решение, как в игре Sims. Но прежде мы решили создать еще один MVP. Мы использовали очень простой ход. Мы сделали так, что пользователи могли кликнуть туда, куда хотели переместить свой «аватар», и он немедленно там оказывался. Никакого движения, никакого преодоления препятствий. «Аватар» исчезал, а потом снова появлялся в другом месте. Мы не могли позволить себе даже графику, которая сопровождала бы «телепортацию», или звуковые эффекты. Предлагая эту опцию, мы чувствовали себя неловко, но большее было нам просто не по силам.
Можете представить себе наше изумление, когда мы начали получать от пользователей позитивные отзывы. Мы никогда не спрашивали их о самой опции движения (потому что стеснялись). Но когда мы спрашивали, что им больше всего нравится в «аватарах», они неизменно называли среди трех лучших опций «телепортацию» (и как ни странно, они часто говорили, что это «продвинутая версия игры Sims»). Это простое решение, не потребовавшее особых затрат, оказалось для пользователей важнее многих других опций, которыми мы так гордились и на которые мы потратили гораздо больше времени и денег.
Клиентов не интересует, сколько времени ушло на создание тех или иных опций. Им нужно, чтобы их потребности были удовлетворены. Нашим клиентам понравилась опция «телепортация», потому что они могли перенести «аватар» туда, куда хотели, почти мгновенно. Сейчас я понимаю, что это имело смысл. Разве нам не хотелось бы мгновенно перемещаться в любую точку пространства? Никаких очередей, томительных часов в самолетах или в автомобилях, пересадок, такси, метро. Красота! Сложный и довольно затратный механизм «реалистичного движения» разбила наголову «фишка» из мира фэнтези, которая обошлась нам гораздо дешевле, но понравилась людям.
Так что же такое качество продукта?
Создавая MVP, нужно набраться смелости и не бояться проверять свои предположения. Если клиенты реагируют так, как вы ожидали, это можно считать подтверждением того, что ваши предположения верны. Если же вы выпускаете на рынок не слишком качественный продукт и клиенты (даже ранние последователи) не понимают, как им пользоваться, значит, вам нужно еще немного потрудиться. Но всегда нужно спрашивать себя: что если для клиентов качество не так важно, как для нас?
Система «экономичный стартап» не оправдывает создания некачественных продуктов. Но продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Однако, повторюсь, это не значит, что можно работать спустя рукава или пренебрегать дисциплиной. К тому же есть такие проблемы качества, которые замедляют цикл обратной связи «создать – оценить – научиться». Некоторые дефекты препятствуют эволюции продукта и не позволяют учиться, и поэтому допускать их опасно. В третьей части книги мы поговорим о том, как выяснить, в каких случаях надо избегать таких проблем.
Итак, если вы хотите создать минимально рабочий продукт, соблюдайте простое правило: устраните любые опции, процессы или задачи, которые не помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить.
Проблемы при создании MVP
Создание MVP связано с рисками – и реальными, и воображаемыми. И те и другие могут свести на нет все усилия по продвижению стартапа, если не распознать их заранее. Чаще всего возникают следующие проблемы: юридические вопросы, страх конкуренции, нежелание рисковать и опасение подорвать моральный дух сотрудников.
Особые проблемы с выпуском первой версии продукта возникают у стартапов, которым нужна патентная защита. В некоторых юрисдикциях условием регистрации патента является выход продукта на широкий рынок, и в зависимости от того, что представляет собой MVP, его выпуск может стать таким прецедентом. Даже если ваш стартап не относится к такой юрисдикции, может потребоваться международная патентная защита, и в итоге придется соблюдать эти требования. (По моему мнению, это одна из множества проблем, которые современное патентное право создает для разработчиков инноваций. Государственную политику в этой сфере давно пора изменить.)
Во многих отраслях патенты используются прежде всего для защиты компании – как средство устрашения, чтобы держать конкурентов на расстоянии. В таких случаях патентные риски MVP незначительны по сравнению с пользой, которую могут принести подтверждения фактами. Однако в тех отраслях, где новые научные открытия – основа конкурентного преимущества компании, такие риски нужно сбалансировать более тщательно. В любом случае предпринимателю необходимо проконсультироваться с юристом, чтобы полностью понимать, чем он рискует.
Возможно, вас пугают юридические риски, но вы удивитесь, если я вам скажу, какое самое главное возражение против создания MVP я то и дело слышу. Многие опасаются, что конкуренты, особенно крупные корпорации, украдут идею стартапа. Но если бы хорошую идею было так легко украсть! Ведь это и есть одна из основных проблем стартапов: почти невозможно добиться того, чтобы вашу идею, компанию или продукт заметил хоть кто-нибудь, а тем более конкуренты. Иногда предпринимателям, которые этого боятся, я даю такое задание: возьмите какую-нибудь свою идею (например, одну из ваших последних разработок), выясните, как зовут продукт-менеджера какой-нибудь крупной корпорации из той сферы, к которой относится ваша идея, и попытайтесь заставить эту компанию украсть ее. Позвоните этому менеджеру, напишите ему письмо, отправьте пресс-релиз – давайте, попробуйте! Вы быстро поймете, что менеджеры крупных компаний уже и так по горло завалены хорошими идеями. Их дело – устанавливать приоритеты и решать поставленные задачи. Именно это и дает стартапам надежду на выживание.
Но если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи «создать – оценить – научиться» быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут поможет. Единственный путь к победе – учиться быстрее всех.
Основатели стартапов часто хотят создать известный бренд, и им кажется, что MVP может с самого начала испортить его репутацию. А предприниматели, работающие в крупных организациях, часто боятся навредить бренду своей компании. И в том, и в другом случае есть простое решение: выпустите MVP под другим фирменным знаком. Кроме того, репутация компании оказывается под угрозой лишь в том случае, если выпуск продукта сопровождается шумихой вроде пиар-кампаний и громких акций. Если продукт при этом не соответствует обещаниям, это действительно может серьезно навредить бренду. Но у стартапа есть преимущество: он может оставаться незаметным, собрать небольшой круг пользователей и не привлекать к себе особого внимания. Не жалуйтесь, а используйте это: экспериментируйте, не появляясь на радарах, а потом спокойно объявите о выпуске продукта – и сделайте это лишь тогда, когда он уже докажет свою популярность.
Наконец, будьте готовы к тому, что MVP может принести дурные вести. В отличие от традиционного тестирования концепции или опытных образцов, MVP предназначен для того, чтобы проверить весь спектр вопросов, а не только те из них, что связаны с дизайном или технологиями. Конечно, неприятно бывает увидеть, что ваши идеи не прошли испытания реалиями жизни. Но новаторы особенно боятся того, что клиенты отвергнут MVP не потому, что им не понравится идея, а потому, что он плохо работает или в нем не хватает опций. Из-за этих страхов компании часто выводят на рынок готовые продукты без всякого предварительного тестирования. Они просто не отваживаются протестировать более скромную версию, им хочется, чтобы все было «в полном ажуре».
Иногда их опасения имеют под собой основания. Команды, следующие традиционным методам разработки продукта, привыкли регулярно принимать решения из серии «продолжать/прекратить». В этом суть водопадной модели процесса разработки. Если MVP терпит неудачу, такие команды быстро теряют надежду и вообще отказываются от проекта. Но эта проблема вполне разрешима.
От MVP к учету инноваций
Чтобы решить эту проблему, нужно быть готовыми к бесконечным пробам. Необходимо заранее договориться о том, что, какие бы результаты ни принесло тестирование MVP, вы не откажетесь от проекта. Успешные предприниматели не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю. Им свойственно уникальное сочетание настойчивости и гибкости. MVP – лишь первый шаг на пути обучения. После множества итераций вы, возможно, выясните, что какой-то элемент вашего продукта или стратегии не работает, и решите, что пришло время что-то изменить. Такое решение я называю виражом. Оно позволяет найти другой способ реализации вашего видения.
Особенно рискованно для стартапа, когда внешние заинтересованные лица и инвесторы (или финансовый директор корпорации, если речь идет о внутренних проектах) теряют к нему доверие. Когда проект был одобрен или получил инвестиции, предприниматель пообещал, что новый продукт изменит мир. Предполагалось, что потребители выстроятся в длинные очереди. Почему же их до сих пор так мало?
В рамках традиционного менеджмента руководителя проекта, который обещал добиться определенных результатов, но не может этого сделать, ждут большие неприятности. Есть только два объяснения его неудачам: плохая работа или плохое планирование. И то и другое одинаково непростительно. Менеджеры-предприниматели сталкиваются с серьезной проблемой: наши планы и прогнозы полны неопределенности. Как же мы можем обещать определенные результаты, если никак не сможем выполнить обещанное? Иначе говоря, как финансовый директор или вице-президент узнают, что мы не добились видимых успехов, потому что выясняли важную информацию и учились, а не потому, что бездельничали или занимались не тем, чем нужно?
Система «экономичный стартап» как раз и нацелена на то, чтобы решить эту проблему. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. Я называю эту систему учетом инноваций. Это альтернатива традиционной системе отчетности, и именно о ней пойдет речь в главе 7.
Глава 7
Оценка
Сначала стартап – это просто план на бумаге. Он включает в себя прогнозы о том, сколько клиентов компания ожидает привлечь, сколько денег она потратит, какой доход и какую прибыль получит. Но это идеал, который обычно бывает очень далек от реальной ситуации, в которой стартап находится в первые годы своего существования.
Задача стартапа – точно отслеживать, где он находится сейчас, понимать, что это означает, как бы неприятно это ни было, и разрабатывать эксперименты, которые позволят выяснить, как приблизить реальные показатели к идеалу, отраженному в бизнес-плане.
Почти все продукты – даже те, которые терпят неудачу, – привлекают хоть сколько-нибудь пользователей. У них есть хотя бы минимальный рост и какие-то положительные результаты. Но одна из самых главных опасностей для стартапа – оказаться в стране живых мертвецов. Создатели и сотрудники стартапов – оптимисты по натуре. Мы хотим верить в свои идеи несмотря ни на что. Вот почему так опасен миф о пользе настойчивости. Все мы слышали эпические истории о предпринимателях, которым удалось одержать победу, хотя весь мир был против них. Но к сожалению, никто не рассказывает о бесчисленных безымянных героях, упорствовавших до последнего и в итоге пустивших свои компании под откос.
Цифры, которые меняют всё
Большинство людей воспринимает статистику и отчетность как нечто сухое и скучное, нужное, главным образом, для того, чтобы подготовить финансовый отчет и пережить аудит. Это своего рода неизбежное зло. Но мы думаем так лишь потому, что воспринимаем отчетность как нечто само собой разумеющееся. Исторически сложилось так, что под руководством таких людей, как Альфред Слоун из General Motors, отчетность стала основным элементом централизованного управления крупными подразделениями. Она позволяла GM ставить перед каждым подразделением четкие задачи и заставляла руководителей этих подразделений отвечать за их выполнение. Все современные корпорации используют ту или иную версию этого подхода. Отчетность – ключ к их успеху.
К сожалению, стандартная отчетность мало что дает для оценки успеха при создании стартапа. В его деятельности все слишком непредсказуемо для того, чтобы строить планы и делать прогнозы так, как мы привыкли.
Недавно я познакомился с феноменальной компанией-стартапом. У нее хорошее финансирование, достаточно клиентов, и она быстро растет. Ее продукт – лидер в новой категории программного обеспечения для предприятий, использующих методы потребительского маркетинга в работе с крупными компаниями. Например, метод вирусного распространения – от сотрудника к сотруднику – вместо традиционного процесса продаж, ориентированного на руководителя информационного подразделения или директора по информационным технологиям.
В результате этот стартап может использовать ультрасовременные экспериментальные методы и постоянно совершенствует свой продукт. Во время встречи я задал членам команды простой вопрос, который всегда задаю основателям стартапа: «Становится ли ваш продукт лучше?» Они всегда отвечают: «Да». Тогда я спрашиваю: «Откуда вы об этом знаете»? И каждый раз получаю один и тот же ответ: «Ну, мы занимаемся разработкой и в этом месяце ввели множество изменений, нам кажется, что нашим клиентам они понравятся, и наши общие показатели в этом месяце улучшились. Должно быть, мы на верном пути».
На заседаниях правления стартапов обычно звучат именно такие рассуждения. Оценивать ситуацию планируется одинаково: разработаем продукт, возможно, поговорим с парочкой пользователей и посмотрим, растут ли цифры по клиентской базе. Но к сожалению, это далеко не лучший индикатор успеха стартапа. Как мы узнаем, что изменения, которые мы сделали, как-то связаны с результатами, которые мы получили? И еще важнее: как мы узнаем, что правильно понимаем и интерпретируем эти изменения?
Чтобы ответить на такие вопросы, стартапам нужна отчетность нового типа, предназначенная специально для тех, кто создает инновации. Это учет инноваций.
Структура ответственности, подходящая для любой отрасли
Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес. Он начинается с превращения «прыжков веры», о которых мы говорили в главе 5, в количественную финансовую модель. В любом бизнес-плане, даже если он написан на салфетке, есть та или иная модель, связанная с принципиальными допущениями. Такая модель основана на предположениях о том, каким может стать успешный бизнес в будущем.
Например, бизнес-план для крупной производственной компании может прогнозировать, что она будет расти пропорционально объемам продаж. Прибыль от продаж повторно инвестируется в маркетинг и продвижение товаров, и компания привлекает новых клиентов. Темпы роста зависят прежде всего от трех показателей: прибыльности каждого клиента, стоимости привлечения новых клиентов и количества повторных покупок, совершенных существующими клиентами. Чем выше эти цифры, тем быстрее будет расти компания и тем более прибыльной она будет. Это и есть драйверы модели роста компании.
По контрасту у компании, которая знакомит между собой покупателей и продавцов, например у eBay, – другая модель роста. Ее успех зависит в первую очередь от сетевых эффектов, повышающих ее популярность и среди покупателей, и среди продавцов. Продавцам нужен рынок, где больше всего потенциальных клиентов. Покупателям нужен рынок, где самая высокая конкуренция среди продавцов и, соответственно, самый широкий выбор товаров и самые низкие цены. (В экономике это иногда называют повышением рентабельности со стороны предложения и повышением рентабельности со стороны спроса.) Важный показатель для такого стартапа – наличие сетевых эффектов, о чем свидетельствует высокий уровень удержания новых покупателей и продавцов. Если люди продолжают пользоваться продуктом и отток потребителей невелик, то рынок будет расти независимо от того, как компания привлекает новых клиентов.
У двух этих компаний очень разные механизмы роста, но для оценки этого роста можно использовать общие показатели. Они остаются эффективными, даже если модель меняется.
Как работает учет инноваций: три обучающих этапа
Учет инноваций предполагает три этапа. Во-первых, нужно создать минимально рабочий продукт, чтобы получить данные о том, какова реальная ситуация на текущий момент. Без ясного представления о настоящем положении дел – какой бы далекой ни была ваша цель, – невозможно понять, где именно вы находитесь.
Во-вторых, нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток. После того как стартап совершил все микроизменения и оптимизировал продукт, он может приближать свои базовые показатели к идеалу, и тогда наступает третий этап, когда нужно решить – совершить вираж или двигаться дальше выбранным курсом.
Если компания быстро приближается к идеальным показателям, это означает, что она хорошо учится и эффективно использует новые знания. В этом случае имеет смысл продолжать движение. В противном случае команда менеджмента должна признать текущую стратегию неэффективной и изменить ее. Сделав вираж, компания начнет процесс с самого начала, установит новые базовые показатели, а потом настроит механизм роста в соответствии с ними. Если вираж окажется правильным, это сразу положительно скажется на механизме роста.
Установка базовых показателей
Например, стартап может создать готовый опытный образец своего продукта и начать продавать его реальным пользователям через свой основной канал маркетинга. Этот единственный MVP протестирует все основные начальные допущения стартапа и сразу же установит базовые показатели для каждого из них. Или же можно создать несколько разных MVP, которые позволят получить обратную связь по каждому допущению отдельно.
Прежде чем выпускать опытный образец, компания может провести «дымовое тестирование» на основании своих рекламных материалов. Это традиционный метод директ-маркетинга, когда клиенты могут заранее заказать продукт, которого еще не существует. «Дымовое тестирование» показывает лишь одно: интересно ли клиентам познакомиться с продуктом. Но сам по себе такой тест не позволит во всех деталях проверить модель роста. Тем не менее иногда полезно бывает получить обратную связь от потенциальных клиентов, прежде чем вкладывать в разработку продукта деньги и другие ресурсы.
MVP обеспечит прохождение первого этапа обучения. Он позволит установить реальные базовые показатели модели роста стартапа – скорость привлечения и регистрации клиентов, популярность пробной версии, жизненный цикл потребителей и т. д. Эти показатели могут стать основой для того, чтобы получать новые знания о клиентах и их реакции на продукт, даже если первые тесты покажут не самые лучшие результаты.
Из множества начальных допущений, изложенных в бизнес-плане, имеет смысл в первую очередь тестировать самые рискованные. Ведь если не удастся найти способ снизить риски до показателей, необходимых для создания жизнеспособного бизнеса, нет смысла тестировать остальные предположения. Например, перед медиабизнесом, который продает рекламу, стоят два главных вопроса: удастся ли привлечь внимание определенного сегмента потребителей и постоянно удерживать его и можно ли продать это внимание рекламодателям? Если стоимость рекламы для определенного сегмента потребителей известна, то допущение относительно способности привлекать внимание более рискованно. Поэтому первые эксперименты должны быть связаны с созданием контента, а не с продажей рекламы. Возможно, компания может создать пилотный эпизод, серию или статью, чтобы увидеть реакцию потребителей.
Настройка механизма
Как только установлены базовые показатели, можно переходить ко второму этапу обучения: настройке механизма роста. Каждая инициатива стартапа в сфере разработки продукта, маркетинга или в чем-то еще должна быть направлена на совершенствование одного из драйверов модели роста. Например, компания может потратить время на улучшение дизайна продукта, чтобы новым потребителям было легче им пользоваться. Это оправданно, если скорость привлечения новых клиентов – драйвер роста, но пока она ниже, чем хотела бы компания. Чтобы получать обоснованные знания, изменения в дизайне должны ускорять привлечение новых потребителей. Если этого не происходит, значит, новый дизайн оказался неудачным. Это важное правило: хороший дизайн – тот, который меняет поведение потребителей к лучшему.
А теперь давайте сравним два стартапа. Первая компания установила четкие базовые показатели, разработала план по их улучшению и задумала ряд экспериментов, чтобы проверить свои предположения. Члены второй команды без конца спорят о том, как усовершенствовать продукт, вводят несколько изменений одновременно и радуются, если какие-то цифры начинают расти. Какой стартап работает эффективнее и добьется более стабильных результатов?
Вираж
Со временем команда, которая учится и ищет путь к созданию жизнеспособного бизнеса, видит, что цифры в ее модели начинают расти от самых низких базовых показателей, установленных MVP, и приближаются к идеалу, намеченному в бизнес-плане.
Если же этого не происходит, то идеал будет все больше отдаляться. И этот очевидный факт от себя не скроешь, сколько ни упорствуй: если драйверы нашей бизнес-модели не меняются, значит, мы никуда не движемся. Это верный признак того, что пришло время совершить вираж.
Учет инноваций в IMVU
Вот как выглядел учет инноваций в первые годы развития компании IMVU. У нашего минимально рабочего продукта было множество недостатков, и когда мы выпустили его первую версию, уровень продаж был крайне низким. Конечно же, мы предположили, что низкие продажи связаны с низким качеством продукта. Поэтому, неделя за неделей, мы старались повысить качество продукта и верили, что наши усилия не напрасны. В конце каждого месяца мы проводили собрание членов правления, где представляли результаты.
В ночь перед собранием правления мы проводили стандартный анализ, оценивая скорость привлечения пользователей, их количество и доходы, чтобы показать, как хорошо мы поработали. Но этот анализ лишь усугублял наше паническое состояние, потому что повышение качества продукта никак не влияло на поведение пользователей. Несколько заседаний правления были весьма неприятными. Мы могли продемонстрировать значительный «успех», но это почти никак не отражалось на финансовых результатах. Спустя какое-то время мы, вместо того чтобы оставлять все на последний момент, начали отслеживать показатели чаще, сократив цикл обратной связи в сфере разработки продукта. Показатели оказались еще более неутешительными. Шли недели, мы меняли опции продукта, но это ни к чему не приводило.
Как совершенствовать продукт за $5 в день
Поделиться книгой: