Помоги проекту - поделись книгой:
Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период
Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.
Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО[1] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.
Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.
Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.
Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (А-функции), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например маркетингом. По прошествии определенного времени – от шести месяцев до года – собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления – ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место. Важный элемент промежуточного структурного преобразования – формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми ролями: СОО («витамин» Р), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям Е. Роль владельца постепенно изменяется – от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).
Поскольку «витаминная» реструктуризация – операция не совсем естественная (по привычке кажется логичнее объединить, к примеру, маркетинг с продажами, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает отход от оперативного управления.
АДИЗЕС ПРЕДЛАГАЕТ ОТДЕЛИТЬ ФИНАНСЫ ОТ УЧЕТА, ПРОДАЖИ – ОТ МАРКЕТИНГА, R&D – ОТ ПРОИЗВОДСТВА
Ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, – это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много «витамина» А, то им нужно искать себе заместителей с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (Е) и администраторы (А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.
Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону.
Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы. А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить. По завершении переходного периода во главе компании нет одного руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО.
Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель (Е). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии).
Итак, переход от предпринимательского менеджмента к системному – процесс длительный и начинается с собственника (табл. 1). Именно от него зависит, станет ли компания независимой. Однако нужно иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал.
Таблица 1. Последовательность перехода к системному менеджменту
Как провести синергетическую диагностику компании
Рентген для организации
В каждой компании есть набор проблем, идентификация и решение которых дают возможность полнее задействовать свой потенциал и продвинуться вперед. Организационная диагностика, проведенная по методологии Адизеса, помогает определить самые сложные препятствия, устранив которые можно добиться повышения результативности и эффективности, внедрения инноваций и усиления интеграции в коллективе. В статье пойдет речь о том, как определить состав участников этого процесса и как его успешно реализовать.
Отбор персон
Трансформация компании по методологии Адизеса состоит из 11 шагов, первый из них – это анализ проблем, так называемая синергетическая диагностика (или синдаг). Особенность и преимущество синдага состоят в том, что сотрудники компании, находящиеся на разных ее уровнях, получают возможность не только определить, сформулировать и четко обозначить для себя наиболее важные проблемы, но и в открытой атмосфере озвучить их, идентифицировать, систематизировать и положить начало командной работе с ними. Идентификация проблем происходит спонтанно, не требует обширной предварительной подготовки. Синдаг можно проводить в любой компании, достигшей определенного уровня зрелости в количественном и качественном смысле. Это должна быть как минимум стадия бурного роста на кривой жизненного цикла по Адизесу – то есть этап выживания пройден, бизнес еще не упорядочен, но перспективен. Сотрудников должно быть не менее ста. А собственник компании должен иметь время расслабиться, слушать окружающих и думать о будущем. Во многих важных для всей компании мероприятиях (встречах рабочих групп, заседаниях комитетов и т. п.) обычно участвуют представители высших уровней организационной иерархии – таким образом отражается оргструктура в уменьшенном масштабе. Для синдага это правило применимо лишь отчасти. Гораздо важнее для правильной диагностики собрать сотрудников, которые представили бы все многообразие существующих в организации интересов и мнений.
Разумеется, присутствие первого лица или менеджера, который обладает финальным правом принимать решение «да» и «нет», обязательно. Если он не придет на синдаг, диагностика и анализ окажутся неполноценными, а последующее внедрение принятых решений, скорее всего, будет блокироваться. Необходимо также присутствие сотрудников, которые важны для компании, – независимо от занимаемых должностей и уровней управления. Если в компании несколько подразделений, выполняющих одинаковые или похожие функции (скажем, в розничное подразделение входит пять магазинов), можно не приглашать руководителей каждого из них. Достаточно одного-двух, мнение которых наиболее точно отражает позицию этого управленческого звена. Что касается ценных сотрудников, представляющих более низкие уровни, то определить, кто на синдаге будет полезен, как правило, не составляет труда. Обычно эти люди хорошо известны в организации. Это может быть, например, заметный успешный продавец или другой сотрудник, который пользуется уважением в коллективе и с мнением которого считаются. О нем наверняка знают и в центральном офисе. Именно таких людей стоит привлекать к синергетической диагностике.
Распространенная ошибка при подборе участников – звать только тех, кто разделяет позиции, которые будут выражены на встрече. Многие так делают (намеренно или подсознательно), чтобы избежать лишних разногласий и показать сотрудникам, что мы – «команда». Для синдага это противопоказано, иначе вы не получите тот результат, к которому стремитесь: не создадите атмосферу конструктивного конфликта и не сможете выявить все серьезные проблемы.
ВАЖНО НЕ ПЫТАТЬСЯ ПРИЙТИ К ОБЩЕМУ ИНТЕРЕСУ, А ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИХ РАЗНООБРАЗИЕ
Можно пригласить на синдаг не только представителей подразделений компании, но и партнеров, и даже клиентов в широком смысле слова – тех, от взаимодействия с которыми напрямую зависят результаты работы.
Слишком много участников не нужно. Опыт подсказывает, что оптимальное количество – от 15 до 25. При этом диагностика может иметь ступенчатый характер. В методологии Адизеса есть понятие каскадирования. Оно подразумевает, что диагностика осуществляется на разных уровнях, начиная с верхнего. Если у компании много филиалов, синдаг сначала проводится с участием только топ-менеджеров, а затем – в подразделениях. Каскадировать можно достаточно глубоко, если этого требует структура организации. Но все синдаги должны быть взаимосвязаны. К примеру, на синдаге наивысшего уровня определена проблема, решение которой требует усилий на более низких уровнях иерархии. Значит, ее нужно передать на проработку соответствующим подразделениям. Или наоборот: если на синдаге нижнего уровня выявлена проблема, для решения которой там не хватает полномочий, ее могут передать наверх. Тогда она будет рассматриваться группой, созданной по итогам синдага для контроля предстоящей работы с проблемами, выявленными в ходе диагностики.
Интегратор в образе
Синдаг начинается со вступительной части, цель которой – стимулировать людей смело озвучивать проблемы. Важную роль здесь играет интегратор, обученный модерированию мероприятий по методологии Адизеса. Позиция интегратора как бы извне, очень желательно, чтобы он не был вовлечен в процессы, происходящие в компании (поэтому руководитель не может играть роль интегратора), но, разумеется, должен эти процессы понимать.
Задача интегратора – создать условия, в которых люди чувствовали бы себя свободно, могли и хотели высказываться. Он также должен донести до собственников или руководителей компании, что они заинтересованы узнать о существующих в организации проблемах никак не меньше, а иногда и больше, чем подчиненные. Интегратору нужно создать атмосферу взаимного уважения и доверия среди участников синдага. Если ему это удается, дальше процесс идет конструктивно. У каждого из участников синдага доминирует одна из ролей по Адизесу (предприниматель – Е, производитель – Р, администратор – А, интегратор – I). Поэтому они работают по-разному, на разной скорости, обеспечивая вклад в процесс кто-то в большей, а кто-то – в меньшей степени. Одна из задач модератора – позаботиться, чтобы каждый мог поучаствовать в полную силу, ведь для правильной диагностики, как и для всей работы системы, нужно использовать все четыре роли. Человека с доминирующей ролью Р подчас надо «притормозить», А – ускорить, Е – удержать от непрерывного «озарения» и чрезмерного доминирования в группе.
Точечный анализ
Следующий этап синергетической диагностики – генерирование идей, определение так называемых точек потенциального улучшения
Участники синдага имеют общую цель, но их интересы отличаются. Очень важно не пытаться прийти к общему интересу, а искать и использовать разнообразие интересов. Органическая интеграция, возникшая на основе консенсуса интересов, – гораздо более мощный механизм развития системы, чем подчинение по иерархической цепочке. Поэтому при составлении списка точек потенциального улучшения важны не только те, под которыми готовы подписаться все присутствующие. Ценным является индивидуальный PIP любого участника диагностики.
ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ТОЧКА УЛУЧШЕНИЯ – ЭТО НЕ НАМЕК, НЕ ЖАЛОБА, А ЧЕТКАЯ КОНСТАТАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ
Сначала каждый составляет свой список таких точек (ограничений по их количеству нет). Дается достаточно времени, чтобы сформулировать существенные проблемы и записать их либо на листе бумаги, либо на отдельных карточках.
При этом нужно помнить о нескольких правилах, о которых участникам напоминает интегратор.
Во-первых, каждый PIP обязательно должен относиться к зоне компетенции группы, участвующей в синдаге. Например, проблемой для работы компании может быть инфляция. Но «неконтролируемый рост инфляции» нельзя рассматривать как PIP, потому что ни группа в целом, ни кто-либо из входящих в нее людей с этим ничего сделать не сможет. Точкой потенциального улучшения может быть, скажем, «отсутствие стратегии закупок, учитывающей рост инфляции» и т. п. Это необходимо для того, чтобы участники синдага были в силах решить озвученные проблемы, превратить их в возможности. Всегда можно сформулировать реальные проблемы, находящиеся вне зоны контроля этой группы людей. И это будет лишь потраченным зря временем.
Во-вторых, каждый PIP должен быть предельно конкретным. Его формулировка должна быть такой, чтобы ни у кого не возникало ни малейшего сомнения насчет того, что имеет в виду ее автор. Это не намек, не жалоба, а четкая констатация проблемы. К примеру, «слишком долгий срок доставки» – это неправильно сформулированный PIP. Такую проблему никогда нельзя будет решить. Как бы вы ни сократили срок доставки, в организации всегда найдется человек, которому он будет казаться слишком долгим. РIP должен быть оцифрован: скажем, «срок доставки – более трех месяцев». В этом случае есть параметр, который позволит судить о достижении желаемого результата.
В-третьих, запрещено делать персонализированные формулировки, то есть указывать, кто из сотрудников является источником проблемы.
Итак: PIP – это любая проблема (как причинная, так и симптоматическая), которая мешает работе компании и содержит в себе возможность улучшения. Ее можно решить силами собравшихся людей, ее нужно решить (бывают проблемы, которые проще оставить, чем пытаться устранить), и ее решение действительно продвинет организацию вперед.
Не стоит гнаться за большим количеством точек потенциального улучшения. Если их будет, к примеру, 150, а не 100, это не означает, что сотрудники работали на синдаге в полтора раза лучше. Случается, что люди приходят на диагностику с заготовками – особенно если они уже бывали на таких мероприятиях и знают, что от них ожидается. Разумеется, трагедии в этом нет, но и не стоит это стимулировать – важна спонтанность, открытость, вовлеченность, важно умение слышать других и работать на синдаге вместе.
После того как индивидуальные PIP-списки составлены, начинается групповое генерирование. Каждый человек называет один PIP – и так по кругу до тех пор, пока все не озвучат определенные ими точки потенциального улучшения. Максимум, что могут делать другие участники, когда кто-то говорит, – попросить уточнить формулировку, если что-то непонятно (но человек не обязан разъяснять, если он этого не хочет). Ни один названный PIP не должен становиться поводом для выяснения, кто виноват и что с этим делать прямо сейчас. Пока нужно только вычислить проблемы – и проявить уважение к тем участникам, чья точка зрения не совпадает с вашей (соглашаться с ней не обязательно).
НА ПОВТОРНЫХ СИНДАГАХ ПРОСЛЕЖИВАЕТСЯ ТЕНДЕНЦИЯ ПОВТОРЕНИЯ, КАЗАЛОСЬ БЫ, РЕШЕННЫХ РАНЕЕ ПРОБЛЕМ
Синдаг – это отличная возможность для людей рассказать о тех, пусть даже частных (с точки зрения всей организации), трудностях, которые их беспокоят. В обычных условиях, когда подчиненные приходят с такими вопросами к руководителю, он может не уделить им ожидаемого внимания, даже обвинить в том, что они ставят свои интересы выше корпоративных. На синдаге интегратор не должен допустить повторения такой ситуации. Все озвученные проблемы принимаются. Если же кто-то из присутствующих убежден на 100 %, что какой-то из них не существует, то может заявить об этом, произнеся слово «скобки». В этом случае PIP все равно принимается, но на карточке, на которой он записан, формулировка берется в скобки. К нему нужно будет вернуться на более позднем этапе синдага. Бывает и так, что участники называют «встречные» точки потенциального улучшения (скажем, подразделения кивают друг на друга, показывая, что проблемы возникают в сфере компетенции коллег). В этом случае интегратору нужно постараться смягчить ситуацию либо перевести ее в рамки конструктивного конфликта и управлять им. Не стоит пытаться прийти к согласию – это не всегда возможно и нужно во время синдага. Разные интересы все равно будут, поэтому пытаться переубедить кого-то – бессмысленно. Вместо этого надо стараться услышать и учесть все точки зрения.
После того как все PIP-проблемы озвучены и приняты, они перестают быть индивидуальными и становятся общими (для процесса органической интеграции команды это очень важный момент!), и начинается их классификация (по Адизесу – стадия атрибуции). Упорядочивается весь массив сформулированных точек потенциального улучшения. Это командная работа, в которой участвуют все присутствующие. В методологии Адизеса создана специальная таблица, и атрибуция заключается в том, чтобы поместить каждый PIP в определенную ячейку. Основная идея – атрибутировать, или распределить, все точки потенциального улучшения, выделить базовые, системные, а также те, которые являются следствиями, симптомами. Атрибуция – это еще и группировка проблем. Среди них могут быть сходные или связанные каким-то образом между собой. Их нужно объединить в группы и в дальнейшем работать не с отдельными точками, а со всеми в комплексе.
ПРАВИЛЬНО ПРОВЕДЕННЫЙ СИНДАГ ОБЕСПЕЧИВАЕТ РЕАЛЬНЫЙ МОТИВИРУЮЩИЙ ЭФФЕКТ
На этом же этапе нужно вернуться к формулировкам, взятым в скобки. Если их можно отнести к какой-то из групп проблем, стоит сделать это, даже если PIP кому-то кажется нереальным или надуманным.
Разложив все по полочкам, можно увидеть реальную картину происходящего в организации. И обратить внимание на те закономерности, которые прежде могли быть незаметными. Интегратор помогает участникам синдага увидеть «большую картину», взаимосвязь всех групп проблем. Кроме того, атрибуция позволяет достаточно четко определить, на каком этапе жизненного цикла находится организация. В зависимости от этого выбирается стратегия предстоящей работы с проблемами.
Перед сессиями генерирования и атрибуции обычно проводятся обучающие лекции, на которых интегратор обеспечивает участников синдага всей необходимой им информацией. Процесс, включающий генерирование и распределение точек потенциального улучшения, называется в методологии Адизеса синдагом А. Как правило, он занимает один рабочий день.
Каждому по проблеме
В зависимости оттого как были распределены точки потенциального улучшения, будет выстраиваться дальнейшая работа с ними. Это происходит на синдаге Б. Если провести аналогию с медициной, то синдаг А – это встреча с врачом и установление диагноза, а синдаг Б – назначение лечения.
На синдаге Б создается РОС (participative organisational council) – представительный организационный совет, который занимается распределением заданий и отслеживанием их выполнения. В него включают тех людей (в среднем – 10–12 человек), для которых важно, чтобы процесс решения проблем продолжался. В какой-то степени РОС – это сокращенный синдаг. В методологии Адизеса рекомендуется проводить ежемесячные заседания этого органа.
Каждый PIP, который был признан симптоматическим, совет закрепляет за сотрудниками в виде индивидуальных заданий. Как правило – за теми, что присутствовали на синдаге, но это не обязательное условие. Эти задачи должны быть четко сформулированы, с указанием критериев и конкретного срока выполнения. Приоритетность задач определяется самими участниками.
Для работы с группами проблем РОС формирует так называемые синертимы – синергетические команды. Каждая из них будет работать над своей группой точек потенциального улучшения. В эти команды входят не только участники синдага, но и те сотрудники, чей опыт важен для решения проблемы.
Далее синертимы начинают работу над порученными им группами проблем. У каждой команды есть большая задача, ее нужно разложить на составляющие и спланировать решение. Этот процесс может занять как один день, так и несколько месяцев – в зависимости от того, насколько часто и долго интегратор может взаимодействовать с компанией (он обязательно участвует в работе команд).
Что дальше?
Работа над выявленными проблемами продолжается, как правило, в течение года. Затем проводится повторная синергетическая диагностика. Начинается она с просмотра – как обстоят дела с теми проблемами, которые были сформулированы в прошлый раз. Желательно добиться, чтобы ко времени повторной диагностики «ушло» 80 % потенциальных точек улучшения (PIP может быть либо решен, либо стать нерелевантным или неважным из-за изменения ситуации или решения других проблем). Это считается отличным показателем и значительно повышает мотивацию группы. Обычно же, без использования методологии Адизеса, результат оказывается существенно ниже.
Если какой-то PIP не решен, надо проанализировать, почему так случилось. Часто причина заключается в неправильной его формулировке. Если PIP был сгенерирован верно, то он решается с вероятностью 80 %. Поэтому обзор «неудачных» точек потенциального улучшения полезен вдвойне – так сотрудникам становится понятно, насколько важно изначально правильно формулировать проблемы.
Интересно, что на повторных синдагах прослеживается тенденция повторения, казалось бы, решенных ранее проблем. На самом деле ничего в этом странного или неправильного нет. Развитие системы носит цикличный характер, на новых его витках проблемы возвращаются, порой даже в более сложном выражении. Важно то, что вооруженная инструментами диагностирования, распределения и «атаки» проблем команда менеджеров учится работать в обстановке взаимного уважения и доверия, принимает каждый PIP каждого из участников как общий, усиливает внутреннюю интеграцию – и высвобождает энергию для работы с внешними клиентами.
Методология предполагает повторные синдаги не реже раза в год. Но постепенно этот цикл может сокращаться. К примеру, сейчас в подразделении розницы и филиалах компании «Европродукт» синдаги проводятся раз в три квартала – но к этому пришли не сразу, а по мере приобретения опыта работы по системе Адизеса. Правильно проведенный синдаг, помимо роста эффективности, обеспечивает реальный мотивирующий эффект. Это мощный энергетический всплеск. Участники диагностики, независимо от их положения в структуре управления, ощущают причастность к жизни организации, видят свою роль в переменах и обретают уверенность в возможности изменений к лучшему. Они видят, что все это – в их силах: они сами определяют точки потенциального улучшения, распределяют их и сами решают проблемы. А значит, начинают чувствовать себя более значимыми в масштабе всей организации.
Как увеличить вклад сотрудников в общий результат
Доля ответственности
Как правило, руководители компаний знают структуру затрат и другие финансовые показатели, но не всегда четко представляют, какой вклад в генерирование прибыли вносят конкретные подразделения и сотрудники и как определять, кто несет ответственность за результаты на каждом участке. Как это делать с помощью методологии Адизеса, повышая не только прибыльность, но и вовлеченность персонала, рассказывает Звездан Хорват, президент филиала Adizes Institute в Юго-Восточной Европе.
В любом бизнесе по мере развития и роста усиливается контроль и утрачивается гибкость. И со временем оказывается, что прописано и формализовано очень многое, но мало кому понятно, кто за что отвечает на самом деле, откуда приходят деньги и как расходуются. Компания превращается в «черный ящик» – известно, что на входе и на выходе, но непонятно, что происходит внутри.
Решить эту проблему может методология Адизеса. Она состоит из 11 шагов и помогает трансформировать организацию, сделать ее более интегрированной, существенно облегчить процесс решения возникающих проблем.
Один из ее элементов называется Accountability (что можно перевести как сочетание терминов «финансовая прозрачность» и «ответственность подчиненных»). По сути, этот подход позволяет «выложить карты на стол», то есть разобраться, как оперирует бизнес и кто за что в нем отвечает.
Начинать надо с формулировки миссии и пересмотра оргструктуры. Определить, какие из ваших подразделений являются центрами прибыли, то есть непосредственно приносят деньги. Потенциально эти единицы могут вырасти в отдельные компании в будущем, обеспечив ей разные источники дохода. Если никто в организации, кроме ее генерального директора, не может ответить, как она зарабатывает деньги и на каких продуктах, рынках, каналах дистрибуции основывается ее бизнес, значит, в ней фактически нет центров прибыли. Вся ответственность в этом случае лежит только на топ-менеджере, только он один понимает, как и сколько денег зарабатывает компания. Чтобы реализовать такой подход, как Accountability, нужно передать часть полномочий руководителям подразделений – чтобы они могли сами планировать затраты и контролировать прибыль. По методологии Адизеса, на картинке, представляющей структуру компании, центры прибыли обычно изображают зеленым цветом.
Звездан Хорват
• Старший консультант Adizes Institute в США, президент филиала компании в Юго-Восточной Европе.
• Специализируется на выстраивании организационных структур и создании систем отслеживания прибыли и отчетности.
• В течение 15 лет занимается внедрением методологии Адизеса в организациях, работающих на разных рынках по всему миру (в США, Великобритании, Китае, России, Украине и других странах).
Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года, используя для этого разные продукты, каналы продаж и т. д. Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами). К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты. Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают» свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения, их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел. В некоторых случаях такие подразделения могут продавать свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая высокое качество.
Сформировав четкое представление о структуре компании, можно переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности. Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому планированию и управленческой отчетности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры, но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху, в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает создать ощущение ответственности и приверженности: теперь сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль компании.
Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить для себя основные показатели. Как правило, не существует набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых сетей это будет объем продаж на один квадратный метр). Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых ими услуг.
ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО
Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.
И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.
Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать ответственность, делает компанию менее зависимой от одного человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим, цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали спать на час меньше.
Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий для выполнения своей работы. В результате выстраивается более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно направить на дальнейшее развитие компании. А операционными вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить нового руководителя.
Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему самая древняя организация в мире – церковь – существует так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний и энергии, то он сможет существовать вечно.
Надо помнить о главной цели – сделать организацию более прозрачной. Для этого начинать следует с управленческой команды.
В ней все должны понимать, куда движется организация и какова их роль в этом процессе. Затем вовлекаются остальные сотрудники. И очень важно делать это постепенно, переходя с одного уровня иерархии на другой. Если попытаться сразу же сделать всю компанию прозрачной для сотрудников, получится обратный эффект – как с хорошим лекарством, большая доза которого может убить.
А если компания очень большая, к примеру, количество персонала в ней исчисляется тысячами, то не стоит пытаться донести до каждого информацию о том, каков его личный вклад. Это будет не только лишним, но иногда – и вредным.
Теоретически каждое подразделение может быть центром прибыли. К примеру, в одной компании источником прибыли стала бухгалтерия: она оказывала услуги внешним организациям и приносила деньги. Маркетинг тоже может стать центром прибыли, скажем, продавая услуги по составлению аналитических отчетов. Однако надо быть осторожными: если заставлять все подразделения что-то продавать, можно прийти к тому, что сотрудники перестанут справляться со своими основными обязанностями. Например, если IT-подразделение станет продавать свои услуги внешним клиентам, у него может не остаться времени на удовлетворение потребностей организации. Чтобы избегать таких ошибок, надо четко представлять себе, в каком бизнесе мы находимся (а для этого нужна миссия!), кто должен продавать, а кому лучше тратить деньги.
Мы считаем, что эффективнее всего мотивировать людей, показывая им, как они смогут заработать больше для себя, повысив прибыль организации. Нужно объяснить, как они могут повлиять на успех бизнеса, и рассказать, какое вознаграждение за это получат.
Любая компенсационная система должна основываться на поощрении желательного для компании поведения сотрудников. К примеру, если вы хотите стимулировать креативность, но не вознаграждаете подчиненных за хорошие идеи, вы от них идей не получите. Нужно поддерживать культуру, в рамках которой люди будут видеть, как они должны поступать, чтобы их поощряли. Компенсационная система должна состоять из фиксированной и переменной частей – для всего персонала. Если зарплата будет основываться только на переменной составляющей, это приведет к большой конкуренции между сотрудниками. Продавцы, например, скорее всего, начнут думать о том, как помешать коллегам получить нового клиента. И о том, чтобы стараться повысить свой вклад в общее дело, речи не будет.
Оптимальная система вознаграждения выглядит так: сотрудники на нижних уровнях получают маленькие бонусы, но часто (к примеру, раз в месяц); тех, кто находится ближе к верхушке, вознаграждают реже (скажем, раз в год) и только в том случае, если организация в целом добилась поставленных целей и показала хороший результат. Это кажется очевидным, но зачастую бонусы топ-менеджерам выплачивают независимо от результатов работы компании.
Поделиться книгой: