Логистика. Персонал, технологии, практика

Дополнительно, на основе статистики поставок, имеет смысл внести в БД среднестатистические отклонения от плановых временных показателей поставок, а именно:

– среднестатистические отклонения цикла производства;

– среднестатистические отклонения цикла транспортировки;

– среднестатистические отклонения цикла таможенного оформления.

Кроме того, с целью формирования бюджетов поставок, логисты должны учитывать и финансовые показатели поставок:

– объемы и условия закупок для предоставления скидок поставщиком;

– условия поставок в терминологии ИНКОТЕРМС;

– условия отсрочки платежей, предоставленные поставщиком.

В результате вам необходимо сформировать в БД паспорт поставки по каждому наименованию товара. Примерный вид файла с исходными параметрами для планирования поставок приведен в приложении 2. Обратите внимание, полный цикл изначально включает в себя возможности организации производства. Считаю, что для компаний-дистрибьютеров, мыслящих стратегически, данное "удлинение" цикла необходимо планировать изначально. Рано или поздно вы начнете изучать возможности контрактного производства продвигаемого товара. Урезание модели логистики поставок существенно затруднит для вас возможности оперативного принятия решений. Более подробно об управлении поставками при организации производства – в главе III.

Не подготовив исходные данные, не имеет смысла приступать к моделированию логистики поставок. Ваша технология останется пустой теорией…

2.2. Организация логистики поставок – многофакторная модель

Ее можно сравнить с комбинациями «кубика Рубика». Цветов всего 6, а комбинаций – бесчисленное множество. Итак, начинаем определяться, что же мы подразумеваем под каждым «цветом»…

Цвет желтый. Формирование циклов процесса поставок

Достаточно часто приходится встречаться с легковесным отношением к планированию временных параметров поставок. И начинается все, как правило, в разночтениях формулировок. К примеру, какой период будем считать в качестве цикла согласования заказа? Варианты:

– время согласования проформы заказа по количеству и номенклатуре;

– период, включающий подготовку к началу производства + время согласования заказа по количеству и номенклатуре.

В зависимости оттого, что вы будете подразумевать подданным термином, период может исчисляться 3–4 днями, а может и 1–2 месяцами. При этом лицо, заинтересованное в возможности изменения планов поставок, примет за основу первый вариант. А сотрудник, непосредственно работающий с поставщиком, уверен, что все понимают данный период по второму варианту.

Поэтому, прежде всего, определитесь в своей внутрифирменной терминологии, что вы подразумеваете под каждым из временных параметров поставки. Далее, данные циклы должны быть заведены в корпоративную БД. Это позволит вам выстроить допустимые горизонты планирования по каждому наименованию. По одному наименованию вы можете изменить план поставок за месяц. А другая позиция требует формировать заказ за 4 месяца до даты поставки на склад. Данные параметры следует постоянно актуализировать в зависимости от изменения условий поставщика, а также транспортных схем доставки.

Цвет зеленый. Формирование графика поставок

Исходной информацией для формирования графика поставок является план поставок. План поставок, в свою очередь, связан с планом продаж, а также со структурой и количеством товарных запасов на складах компании. Руководитель отдела поставок получает от соответствующего подразделения компании структурированный план поставок. При этом подразумевается, что указанное количество товара в данный период должно быть поставлено в заданную точку в "очищенном" виде, т. е. полностью готово к продажам. Получив данную информацию и имея исходные данные по п.2.1., приступаем к календарному планированию, прежде всего, своих действий. Нередко отношение к планированию полностью игнорирует какую-либо самодисциплину и обязательства перед поставщиком.

Пример. Для того, чтобы ваш товар был произведен на производстве, вам необходимо подать заявку не менее чем за 30 дней до даты планового начала производства, т. е. цикл согласования заказа равен 30 дням. При этом производство выдвигает следующее условие – товар, произведенный по вашим заказу ранее, должен быть полностью вам отгружен и оплачен. Данное требование логично – предприятие не может длительно держать для вас сток готового товара и кредитовать вашу фирму за пределами срока, установленного контрактом. Пока поступающий к логистам план поставок, а также факт оплат и отгрузок соответствует этим критериям, все идет нормально. Но вот следует указание руководства – произведенный товар не вывозить, а срочно заказать другой товар! Причина – поменялись планы продажников. Предприятие отказывается принимать новый заказ, пока не будет вывезен и оплачен произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректировки плана поставок. Продажники, в свою очередь, заявляют о невозможности выполнения плана продаж в отсутствие заявленного товара. В результате, идут «наперекосяк» бюджеты продаж, как следствие, не соблюдаются бюджеты поставок, резко ухудшаются показатели товарного запаса и начинается замкнутый круг проблем и поиск виноватых по всей цепи бизнес-процессов… А в корне этого – пренебрежение руководством компании законами логистики в угоду планам продажников, непонимание того, что выигрывают на рынке не товары, а процессы их поставки. Это наиболее распространенная причина потери контроля над собственным бизнесом во многих компаниях в России.

Резюме. Установленные параметры поставок должны строго соблюдаться на всех уровнях управления компании.

Образец методики формирования графика поставок приведен в приложении 5.

Цвет красный. Работа с поставщиками

Технологии управления поставщиками описаны достаточно широко. Ниже излагается ряд практических рекомендаций, наработанных опытом.

Процедура классификации портфеля поставщиков по категориям тесно связана с стратегическим планированием вашей фирмы, в частности, с блоком вопросов по сокращению рисков в кризисных ситуациях. Представьте, ваши возможности в привлечении оборотных средств сократились в два раза. Что вы будете делать, если ваш стратегический и VIP-ассортимент разбросан по всем категориям поставщиков? Как вы будете выстраивать кредитную политику?

Вторая ситуация. У вас отличные отношения со стратегическим поставщиком. Его ассортимент является основой ваших конкурентных преимуществ на рынке. Но есть и другой поставщик, доставляющий вам массу неприятностей в части логистики, но при этом, поставляющий вам товар, обеспечивающий максимальный уровень маржинальной прибыли при минимальном цикле поставок! И это еще одна комбинация кубика Рубика…

Каждая компания выбирает приемлемую для нее методику в соответствии со стратегией формирования портфеля поставщиков. Важно одно – эта стратегия должна быть! Если она лаконична и понятна, значит вы будете управлять ситуацией, если ее нет, то вас ожидают рифы и скалы…Отсутствие данной методики оценки склоняет закупщиков к поддержанию отношений со старыми поставщиками даже на невыгодных для фирмы условиях, в ущерб работе по поиску новых поставщиков в разрезе утвержденной стратегии формирования портфеля поставщиков.

Если нет технологии, значит нет и оценки эффективности работы соответствующего подразделения в вашей компании.

Остановлюсь на некоторых технических нюансах взаимодействия с поставщиками. Нередко, в договорах с поставщиками, технология взаимодействия при решении логистических вопросов либо не оговаривается вовсе, либо упоминается вскользь. Считается, что это несущественная тема, недостойная письменного оформления. Но после "торжественного подписания" начинается рутинная, повседневная работа и возникают примерно следующие вопросы:

– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если заказали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс. штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ состоялся или нет?

– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?

– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?

– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгрузочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика подразумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при оформлении документов.

И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомендую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в минимально разумный срок.

Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов

В главе X – более подробно об основных требованиях к процессному планированию. В данный момент оговорим основные моменты процесса планирования поставок. Данный процесс является одной из основных технологий управления бизнесом компании. В нем задействованы практически все основные подразделения. Поэтому его обязательно нужно описать с четким обозначением исполнителей, дат и форм предоставления, согласования и утверждения планов, а также механизма его корректировок. В том числе опишите ограничители на внесение изменений в планы поставок: если логисты обозначили, к примеру, полный цикл поставки по данному товару – 3 месяца, то это означает, что желание скорректировать его за 45 дней до даты поставки уже неприемлемо, независимо от ранга заявителя корректировки. Следовательно, нужно искать другие пути выхода из сложившейся ситуации.

Цвет белый. Расчет издержек

Эффективность каждой логистической комбинации, в конечном счете, рассчитывается в денежном выражении. Ошибочный путь – считать эффективность изменений по каждому звену в отдельности, т. е. в отдельности посчитать, к примеру, сумму предоставляемых поставщиком бонусов за объем партии в отрыве от затрат на хранение и стоимости денежных средств при создании сверхзапаса. Или произвести расчет вариантов транспортировки при изменениях объемов партии в отрыве от потребностей данных комплектующих при производстве ожидаемой в сезон партии товара. И вновь начинают свою борьбу эмоции и объективные возможности, ведомственные интересы и трезвый расчет. Кто победит на этот раз? Основным затруднением в этом споре оказывается, как правило, отсутствие сквозной математической методики моделирования всей цепочки поставок. В главе XI приведены примеры создания системы управления и прогнозирования издержек.

Цвет оранжевый. Формирование показателей

Как и на любом сложном техническом устройстве, так и на управленческой (логистической) модели должны присутствовать "датчики" – измерители того или иного процесса, а также установленные ограничители, т. е. "красные" сектора, которые характеризуют аномальные явления в логистических процессах.

Как правило, применяются три основных группы показателей:

– показатели издержек;

– показатели качества;

– показатели совершенства бизнес-процессов.

Данные показатели обязательно нужно выстроить в виде некоего дерева – вверху показатели, характеризующие всю цепочку поставок от начала до конца, а ниже – иерархия по бизнес-процессам и центрам ответственности. В последующих главах мы, при рассмотрении каждого процесса, обязательно будем рассматривать и описывающие его показатели. А в комплексе, видение "приборной доски" директора по логистике изложено в главе XII.

Ну вот, кубики сложился…

Глава III

Управление поставками при контрактном производстве

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютера. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. В данной главе изложен опыт организации поставок при контрактном производстве.

Прежде всего определимся с термином – контрактное производство. В данном случае речь идет об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит все большее распространение в нашей стране. Поэтому у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.

Казалось бы, какая разница – поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.

1. Влияние неопределенности спроса. Если данный пара метр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовем их в дальнейшем – комплектующие).

2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.

3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следовательно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.

4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.

5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и, таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увеличение объема оборотных средств на 30–50 %.

И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования поставщиком), а дальше – русское "авось", может привести к катастрофе, когда данный бюджет "не срастется" в периоде 6–7 месяцев. Таким образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.

Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как известно, все гениальное – просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, "весомо и зримо" (словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности позволит достичь весомых результатов.

Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основание и закрепленный в нем столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определенной последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело сделано, пирамидку можно показывать родителям… А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то после сборки всех пирамидок у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них "привяжется" к своей пирамидке. Но при этом важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не получится и придется многое переделывать… А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае соберете ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы еще ребенком совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!

Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с несколькими переменными:

Y = f(X₁) + f(X₂) + f(X₃) + f(X₄) + f(X₅),

где Y – количество готового товара данного наименования, который логисты должны обеспечить на складе в заданное время;

f(X₁) – некая функция, которая позволяет варьировать остатками комплектующих на складе производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от неопределенности спроса;

f(X₂) – функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в зависимости от неопределенностей спроса и поставок;

f(X₃) – функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства с учетом ограничителей поставщика комплектующих;

f(X₄) – функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплектующих;

f(X₅) – функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы попытаетесь решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями, которые в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой набор неопределенностей и погрешностей. А ведь таких наименований не одно и не два… Нередко, именно на этом этапе, аналитики и специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. При этом конкретный специалист превращается в незаменимую персону, так как никто другой не сможет оперативно разобраться в технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребенку.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассортимента. Именно эти "болевые" точки и поставим во главу решения проблемы. По опыту своей работы, могу сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для производства. При этом не будем забывать, что главная наша цель – это обеспечить поставку нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием нашей пирамидки. А формально ее обозначим как базовый план поставок (БПП) по данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение (далее – отдел поставок (ОП)) в установленные сроки и в утвержденной форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную базу данных (БД). Каждая версия базового плана поставок (БПП) по каждому наименованию обязательно должна иметь некий идентификатор. К примеру, БПП по товару А, направленный 25 августа 2010 года, имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 – месяц и год формирования первой версии БПП по данному наименованию, 273568 – код готового товара в вашей БД, 01 – текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП, их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощенной версии БПП приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Базовый план поставок компании «Омега»

Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен «столбик». Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество колечек нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим столбиком станет, так называемый, документ списания. При этом используется механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном ПО. Пример документа списания приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Типовой документ списания при поставках комплектующих

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющиеся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведенного в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахождение или еще только в проекте, то лучше их указать отдельными строчками. Итак, получив от заказчика БПП, с помощью документов списания мы решили две задачи. Во-первых, мы распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный запас, который может быть использован под другие заказы. Во-вторых, мы сформировали дефицит комплектующих, которые нам необходимо допоставить, чтобы произвести необходимое количество товара, т. е. если в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном количестве в БД, то мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток. Обратите внимание, что по строке со статусами «проект-проект» дата поставки комплектующих на производство не указана. Причина – данная строка была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые еще не включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят поставщиком в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита) превращается в «черное» реальное количество, включенное в цепочку поставок. Поэтому документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются «красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем руководителя ОП.

В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также плановые сроки и назначения платежей. Но создаваться эти параметры будут в другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору колечек. Прежде всего нужно сделать так, чтобы они появились. А уже затем начнем их складывать. Напомню, что пока колечки будут валяться на полу, они как-бы ничьи, а точнее – общие. Но как только вы привязали их к конкретному основанию с помощью столбика, данное колечко стало принадлежностью конкретной пирамидки. При этом колечки нужно складывать в определенной временной последовательности. Ваша задача – сделать так, чтобы, с одной стороны, количество колечек было достаточным для сборки необходимого количества пирамидок, и в то же время количество "бесхозных" колечек стало минимальным, а идеально – их не должно быть вообще.

Технологию "появления" и складывания колечек мы задаем документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т. е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учетом условий поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с поставщиком. Как только поставщик комплектующих запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведен в табл. 3.3.

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество "колечек", которое автоматически привязывается к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения или остается в свободном резерве, т. е. производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих "не проскочила" мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП.

Итак, в табл. 3.2–3.3 приведены два основных исходных документа, которые формируют сотрудники отдела поставок. Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД.

Таблица 3.3

Документ поставки