Помоги проекту - поделись книгой:
• высылаем коммерческое предложение;
• готовимся к встрече;
• проводим встречу;
• дожимаем;
• заключаем договор;
• получаем деньги.
На каждом этапе «воронки» мы смогли сгенерировать десятки способов повышения конверсии этапа.
Продажи тут же среагировали – и начали расти из месяца в месяц.
Максим Батырев: Однажды к нам на собеседование пришел сотрудник самого отъявленного нашего конкурента, который на тот момент времени продавал больше, чем мы. Нам было достоверно известно, сколько продает наш конкурент в месяц, но деталей мы не знали. После того как соискатель рассказал нам, что «по статистике каждая девятая встреча заканчивается продажей», мы смогли вычислить, как часто они делают холодные звонки, сколько встреч в день проводят все продавцы их компании, сколько у них всего продавцов, каково покрытие этими конкурентами нашего потенциального рынка, каков их максимальный результат и так далее. Благодаря составленной нами «воронке продаж» мы смогли выстроить целую стратегию развития нашего подразделения продаж без увеличения штата и в итоге заняли лидирующие позиции на нашем рынке.
Маркетингу и продажам обязательно нужно делать «воронку продаж» вместе.
Это сближает.
Это помогает избежать конфликтов в дальнейшем.
Это повышает продажи, в конце концов.
В идеале ваша «воронка продаж» должна быть реализована в виде CRM-программы – такую «воронку» можно контролировать ежедневно.
Пересматривайте «воронку» ежеквартально. Все меняется, должна меняться и «воронка», и этапы, и ответственные, и – главное – меры по повышению конверсии каждого этапа.
20. Прозрачная модель запуска новинок
Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Бесплатно.
Директору по маркетингу.
Две-три недели.
Очень часто причиной конфликтов между маркетингом и продажами является запуск новых решений (продуктов или услуг).
Некоторые компании сами что-то создают (компания-производитель). Некоторые – пополняют свою ассортиментную линейку решением какой-то другой компании (компания-дилер или дистрибьютор).
Но при запуске новых продуктов/услуг что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак.
Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.
Руководители западных компаний знают о модели Sage Gate – стандартном наборе действий при разработке инноваций и запуске новинок.
У нас, как правило, все делается стихийно и бессистемно.
Было бы замечательно, если бы маркетинг разработал
• прозрачную (сразу видно – кто, что и когда делает);
• понятную (достаточно одной минуты, чтобы разобраться в том, что запланировано);
• эффективную модель запуска новых решений (компания получает нужный эффект от запуска/включения новинки/новинок).
За основу стоит взять вышеназванную модель Stage Gate – зачем изобретать велосипед?
Представить эту модель и объяснить ее устройство менеджерам по продажам и другим заинтересованным подразделениям.
Максим Батырев: Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки.
Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Попробуйте действовать синхронно с компанией Apple – выпускайте новые версии вашей модели одновременно с появлением новой модели iPhone.
Можно по аналогии с программой запуска новинок создать программы решения типовых для компании коммерческих задач/проблем.
Например:
«Не сезон. Как подхлестнуть продажи в периоды сезонного спада».
«Бестселлер. Как сделать так, чтобы продукт/услуга продавались долгое время».
«Неликвиды. Как сделать так, чтобы проблема неликвида не возникала, и что делать, когда это случается».
Анна Турусина: Для одной из компаний мы создали программу «Неликвиды», которая включала более 20 активностей, сгруппированных в разные блоки:
• работа с производителем;
• работа с каналами продаж;
• ценовые методы;
• изменение продукта;
• продвижение;
• «продают сотрудники».
Она помогла значительно снизить конфликт между маркетингом и продажами, да и сама проблема неликвидов для компании практически перестала существовать.
Открытость и прозрачность
21. Информационные рассылки
Держать отдел продаж (руководство компании и другие подразделения) в курсе того, что планирует и – главное – делает маркетинг в компании.
Бесплатно.
Директору по маркетингу.
Не больше рабочей недели.
Рассылать еженедельно – лучше по пятницам – отчет в картинках о проделанной за неделю работе (в PowerPoint или PDF).
Презентация должна быть:
• яркой (найдите, чем похвастать);
• динамичной;
• визуально привлекательной (используйте один и тот же шаблон и – где возможно – картинки. Ведь мы же знаем: одно изображение стоит тысячи слов);
• считываемой (должно быть понятно, что вы сделали – и что из этого главное).
Игорь Манн: Я делал это в компании «Арктел».
Мои сотрудники присылали мне свои отчеты до полудня пятницы.
PR-менеджер сводил все в одну презентацию к 14:00.
До 16:00 мы с ним вносили финальные правки (иногда это занимало пару минут, а иногда – все два часа).
В 16:00 я отсылал этот отчет коммерческим директорам наших филиалов и топ-менеджерам компании.
Открываемость писем была высокой.
Сначала протестируйте рассылку на сотрудниках отдела маркетинга.
Не зажжет их – не зажжет и продавцов.
Можно создать «подшивку» таких новостных рассылок на внутреннем сайте компании – ее смогут быстро пролистать новые руководители, сотрудники отделов маркетинга или продаж.
Также можно делать ежемесячную рассылку с краткой аннотацией проведенных работ за предыдущий период и выделением главных проектов по итогам месяца.
22. Горячая линия
Наладить оперативную обратную связь сотрудников других подразделений (в первую очередь отдела продаж) с отделом маркетинга – через мобильный телефон и/или электронную почту.
Бесплатно.
Поделиться книгой: