Помоги проекту - поделись книгой:
Вот так. Никакого риска. Что дублер на месте начальника цеха или, скажем, руководителя службы качества, что недублер — без разницы.
Трудно поверить. Что-то тут не так. Не бывает в жизни, чтобы «фронтальная» передвижка руководителей не сказалась на производственном пульсе предприятия…
С такими или примерно такими сомнениями вышел я тогда из огромного кабинета Дерябиной. А позже, когда игра уже началась, понял — хитрила Аида Александровна. Но хитрила умно: она не позволяла даже себе самой сомневаться в успехе.
Я расскажу, как начинался тот первый день «самоуправления».
Новый директор, начальник ОКСа по основной должности, Александр Иванович Семенюк, судя по всему, чувствовал себя неуютно за массивным столом Дерябиной, где он привык сидеть «по ту сторону». Он невпопад трогал предметы на столе, пытался передвинуть письменный прибор. Долго молчал, пока сам собой утихал за дверями глухой гул собравшихся. Потом успокоился и негромко произнес фразу в тишину пустого кабинета:
— Если все собрались, что ж, будем начинать. Пусть входят.
Прошла минута. Но ничего за этим не последовало. Новый директор ждал. Наверно, еще немного, и он просверлил бы дверь своим выжидательно-пронзительным взглядом, но тут появилась секретарша. Она быстро прошла к столу и сказала негромко и извинительно:
— Вас не слышно, Александр Иванович. Пожалуйста, нажимайте кнопочку. Вот тут…
В комнату повалил народ. И сразу стало очевидно, что кабинет слишком тесен.
Когда наступила относительная тишина и каждый из дублеров определился с местом, нареченный директор тихо постучал карандашом по графину (так делает Дерябина, когда хочет привлечь внимание).
— Давайте, товарищи, будем соблюдать порядок и организованность. Так как и я волнуюсь и вы волнуетесь…
Совещание началось.
Дублеры довольно бойко защищали вверенные им участки работы. Только один раз случилась заминочка. Ольга Анатольевна Бутырина, назначенная начальником цеха, оказалась не готовой к отчету.
Она оправдывалась:
— Мы не могли войти в график, так как на освоении нового изделия не с кем было посоветоваться и много потеряли времени…
— Сколько?
— Дня два, наверно.
— А точнее? — Семенюк быстро освоился с новой должностью.
— Не знаю.
— Почему не поинтересовались? Знали, что отвечать придется?
Вопрос Александр Иванович задал так, будто проговорил про себя. Это тоже дерябинское — она умеет вот так же, не повышая голоса, без строгой напористости, поинтересоваться. И очень неуютно становится ответчику за таким вопросом — за ним слышится другой, прямой и недвусмысленный: «Вы плохо подготовились к совещанию!».
Ольга Анатольевна — человек опытный в своем деле. Замещала и прежде начальника цеха, не лезла за словом в карман, когда надо было отстоять честь коллектива.
Но, согласитесь, просто подменить руководителя, зная, что по большому счету тебя не вызовут «на ковер», — это одно, а когда отвечать надо за все про все, что упущено в цехе прежде, при старом руководителе, и что упущено сегодня с утра, — это совсем другое.
Момент интересный, на нем стоит заострить внимание. Тут, по-моему, есть важный психологический нюанс.
«Барьер новой должности» не каждому удается преодолеть с ходу. Заступив на новую должность, один не спешит с выводами и новшествами, ему сподручнее в новом своем качестве руководствоваться прежними, привычными мерками — в масштабах участка, смены, бригады. Другой же новую свою должность воспринимает как радикально отличную, поддается порыву сейчас же, немедленно что-то улучшить, поправить, единым натиском и сразу вывести участок из прорыва, порой даже склонен приукрасить действительное положение вещей, хотя и не представляет себе, как потом оправдать «аванс». Третий ясно сознает, что он «всего-навсего» дублер и через несколько дней уступит руководство цехом, в котором все останется по-старому, и потому старается вообще ничего не менять, полагаясь в эти дни повышенной ответственности на автоматизм, выработанный в руководстве подлинным начальником.
Когда в деловую игру играют не от случая к случаю, систематически, этот «барьер новой должности» обязательно должен проявить себя где-то в ком-то. Он существует реально, и не учитывать его нельзя: есть опасность, что для засидевшегося в дублерах кандидата на выдвижение деловая игра превратится в формальность. Такой дублер просто-напросто привыкает к своей роли все время начинающего.
На швейной фабрике специально не оговариваются все тонкости этого «барьера». Но во внимание он, конечно, берется составителями списка должностной передвижки. Одного и того же дублера тут «мнут» на разных должностях, не давая ему «заигрываться». Не дает «заигрываться» и обязательная защита дублером после игры каждого своего решения.
Я говорил на фабрике с людьми. Редкий человек здесь безразличен к игре и не видит в ней смысла. Обыкновенно это люди, которых ни разу не коснулась передвижка «по вертикали». Большинство заинтересованно участвуют в игре, понимают, что игра — форма учебы. А факты свидетельствуют, что чем заинтересованнее отношение человека к эксперименту, в котором он задействован, тем, как правило, быстрее становится он руководителем.
Наталья Ивановна Кабытова пришла на фабрику из базового ПТУ (которое, кстати, закончила с отличием). Поработала немного швеей. Потом училась в институте, вернулась на фабрику инженером. В деловых играх она дважды дублировала начальника цеха. Энергичная и очень эмоциональная, она остро переживала всякий промах в работе, но не боялась идти на компромисс. Последняя деловая игра стала для нее испытанием на зрелость руководителя. Она знала это. Экзамен выдержала успешно. И когда заменила ушедшего на пенсию прежнего начальника (Людмилу Павловну Ефимову), в цехе даже не почувствовали смены руководства: как был цех одним из лучших, так и остался в передовых. Никакого «барьера» тут не было.
Можно, конечно, возразить: мол, игра тут ни при чем, все зависит от личных качеств человека, кому доверяют цех. А Кабытова с отличием закончила и ПТУ, и институт, т. е. человек способный.
Все это так. Только я приведу еще пример.
После игры, когда настала пора проводить анализ, подводить итоги, выяснилось, что в четвертом цехе швеи-мотористки, хотя и поддерживают дублеров, переживают за них, всячески им помогают, но на их месте оказаться не хотели бы.
— Спрашиваю работницу, — рассказывала Алевтина Михайловна на итоговом совещании: — «Если завтра поставят мастером, пойдешь?» — «Не пойду», — говорит. Спрашиваю другую — то же самое. Видимо, есть еще робость перед ответственностью…
Вот этот момент — изжить робость перед ответственностью, научить человека смелости в самостоятельном принятии решения, пробудить в нем организатора, побудить его к творчеству — этот момент важен в оценке эффективности игры!
Тогда, на итоговом совещании, Дерябина прямо сказала:
— Не понимаю, зачем выдвигать тех, кто не хочет, в мастера, в бригадиры. Это первое. И второе — людей надо готовить к игре. Го-то-вить…
Аида Александровна, помнится, обратилась к начальнику восьмого цеха:
— Я слышала что-то насчет заявления. Вы подготовили человека на свое место?
— Нет, — был ответ. — Я не обязана искать себе замену, — сказала женщина. И прозвучало это как оскорбление, как вызов всем здесь сидящим — вон, дескать, сколько тут «заменителей».
Не знаю, что испытала она, когда увидела, как повернулись к ней головы десятков людей. Но, кажется, в ту минуту она готова была провалиться.
Дерябина, та даже руками всплеснула:
— Вот здорово, доигрались, называется! Кто же будет готовить вам кадры, скажите на милость?
А и в самом деле — кто?
Руководителей среднего звена — бригадиров, мастеров, начальников участков — ведь не выпускают вузы и техникумы. Фактически не готовят их и школы мастеров на производстве (они дают слушателям набор формул, рекомендаций, но не навыки управления). И если вовремя не заметить, назначая руководителя на должность, что у него не лежит душа к делу, можно немало дров наломать, прежде чем убедишься, что человек попал не на свое место.
О расстановке (и подборе) кадров на швейной фабрике по-настоящему стали задумываться после того, как игра полюбилась, стала интересной большинству, стала делом привычным и даже необходимым (каждый год здесь играют два раза). Она словно высветила людей. Выявились молодые толковые руководители. Вместе с тем выяснилось, что отдельные начальники живут старыми заслугами, утратили живинку в работе с людьми. Или тяготеют к другому делу. Тогда-то и началась настоящая передвижка руководителей, в которой за главные качества стали приниматься деловые.
К сожалению, не существует таких данных, которые указывали бы на прямую связь производственных успехов этого коллектива с деловой игрой (она, повторяю, проводится систематически). Но именно в последние годы на фабрике отмечено, например, массовое движение за повышение производительности труда по аксайскому методу. Не только отдельные работники — целые участки, смены дают заявки на пересмотр норм выработки в сторону ужесточения. И именно в последние годы (если исключить отдельные месяцы, когда из-за недопоставок материалов был едва не сорван квартальный план) предприятие работало ритмично, всякий раз перекрывая социалистические обязательства. Одиннадцатую пятилетку фабрика закончила досрочно, еще 30 октября. Сэкономлено почти 260 тысяч квадратных метров тканей и больше трети миллиона киловатт-часов электроэнергии. На 1 миллион 300 тысяч рублей снижена себестоимость продукции. Получено 5,3 миллиона рублей прибыли.
По поводу деловой игры довелось как-то услышать едкую усмешку одного неслучайного, скажем так, критика: «Выходит, это самая эффективная форма подготовки кадров? Ой ли?..» Мне неизвестно точно, почему на других предприятиях так трудно приживаются деловые игры, но если весь арсенал контрдоводов деловой игры укладывается у руководителя в такой вот «убедительный» аргумент, дело, действительно, не пойдет.
На швейной фабрике долго, очень долго не решались начать. Надо отдать должное Дерябиной: не потерялась она в незнакомом начинании. Читала литературу сама, рекомендовала ее главным специалистам, начальникам цехов. Были и командировки за опытом. Это уже потом научились на фабрике подводить итоги, подсчитывать экономическую эффективность игры. А поначалу, естественно, стояли сплошные «барьеры» — неверия, незнания. Еще и сейчас далеко не у всех участников деловых игр уложилось в сознании, что игра нужна, она дисциплинирует, побуждает к творчеству, к деловой карьере, желанию и умению руководить. Но все меньше становится скептиков, тех, кто в деловых играх усматривает лишь очередную «блажь» директора.
О деловой карьере специалиста пора бы нам говорить широко и «во весь голос», как сказал поэт. Слишком старательно мы клеймили во все времена «карьеристом» всякого, кто решался заявить: «Хочу стать руководителем». Настолько старательно, что на иных предприятиях (на Златоустовском металлургическом заводе, например) проблема руководителя среднего звена представляется сейчас непреодолимой. Не то что некого ставить, а не желают идти в мастера, бригадиры, начальники участков. Зато заметно иной раз стремление инженера стать на рабочее место — меньше ответственности…
Убежден: вкус к деловой игре надо воспитывать с детства, со школы. Не только в вузах, но и в средних учебных заведениях, в ПТУ полезно знакомить молодых людей с основами руководства. Это самая необходимая наука в жизни и рабочего, и директора.
В Ленинском районе как-то пожаловались: неохотно едут ребята в ЛТО — школьный летний лагерь труда и отдыха. И от родителей порой слышишь: «Сами не хотят работать, вот и посылают детей…»
— К стыду нашему общему, даже учителя оправдательные справки приносят, — призналась заведующая районо.
Что тут скажешь… Сослаться на Макаренко? Так педагогов им не проймешь, они сами эти ссылки делают с большим искусством. Наверное, из великого наследия этого большого Учителя все-таки ускользает от нас деталь самая главная: Макаренко опирался на самоуправление ребят. На деловое самоуправление.
Ребятам неинтересно в ЛТО потому, что нет у них там настоящей самостоятельности. Нет у них с в о е г о выборного директора, с в о е г о выборного бухгалтера, учетчика, механика, агронома. Отдыхают и работают фактически не по подсказке, а по указке старших — «так надо взрослым»…
В том же Ленинском районе мне сказали, что в одной из школ однажды попробовали деловую игру — в день учителя. Но эксперимент позже был в пух и прах раскритикован.
И правильно, что в пух и прах! Потому что никакая это не деловая игра, а пародия на нее, извращение деловитости: детей надо учить работать над собой, а не искусству ставить товарищам по парте двойки и пятерки.
…Игра подходила к концу.
В кабинете начальника цеха я застал Людмилу Николаевну Жердеву. Заместителем главного технолога она недавно, была выдвинута из цеха № 1, в играх участвовала третий раз, но главным технологом — впервые.
Поинтересовался делами.
— Знакомая работа, — сказала Жердева. — Просто сейчас ответственности побольше, как-то по другому смотришь на все, даже на свои обычные обязанности.
— Значит, нравится?
— Пожалуй, интересно…
Юрий Григорьевич Мещеряков. Постоянная должность — начальник проектно-конструкторского отдела, в деловой игре — главный механик.
— Первый раз я дублером. Задача мне поставлена простая — присмотреться, ознакомиться. Никаких других целей в игре не имею… А вообще мне по душе такая постановка дела. Очень интересно!
Интерес в игре здесь, действительно, велик. И, главное, ничем он не сковывается. В обсуждении итогов игры участвуют все дублеры. Все без исключения. Всякое предложение принимается всерьез и рассматривается потом отдельно.
Предложения разные. Касаются они методики проведения игры, сроков, порядка подведения итогов.
Было высказано, например: мало одной недели, надо играть полный месяц. («Три последних недели! Три недели достаточно!» — выкрик с места).
— Давайте думать, — сказала на это Дерябина. — В этом году у нас все числа заняты, а вот в феврале — можно.
Еще предложение: прежде чем выносить итоги на обсуждение, надо бы обговорить их в цехах с рабочими.
— Согласна, это правильно.
Высказано замечание: бригадир дублирует мастера, а опыта еще нет, теряется…
— Значит, в цехе недорабатывают. Мы с вами так и говорили: пусть на местах присматриваются к новым обязанностям, пусть учатся, примеряют себя.
«Пусть учатся» — соль игры.
Давайте и мы с вами откроем учебники по деловым играм и будем понемногу учиться искусству управлять. Мы не найдем в этих учебниках многого, что нас заинтересует. И это понятно: наука о практическом руководстве еще только на пути к созданию.
Но давайте учиться!
Этому очерку не повезло: ему пришлось долго ждать публикации. Но нет, как говорится, худа без добра. Потому что я имею сейчас возможность закончить его весьма оптимистично.
1986 год буквально перевернул сознание многих, заставил заново переосмыслить реальность, оценить себя в ней, новыми глазами посмотреть на то, что прежде просто не принималось в расчет.
Замечательно, что на швейной фабрике Златоуста сегодня нет-нет да встретишь ходоков из других предприятий и организаций города. Робко, «разведывательно» интересуются они деловой игрой, просят поделиться опытом. Были здесь машиностроители, были и металлурги.
Но первыми, кто пошел по стопам швейников, — библиотекари. Игру в городской центральной библиотеке провели в двухнедельном режиме. Шаг неожиданный и смелый: библиотека буквально задыхалась к этому времени от нехватки кадров.
Поначалу, составляя план, к игре библиотекари относились не больше как к игре — и веря и не веря в ее результативность. Но когда подвели итоги — будто открыли для себя другой мир и заново свою профессию.
Надо ждать и других последователей.
Школа деловой игры на швейной фабрике особенно показала себя, когда предприятие начало активно готовиться к переходу на самофинансирование. Многие участки пришлось укрупнить, основательно пересмотреть состав руководителей, по-новому оценить их деятельность. Вот тут-то и сработал резервный список на выдвижение. Возглавила цех Ольга Анатольевна Бутырина, постоянный дублер в деловых играх. Из нормировщиков выдвинута начальником отдела научной организации труда Валентина Федоровна Некрасова. Александр Иванович Шадрин, бывший токарь механического цеха, имеющий среднее техническое образование, стал мастером в том же цехе. Была начальником смены в четвертом цехе Людмила Петровна Никитина — возглавила цех № 8…
И все — без риска: люди, хорошо знающие положение «снизу», а через деловые игры и «сверху», оказались готовыми к тому, чтобы принять на себя ответственность более жесткую и емкую по сравнению с прежней.
Большие перемены произошли на фабрике. Что дадут они в условиях работы по-новому, в условиях систематического уплотнения рабочего дня, покажет время…
МЕРОЙ РАБОЧЕЙ ЧЕСТИ
Челябинская команда мастеров машинного доения самолетом возвращалась из Новосибирска, где проходили зональные соревнования животноводов. В тот раз челябинцы проиграли. Больше всех за случившееся корила себя лидер нашей команды Мария Архиповна Бакчеева. Угораздило же ее накануне открытия конкурсных состязаний вступить в ненужный, как сейчас понимала, спор. Да уж больно задело ее чужое хвастовство. Ох, как она этого не любит.
А было так. Вечером конкурсанты прошлись по незнакомому красивому городу и вышли на берег Оби. Река пленила и красотой, и мощью. «Таких рек на Урале нет, — подумалось Марии. — Ведь Миасс или Уй — это даже не Тобол».
Кто-то из сибиряков стал рассказывать, как хороши и величественны другие реки края. А Мария рассказала про наши озера, иные из которых похожи на небольшие моря. Вспомнила Увильды, Тургояк, их еще дикую красоту, прозрачные и целебные воды.
Вроде бы душевный такой разговор завязывался, да только вдруг перешел он в спор. Кто-то стал, что называется, подначивать уральцев: вы, мол, и воды-то настоящей не видывали, и плавать не умеете. Вот тут Марию и задело за живое, не стерпела: «Давайте, — говорит, — потягаемся умением, кто быстрее Обь переплывет, а там уж и рассудим, кто мелко плавает, кто поглубже».
В этом состязании Мария победила. Но наутро пришла расплата, о которой Бакчеева и думать не думала. Видимо, волнения и усталость от заплыва сказались: ночь она спала плохо. А потому в первый день конкурса доярок не было у ней ни собранности, ни ловкости. Проиграла напрочь, не вошла даже в десятку лучших мастеров зоны. И хотя среди членов своей команды набрала наибольшее количество баллов, это нисколько не утешало. Ругала себя нещадно: на тебя надеялись, тебя на большое дело послали, а ты не оправдала надежд коллектива.
Правда, на следующий день хорошо провела дойку, быстро и качественно. Однако было уже поздно, поезд, как говорится, уже ушел. Вот и проиграли тогда челябинцы с треском.
В самолете, когда домой возвращались, кто посмеивался над Марией, кто выговаривал ей сердито. Ну, а близкая ее подруга, человек грамоты значительной и возрастом куда постарше, повела с ней разговор серьезный. Правду сказать, не первый раз такой разговор начинался. Да только раньше Мария с подругой лишь соглашалась, а внять советам у ней духу не хватало. Теперь Бакчеева прочувствовала все куда острее.
Речь шла о том, что энергией и характером своим надо уметь управлять. А самый лучший для этого путь — учеба. Знания совершенствуют человека, помогают ему правильно понять себя, свой труд, свою цель в жизни, подсказывают, как правильно и быстро дойти до нее. Словом, надо было учиться. Мария и сама к этой мысли подходила. Вся предыдущая жизнь склоняла ее к такому решению.
Свой трудовой путь начала она в шестнадцать лет, став дояркой совхоза «Чебаркульский». Трудно сказать, что повлияло на выбор именно этой профессии. Скажем другое: прикипела к ней душой и навсегда. Считать так есть основание: не одно испытание устраивала ей жизнь, а все же свой путь, однажды выбранный, она не оставила, идет по нему вот уже четверть века. Правда, с небольшим перерывом.
Было это в самом начале шестидесятых годов. В первый же сезон самостоятельной животноводческой работы Бакчеева вошла в число лучших доярок своего совхоза. А еще через год уже считалась одной из лучших в районе. Премии, благодарности, уважение — ничто из этого ее не минуло. Получила медаль «За трудовое отличие», была избрана членом райкома комсомола. Конечно, она гордилась, что имя ее у людей на слуху, что труд ее высоко ценят, что она не уступает признанным мастерам, постарше ее возрастом, производственным стажем, профессиональным опытом. Но и то надо бы вспомнить, что не одна она была в районе такая молодая да сноровистая. А Лиза Посоветнюк, Лида Смирнова, Нина Мельникова… До сих пор помнит Мария, как за ними тянулась. Они хоть и не на много старше ее были годами, а к тому времени уже орденоносцами стали. Нина Мельникова орден Ленина заслужила первой из доярок района. И это в двадцать лет!
Мария имела твердое намерение: вначале вровень с ними встать, потом обойти. Все к тому шло, да обстоятельства изменились. В это время как раз началась специализация сельскохозяйственного производства. Было решено, что Пустозеровское отделение совхоза, где работала дояркой Мария Бакчеева, займется свиноводством. А потому молочную ферму на нем закрыли. Марии предложили идти в свинарки. Она же — ни в какую: доярка, мол, она, и все тут.
Найти свое дело трудно, потерять просто. А ведь каждому человеку хочется в полную меру раскрыть свои способности и таланты. Быстрее других понимает смысл труда тот, кто нашел свое место в жизни, свою единственную профессию из великого их множества.
Словом, когда Марии Бакчеевой предложили стать свинаркой, она не согласилась и… укатила в город, благо до него было рукой подать. Пошла на завод, выучилась на крановщицу. Работала старательно, уважением не была обойдена и здесь. Однако душа рвалась в село, на ферму. И ушла она из города. Так оказалась в селе Тимирязевском. Здесь находится один из первых на Южном Урале научных центров сельскохозяйственного производства. Почти полвека тут была опытная станция, а вот уже более десяти лет — Южно-Уральский научно-исследовательский институт земледелия, а при нем — опытно-производственное хозяйство, в котором Бакчеева работает дояркой.
Поделиться книгой: