Помоги проекту - поделись книгой:
3) часовые тарифные ставки (оклады);
4) процент затрат на гарантии;
5) среднее количество отработанных часов в неделю;
6) количество переработок и размеры оплаты за нее;
7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах;
8) соотношение подготовленных специалистов в производстве;
9) уровень подготовки кадров;
10) возраст и опыт работающих.
В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли.
Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязательства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях современной рыночной экономики.
Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Cocа-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операционного бенчмаркинга и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно.
Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти нормативы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты:
1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж;
2) численность управленческого и вспомогательного персонала;
3) соотношение административно-управленческого персонала к численности производственных рабочих;
4) соотношение вспомогательных и основных рабочих;
5) уровень окладов;
6) объем затрат на гарантии;
7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе;
8) объем дохода в человеко-часах по группе;
9) уровень подготовки группы;
10) возраст и опыт работы группы.
Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализацию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа:
1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему продаж;
2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг);
3) объем продаж на одну единицу работающего персонала;
4) типы работающих продавцов;
5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реализации;
6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализации;
7) уровни получаемых окладов;
8) системы стимулирования в компании;
9) процент возможных гарантий и компенсаций;
10) количество счетов на одного работающего продавца;
11) количество звонков менеджеров, связанных с продажей за день;
12) количество звонков в год на одного клиента, связанных с продажами;
13) уровень текучести и образования кадров;
14) возраст и опыт персонала;
15) возможное обучение потенциального и работающего персонала;
16) количество расходов на рекламу и литературу.
Остановимся на системе стимулирования. Опытные специалисты на рынке услуг предпочитают чаще всего компании, которые предоставляют не только оклады за проделанную работу, но и бонусы, проценты, социальный пакет и «белую» зарплату, оформление по ТК РФ, а также дополнительные методы стимулирования, такие как бесплатные обеды, доставка транспортом предприятия.
Управляющие компанией стараются не набирать специалистов без опыта работы, основываясь на непродуктивности данного слоя рабочих, но это не всегда правильно. От знания и умения рабочего персонала, конечно, зависит результат деятельности компании в целом, но молодые специалисты порой оказываются более внимательными и целеустремленными в своей деятельности. Возникает проблема обучить по профилю организации. На этом этапе не у каждого руководителя есть желание и время на подготовку кадров. Эта проблема охватывает почти все фирмы и чаще всего остается нерешенной.
Если сравнивать затраты на исследование и новые разработки, управление и маркетинг, то чаще всего они также будут относиться к затратам на персонал. Бенчмаркинг разработок и исследования предполагает максимально экономное распределение трудозатрат по типичным направлениям:
1) разработки по существующим изделиям и по новым продуктам;
2) разработка программ по снижению затрат.
Трудозатраты по маркетингу включают маркетинговые исследования, разработки продуктов, рекламные акции, продвижение на рынке и т. д.
Разработка новых видов продукции позволяет расширить клиентскую базу, а усовершенствование уже существующих товаров (услуг) дает превосходство перед аналогами конкурентов. Рассмотрим на примере хлебозавода. Производство усредненной в цене сладкой сдобы (за счет уменьшения удельного веса продукта) дает возможность ее реализации как в детские сады, школьные заведения, так и в общественные столовые, которые ориентируются не только на качество продукции, но и на поставленную цену. Разработка новых рецептур и технологий приготовления хлеба для диабетиков, людей, страдающих ожирением и другими болезнями, а также экономичные кирпичики хлеба для малых семей дают свои преимущества на рынке сбыта.
К программам по снижению затрат относятся модернизация оборудования, уменьшение себестоимости.
Трудозатраты управленческого аппарата делятся по группам персонала: финансовый отдел, юридический, отдел обработки информации.
При анализе трудозатрат следует сравнивать и вычислительную технику, расходы на всевозможные рекламные акции и т. д.
Основными точками данного анализа являются:
1) расходы на персонал маркетинга, управленческого аппарата, новые разработки в процентном отношении к объему продаж;
2) общее количество работников, занимающихся вышеперечисленными функциями;
3) процентное соотношение руководителей и исполнителей;
4) уровень оклада персонала и его специализация;
5) система стимулирования персонала;
6) социальный пакет;
7) уровень текучести и образования кадров;
8) возрастные показатели и опыт.
На малых и средних предприятиях основными объектами сопоставления при исследовании операционного бенчмаркинга чаще всего выбираются параметры, указанные в таблице 2.
Параметры, используемые при исследовании операционного бенчмаркинга
Прочие затраты стоит сравнивать, если у них есть значительная доля себестоимости. В противном случае это не имеет смысла. К прочим затратам относятся:
1) стоимость помещения в аренде к общему объему продаж на одного работника;
2) стоимость обучения персонала к фактическому объему продаж;
3) зарплата административно-управленческого персонала к объему продаж.
Следовательно, для операционного бенчмаркинга анализа затрат необходимо:
1) определить цепочку расходов компании и структуру себестоимости товаров (услуг);
2) разделить составляющие этой структуры на более крупные для дальнейшего анализа;
3) собрать статистику по ним;
4) выбрать «лучших» из составляющих и собрать статистику по ним;
5) сформировать цепочку затрат и себестоимости лучшей из компаний;
6) сравнивать свои показатели с аналогами лучшей компании для определения отклонений и анализа причин этих отклонений.
Анализируя деятельность конкурирующих фирм, можно четко сказать, что для получения запланированной прибыли очень важно эффективно и правильно распределить ресурсы и время. Это напрямую отразится на конечном результате и повлияет на успех. К сожалению, на многих предприятиях процесс затрат, реализации и анализа деятельности может быть и сформирован, ресурсы расписаны и по операционным проектам, но может возникнуть ситуация, когда бюджет инвестиций не обеспечивает нужных затрат на реализацию, тем самым ограничивая ее. Существует и другое развитие событий, когда ресурсы раскидывают на все запланированные проекты, понемногу на каждый. В этом случае результат, полученный при операционном бенчмаркинге, еще более плачевный.
6.2. Бенчмаркинг параметра продукта
Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.
Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.
Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:
1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;
2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;
3) организовать более высокий уровень обслуживания;
4) создать исключительный имидж компании.
На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.
Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:
1) дизайн корпуса;
2) количество лошадиных сил;
3) наличие кондиционера и подушек безопасности;
4) дизайн и удобство салона;
5) цвет;
6) цена и т. д.
Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.
Бенчмаркинг параметра продукта
Поделиться книгой: