Помоги проекту - поделись книгой:
«Если я правильно вас понимаю, вы хотите запугать поставщика, который до сегодняшнего дня поставлял нам замечательные продукты по замечательным условиям?»
Ваш вывод будет интерпретирован как фанатизм, и вам придется оправдываться.
Безобидный спор может быть представлен как «бурное обсуждение» или как «борьба не на жизнь, а на смерть».
Как только противник начинает по-своему интерпретировать ваши понятия и высказывания, вы слабеете в своей аргументации, и возникает опасность того, что вас вынудят оправдываться и, возможно, идти на компромиссы, которые будут выгодны противнику.
Не позволяйте собой управлять и не думайте, что противник желает вам добра. Покажите ему, что вы понимаете его тактику и лучше вести переговоры по-деловому и конструктивно.
Вы можете дезавуировать утрирование ваших аргументов противником, если превратите их в шутку: «Правильно, само собой разумеется, что наши продукты будут дорожать! Мой „порш“, в конце концов, должен оправдать себя!»
Если ваш партнер по переговорам предположительно настроен благосклонно и ощутимо манипулирует вами, настаивайте на том пути, который принесет преимущества для обеих сторон.
Если ваши аргументы искажаются, вы, шутя, можете указать на то, что считаете партнера по переговорам замечательным, искусным оратором, но педантичность не является смыслом и целью переговоров.
Нападение. Партнер по переговорам делает утверждения, которые нельзя подтвердить.
Защита. Поставьте данные утверждения под сомнение и запросите документы. Преувеличьте высказывание вашего противника и, шутя, дайте ему понять, что вы распознали его тактику и считаете его замечательным оратором.
Трюки, демонстрирующие недостаточное уважение собеседника
Наверняка каждый из нас был знаком с деловым партнером или начальником, который не уставал повторять, что нужно быть благодарным за то, что он обратил на вас внимание — не говоря уже о том, что вообще воспринимает вас как партнера по переговорам.
Такое снисходительное отношение без сомнения унизительно и оскорбительно для заинтересованного лица. И поэтому часто за вполне обоснованным гневом следует вопрос: так ли необходим мне этот заказ, чтобы я позволял так обращаться с собой? Клиент всегда прав, однако он не может быть диктатором. Основой долгосрочного и конструктивного сотрудничества является партнерство, а не авторитаризм.
Ситуация. Этот анекдот рассказал мне один руководитель, фирма которого должна была снабжать сеть строительных магазинов различными товарами. Речь шла о поиске новых клиентов, вот почему руководитель лично работал над этим с одним из своих сотрудников. Вот его история.
«После первых письменных и телефонных переговоров, которые звучали очень многообещающе, из Екатеринбурга (там расположено наше предприятие) я поехал на личные переговоры в Челябинск. По телефону мне четко объяснили, что без личного присутствия заключение сделки невозможно. Поэтому я провел совещание с одним из своих сотрудников, и мы обсудили, оправданы ли такие издержки. Так как первый контакт с этой фирмой был очень конструктивен, мы не хотели терять время и поехали к клиенту. Мы прибыли в назначенное время, и администратор проводила нас в приемную для ожидания. Кроме нас там уже находилось несколько других наших конкурентов, что, конечно, не подняло нам настроения.
Нам бросилось в глаза, что в этом зале ожидания было десять закрытых дверей. Через полчаса нас провели в одну из этих дверей. За ней находилось маленькое помещение в котором кроме двух столов и четырех стульев ничего не было. Напротив нас находилась другая дверь, которую мы не смогли открыть. Мы ждали в течение пяти минут и почувствовали себя как в клетке, пока через эту запертую дверь не вошли двое: один из них был тем контактным лицом, с которым я уже беседовал.
При обмене рукопожатиями они слишком сильно сжимали нам ладони. Затем нас снова пригласили сесть. Не было предложено никакого угощения: ни воды, ни кофе, ни чая.
Оба сразу перешли к делу. В предварительных беседах мы уже рассказали о нашем предложении, оформленное на бумаге оно лежало на столе. Основой переговоров вдруг встал вопрос: „Какую скидку вы можете предоставить?“ Мы предложили скидку при условии ежемесячного минимального объема закупок. Эта новая цена без дальнейших комментариев и без последующего согласования была принята за новую основу переговоров, и дополнительно было затребовано дальнейшее десятипроцентное снижение цены. Одновременно нам недвусмысленно дали понять, что сотрудничество возможно только на определенных условиях:
— мы бесплатно должны взять на себя установку оборудования в магазинах строительных товаров;
— наши дочерние предприятия должны делать поставки на тех же условиях;
— мы должны гарантировать снабжение всех их магазинов строительных товаров на Урале независимо от того, во всех ли регионах у нас имеются возможности поставки или же поставка возможна только с более высокими издержками и затратами. Все эти издержки, само собой разумеется, мы должны взять на себя;
— необходимо договориться о долгосрочных условиях оплаты (из-за чего мы теряли бы приблизительно два процента от дохода);
— мы должны приспособить систему безналичных расчетов нашей фирмы к системе безналичных расчетов магазинов строительных товаров и, конечно, за свой счет.
Мало того что эти новые условия просто обрушились на нас, нам с трудом удавалось отчетливо видеть обоих клиентов, так как нас посадили против солнечного света — как будто на допросе.
Мы давно поняли эту тактику переговоров: в условиях конкуренции мы должны были быть благодарны, что эта сеть магазинов строительных товаров вообще снизошла до разговора с нами.
Само собой разумеется, мы защищались очень вежливо и конструктивно, однако клиент не реагировал на это. Нам задавали резкие и провокационные вопросы: „Вы будете настаивать на вашей цене, пока наши переговоры не провалятся? Вы действительно хотите ждать так долго? Вы хотите упустить крупных клиентов в пользу конкурентов? Вы действительно хотите, чтобы все издержки, которые вы уже понесли, были потрачены впустую и в следующие 5 лет у вас не было никакой возможности работать также с нашими филиалами? Вы действительно этого хотите?“
Преднамеренное действие этого перекрестного допроса можно было отчетливо почувствовать. Конечно, никто не хотел бы упускать крупных клиентов в пользу конкурентов. И оба эти покупателя знали это и действовали соответственно».
Тактика была очень умна: сначала представителей фирмы вынудили полчаса сидеть в присутствии других конкурентов и ждать, что, по меньшей мере, указывает на проявление неуважения, а некоторыми даже оценивается как унижение. Затем они сидят в маленьком помещении, в котором нельзя открыть одну из дверей; в целом все это напоминает допрос. Болезненное рукопожатие, яркий свет и отсутствие угощения завершают начатую тактику, чтобы ослабить обоих представителей фирмы-поставщика. На этом фоне покупатели высказывают свои требования: дальнейшее уменьшение цены, а также условия заключения сделки, которые для поставщика означают большие затраты и издержки. Конечно, покупателям было понятно, что эти условия и требования неприемлемы. Поэтому специалистов по сбыту с помощью провокационных вопросов попытались загнать в угол, обещая в качестве перспективы отказ и вероятность потерять свое лицо. Крайне непочтительное и унизительное обращение.
Что должны были делать оба представителя этой фирмы — согласиться или уйти? К счастью, они уже знали подобные тактики и решили уйти, несмотря на возникшие издержки и значительные расходы.
В такой ситуации необходимо сначала задать себе ключевой вопрос: хочу ли я вообще сотрудничать с клиентом, который обходится со мной подобным образом? Действительно ли он мне так необходим, или я могу держать дистанцию?
Если вы знаете, что все это лишь коммуникативная стратегия, вы вооружены. Тот, кто работает с провокационными вопросами и проявляет неуважение, будет делать это уже в преддверии переговоров (описанный прием на предприятии) — и вы знаете, что вас ждет.
Не позволяйте в разговоре загнать себя в угол, а представьте себе, что ваши партнеры по переговорам зависят от этих трюков — а также от ваших товаров.
Вы можете реагировать на провокационные вопросы с помощью встречных вопросов: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос. Можете ли вы мне объяснить, к чему вы клоните?»
Либо ваш партнер по переговорам повторит свой вопрос, и вы также повторите ваш встречный вопрос с дополнением: «Мне очень жаль, я вас снова не понял».
Или ваш партнер по переговорам попытается привести вам аргументы. Это значит, что вы уже отразили его нападение; вы разоблачили его тактику и теперь получаете больше сведений, на которые соответственно можете реагировать. Теперь разговор снова переходит на деловой уровень, и никто не потерял лицо.
Нападение. Ваш противник проявляет неуважение к вам и эмоционально подавляет вас с помощью провокационных вопросов.
Защита. Ответьте себе на вопрос, хотите ли вы сотрудничать с «партнерами», которые не показывают уважения по отношению к вам.
Задавайте встречные провокационные вопросы: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос, к чему вы клоните?»
Ваш партнер по переговорам будет оправдываться и приводить аргументы, и таким образом вы снова будете на пути делового общения.
Ситуация. Руководитель и его секретарь долгое время работали вместе, согласованно и эффективно. Он ценил ее знание отрасли и ее способность все координировать и организовывать. Когда этот директор ушел на пенсию и к работе приступил его преемник, их работа, казалось бы, тоже пошла хорошо. Организаторские способности, надежность, пунктуальность и специальные знания секретаря были высоко оценены, и, после того как новый директор вошел в курс дела, она со спокойной совестью смогла уехать в отпуск. Однако по возвращении она обнаружила на своем письменном столе открыто лежащую записку нового директора: «Я больше не хочу сотрудничать с вами, вы переведены в отдел X».
Очень подлая тактика: сначала похвалить, а затем так унизить! То, что записка длительное время лежала открыто на письменном столе, делает трюк еще более грязным. Потеря лица выбила из колеи помощницу директора так, что она не захотела бороться за свое рабочее место. Да и кто захотел бы остаться, если бы его так унизили перед другими.
Некоторые в ее новом отделе сочувствовали ей, а некоторые злорадствовали. Этот прием новый директор использовал целенаправленно, чтобы лишить свою помощницу моральных сил оспоривать перевод.
Этот человек сознательно и подло злоупотребил своей властью. Он исходил не из соображений корректного сотрудничества в сочетании с открытым общением, а лишь стремился к победе. Такая тактика катастрофы очень часто используется в переговорах, когда ваш партнер во что бы то ни стало хочет победить вас. Как правило, в процессе подготовки складываются положительные и доверительные отношения; однако когда начинается собственно обсуждение, вы испытываете что-то невиданное.
Этот трюк может применяться в двух различных степенях жесткости.
В более умеренном варианте ваш партнер по переговорам по-отечески терпеливо слушает, дружелюбен с вами, кивает. Вы чувствуете себя хорошо и воодушевляетесь — и затем вы вдруг ввергнуты в шок. Вас жестоко возвращают в действительность: «Я терпеливо слушал вас до сих пор, но я ценю свое время, и оно у меня ограничено. Давайте вернемся назад к фактам и поговорим о разумных аргументах. Все остальное — это пустая трата времени и денег».
Ваш партнер по переговорам ясно дал вам понять: я — более сильный и зрелый, и я управляю беседой. Прежние соглашения и заявления больше не имеют значения. Отрезвленный подобным образом, вы ощущаете вашего собеседника в качестве ведущего и теряете вашу равноправную позицию в беседе.
Такая форма манипуляции применяется уже почти во всех ситуациях (между клиентами и продавцами или закупщиками и продавцами).
Экстремальный вариант этой тактики используется, как правило, в борьбе за власть внутри организации; в переговорах с клиентами или поставщиками такой вид общения может привести к разрыву отношений.
В таких случаях используют «Ты»-послания, непосредственные, недвусмысленные атаки, которые являются просто чистой провокацией:
«Да, вы мне нравитесь. Но тот, кто любит свою собаку, не обязан любить и ее блох».
«Ваше обаяние превосходит только лишь ваш интеллект».
«У вас прекрасный голос, но ничего разумного я от вас не услышал».
Стоит вам дать волю своим чувствам, вас жестко пресекают и выставляют человеком с проблемами. В худшем случае вам приписывают проблемы с психикой.
Иногда вас атакуют непосредственно и оскорбительно:
«Некоторые считают ваши взгляды смелыми, а некоторые — глупыми».
«Спокойно оставайтесь при своем мнении. Для вас оно достаточно хорошо!»
«Для начала приведите в порядок ваш внешний вид. Затем мы говорим о вашем внутреннем мире».
«Все же мы не хотели бы начинать лгать с самого утра».
«Ничто не бывает бесполезным — вы можете послужить в качестве плохого примера».
От того, кто отреагирует остро и будет возражать против таких замечаний, можно и отделаться.
Еще хуже замечания, использующие, например, понятия психоанализа, которые бьют ниже пояса: «Существуют результаты исследований, подтверждающие, что неверно направляемое сексуальное поведение в подростковом возрасте ведет к агрессивности, которая позже немотивированно проявляется в обычных ситуациях. Никто не говорил вам ничего подобного?»
В этот момент уже невозможно продолжать обычную деловую беседу.
В такой ситуации вы не должны реагировать эмоционально, так как если вы начнете слишком волноваться из-за подобной атаки, то сыграете на руку вашему партнеру по переговорам.
Попытайтесь оставаться независимым и спокойным несмотря на свое возмущение. Представьте себе, что речь идет лишь о вербальной уловке вашего противника.
Не впадайте в ярость, а защищайтесь словами: «Пожалуйста, не делайте вашу проблему моей!» Задавайте вопросы, например, если речь идет о психологических исследованиях: «Вы можете уточнить? Или вы говорите о себе?»
Несколько более резкой репликой было бы: «Я понимаю, вы говорите о себе — в какой-то мере это крик вашей души о помощи. Но это не является предметом нашего обсуждения!»
Нападение. Вас окружают лестью, а затем вы больно падаете.
Защита. Будьте бдительны. Относитесь с недоверием, если вас принимают слишком благосклонно.
Если после комплиментов наступает катастрофа, не отступайте, продолжайте задавать вопросы: «Что вы об этом думаете?»
В самом худшем случае отбивайтесь таким же оружием — однако осторожно: тем самым вы опуститесь на уровень вашего противника.
Трюки, подвергающие ваши нервы суровому испытанию
Излюбленная тактика при переговорах и беседах состоит в том, чтобы более или менее умело развязать психологическую войну. Тот, у кого нервы слабее, первый складывает оружие, его противник выигрывает.
Ситуация. Клиент попросил меня на совещании руководителей своих зарубежных филиалов прочитать лекцию на английском языке на тему «Управление изменениями». Лекция длилась более трех часов. В перерыве ко мне подошел клиент и поделился своими впечатлениями о всей этой милой публике, которая почти не слушала. Он предложил мне: «Давайте во второй части вашего выступления поиграем в игру „хороший-плохой полицейский“. Вы будете хорошим полицейским, а я — плохим. Я время от времени буду вмешиваться. Так до них быстрее дойдет, насколько важны изменения для будущего».
Я согласился. Во время второй части лекции клиент постоянно делал резкие замечания по поводу излагаемых мною вопросов. Это заставляло присутствующих слушать меня более внимательно.
Такую тактику любят использовать во всех переговорах и беседах, когда необходимо, чтобы собеседник быстро пошел на уступки. Эта уловка применяется и на предварительном собеседовании о приеме на работу. Так можно основательно проверить кандидата. Как понятно уже из названия, здесь двое должны действовать сообща — один играет роль жесткого, другой — мягкого, понимающего человека. Разговор начинает «добряк». Он милый и вежливый, внушает доверие. Сам разговор, соответственно, проходит в очень приятном тоне. Вам кажется, что учтивый собеседник имеет намерение принять вас на работу. «Плохой полицейский» в это время молчит и только с равнодушным видом делает какие-то пометки — пока вдруг неожиданно не включается в разговор, недовольно реагируя и делая дальнейший ход переговоров неприятным. Он начинает нападать на собеседника и предъявлять завышенные требования.
Кажется, что «мягкий» коллега хочет успокоить грубияна, вмешивается, проявляет сочувствие — что, конечно же, немедленно приводит к очередным атакам «злого».
При таком «контрастном душе» участник переговоров уже теряет чувство реальности и отдается на милость «мягкосердечного» человека. Когда подходит время (момент, когда «плохому полицейскому» вдруг срочно нужно выйти по делам), «добряк» некоторым образом спасает ситуацию и делает компромиссное предложение, на которое человек охотно соглашается.
Но этот так называемый компромисс точно соответствует цели переговоров, которую команда и хотела достичь. У человека же остается чувство, что ему помогли, оказали услугу.
Совсем не просто не дать вовлечь себя в такую игру. Тем более, что дело приходится иметь сразу с двумя нападающими. Нервы могут быстро сдать. Если вы слепо начнете доверять «доброму» и перестанете думать о своих предложениях, вы проиграли. Ведь как раз он и есть настоящий «злой», а «плохой полицейский» — всего лишь его орудие, его вторая рука.
Но существует возможность и в таких ситуациях не поддаться на провокацию. Если вам неприятен суровый собеседник, попросите его быть повежливее. Еще вы можете попросить перенести встречу на другое время — как говорится, «утро вечера мудренее».
Всегда помните, что «грубиян» на самом деле более слабый. Дайте понять собеседникам в вежливой и доступной форме (возможно, даже шутя), что вы понимаете смысл их поведения.
Нападение. Два человека общаются с вами. Один — обаятельный и милый, другой — резкий, грубый, перегибающий палку. Через некоторое время «плохой парень» оставляет вас наедине с «хорошим». Тот делает вам, якобы, одолжение, попросив вас согласиться на определенные условия, являющиеся, собственно, целью переговоров.
Защита. Если вы знаете, что все это лишь определенная тактика, вы можете изменить ее, повернуть, так сказать, оружие противника против него самого. Сделайте «доброму» мнимое одолжение и убедите его, что вы на его стороне, добейтесь того, что планировали для себя.
Ситуация. В некоторой стране один из лидеров правящей партии дает телевизионное интервью после неудачно прошедших для его партии выборов в парламент.
Репортер: «Может ли это привести к изменениям в руководстве?»
Политик: «Что, простите?»
Репортер: «К изменениям в руководстве!»
Политик: «Что вы имеете в виду?»
Репортер: «Смену руководства».
Политик: «С вами встречался кто-то из членов правительства?»
Репортер: «Нет!»
Политик: «Ну, вот видите!»
Можно заметить — в данном диалоге нет настоящей беседы. Репортер задает вопрос, на который политик не хочет отвечать, потому что он его, возможно, компрометирует. Поэтому он задает встречные вопросы, выстраивает цепочку встречных вопросов. Он действует вежливо и обстоятельно, тем не менее вопрос репортера остается без ответа.
Политики часто используют такую тактику, так же как продавцы, покупатели и участники переговоров.
И такой трюк можно применять в разных вариантах.
Более мягкий вариант такой. Отвечающий может задать два-три встречных вопроса. Таким образом он получит время обдумать свой ответ. Кроме этого, он может четко ответить на вопрос, если с помощью своих встречных вопросов получит нужную информацию.
Пример. X разговаривает с Y.
X: «Почему вы, собственно, не едите хлеб?»
Y: «Почему вы спрашиваете?»
X: «Я еще никогда не видела, чтобы вы ели хлеб».
Y: «Для вас так важен хлеб?»
X: «Да, я считаю хлеб одним из важных и полезных для здоровья компонентов нашего питания».
Y: «Я тоже так думаю. Я часто ем хлеб на завтрак, просто мы с вами еще никогда не встречались за завтраком. Может быть, исправим положение и как-нибудь вместе позавтракаем?»
Конечно, напор встречных вопросов можно усилить, чтобы не давать конкретного ответа, пока спрашивающий не забудет, а что же он хотел в итоге узнать.
X: «Почему вы, собственно, не едите хлеб?»
Y: «Почему вы спрашиваете?»
X: «Я еще никогда не видела, чтобы вы ели хлеб».
Y: «А что в этом такого — не есть хлеб?»
X: «Я считаю хлеб одним из важных и полезных для здоровья компонентов нашего питания».
Y: «Вы сами едите хлеб?»
X: «Я регулярно ем хлеб».
Y: «Он вам нравится на вкус?»
X: «Да».
Y: «Я за вас рад. А что вы еще едите?»
X: «Я ем много чего. Мое питание очень сбалансированное».
Y: «Вы хотите сказать, что мое питание несбалансированное? Вы вообще знаете о моих пристрастиях в еде?»
X: «Конечно же, нет. Я вовсе не хотела вас обидеть».
Y: «Вот видите!»
В итоге тема разговора была изменена.
Если отвечающий выстраивает цепочку из шести-семи встречных вопросов, его собеседник либо теряет нить разговора, либо начинает оправдываться.
Когда вы находитесь в такой ситуации, не позволяйте ставить себя в тупик. Не теряйте нить разговора и не становитесь агрессивным.
Вы можете не допустить этого, отвечая очень сдержанно на встречные вопросы, не давая информацию, которую могут использовать против вас.
Удерживайте инициативу в своих руках, настойчиво и упорно намекайте на то, что вы ждете ответа, а не встречного вопроса.
Конечно, вы можете тоже начать наступление, выдвигая встречные вопросы. Тогда разговор ни к чему не приведет и скоро закончится. Либо ваш собеседник поймет, что такая тактика на вас не действует, и продолжит разговор уже в нормальном тоне.
Нападение. В лучшем случае ваш собеседник хочет выиграть время, чтобы целенаправленнее и точнее сформулировать свои ответы. В худшем случае он вас дразнит и уклоняется от ответа.
Защита. Будьте вежливым и дружелюбным, но настойчивым. Постоянно давайте понять, что еще не получили ответа на свой вопрос.
Задавайте также встречные вопросы, пусть ваш собеседник знает, что вы разгадали его трюк.
Ситуация. Представьте себе, что вы находитесь в лифте, и кто-то заходит. Куда вы будете смотреть? Вверх, вниз или в сторону на стену? Как вы уклонитесь от взгляда другого человека? Безусловно, вы не боитесь попутчика. Причина в другом: глаза являются чрезвычайно действенным, если даже не самым действенным инструментом общения на языке тела. Если вы в ограниченном пространстве лифта избегаете смотреть в глаза, это совсем не означает, что вы невежливы и хотите кого-то обидеть. В худшем случае ваш взгляд могут расценить как дерзкий или даже провоцирующий.
Взгляды могут действовать очень эффективно, поэтому они активно используются при переговорах и беседах. Но нападающие применяют не «обычный» взгляд, а острый, пронизывающий, сфокусированный на переносице собеседника. Такой прием позволяет изменить соотношение сил в свою пользу. Попробуйте как-нибудь использовать эту уловку и посмотрите собеседнику на переносицу. Несмотря на непрямой визуальный контакт, создается впечатление, что вы смотрите прямо в оба глаза своего партнера. В то же время его взгляд как бы «соскальзывает», не достигая вас, и не оказывает никакого воздействия.
Острый взгляд очень эффективен. Его трудно выдержать — если только не использовать такую же тактику. Тогда в буквальном смысле вы будете находиться «на уровне».
Пронизывающий взгляд, умело примененный, имеет огромную силу внушения. Попавшему под такой взгляд тяжело сконцентрироваться и продумывать ответы на вопросы нападающего. Такой прием ставит противника в более выгодное положение — если слишком долго и бесцеремонно смотреть на собеседника, тот может воспринять разговор отрицательно и отказаться от дальнейшего контакта. При таких обстоятельствах разговор не приведет к разумному результату. Поэтому умелые тактики вводят этот прием избирательно — и, как правило, добиваются своей цели.
При использовании такого трюка речь идет о подчинении и выяснении соотношения сил. Если вы позволите себя запутать и запугать, вы проиграли.
Чтобы избежать при переговорах визуальных контактов такого рода, вы должны сами воспользоваться приемом острого взгляда — тогда вы будете на равных.
Натренируйте острый взгляд: долго, спокойно и сосредоточенно смотрите в одну точку, расположенную приблизительно в двух-грех метрах от вас. Ваш взгляд должен оставаться четко направленным. Естественно, вы можете моргать. Если у вас получается фокусироваться долгое время и изображение перед глазами ясное, ваш острый взгляд работает. Если перед глазами начинает все плыть, вы недостаточно хорошо сконцентрированы на собеседнике.
Поделиться книгой: