Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Рис. 2. Какого сотрудника мы называем вовлеченным

Заметим, что увлеченность работой не стоит напрямую соотносить с американским культурным кодом «я – бухгалтер» или «я – ученый». Да, в культуре США идентификация себя с работой – один из ключевых стержней, однако неувлеченный работой человек тоже может соотносить себя с ней, но при этом не принимать глубоко и даже стремиться ее поменять. Например, он может искренне считать себя таможенником, но мечтать о карьере художника. Тогда, если он продолжает работать на таможне, назвать его увлеченным работой нельзя.

Второй компонент – приверженность компании. Конечно, увлеченный сотрудник эффективен. Но если все, что его интересует, – собственная деятельность, то он не очень надежный кадр для компании. Любой конкурент, предложивший лучшие условия для реализации его работы мечты, легко его переманит. Если всецело преданному науке ученому-генетику представитель университета с лучшим финансированием пообещает лучшее в мире оборудование, которое в текущей лаборатории специалиста никогда не появится, он немедленно согласится на переход. Он ведь стремится работать лучше, это смысл его жизни.

Но компании нужны сотрудники, которые будут «увлеченными для нее», то есть приверженными именно ей, а не только отрасли или профессии. Такой сотрудник любит свою работу полностью: «мне нравится моя работа и возможность реализовывать ее именно в этом месте». Поэтому приверженность компании – не менее важный компонент вовлеченности персонала.

Третий компонент – инициативность, готовность делать больше, чем от тебя требуется. У инициативности десятки определений на разных языках. Но склонность выходить за минимальные рамки ожидаемой активности, делать больше всегда в той или иной форме присутствует в каждом определении. Это также одна из ключевых характеристик вовлеченности персонала, поскольку сложно представить по-настоящему увлеченного работой и приверженного компании сотрудника без инициативности.

Если компания работает с вовлеченностью, она должна осознанно поддерживать проактивность сотрудников, позволять им проявлять ее. И корпоративная культура также не должна этому препятствовать. Но не менее важно, насколько сам работник готов прикладывать усилия, которые выходят за пределы его обязанностей – того, что от него требуется минимально.

Инициативность можно измерить с помощью объективных показателей. Она также выражается в том, насколько активно сотрудники предлагают новые идеи и решения, инициируют собственные проекты внутри компании. Насколько широко это присутствует и развито в организации в целом.

Особенно важна инициативность во время изменений и кризисов. Развитие компании всегда идет через перемены, поэтому важно понимать, насколько сотрудники готовы и способны адаптироваться вместе с организацией. А чтобы воплотить планируемые изменения в жизнь компании, требуется инициатива сотрудников.

В последующих главах мы подробно рассмотрим различные методы, которые позволяют фиксировать значимые параметры в компании, ведь любую теоретическую модель нужно проверять через операционализацию. Для измерения инициативности в компании можно использовать опросы, наблюдения или жесткие HR-метрики. Например, в кризисе 2020 г. мы наблюдали всплеск, а потом некоторое снижение показателя инициативности. Изменения в пандемию шли непрерывным потоком, все нужно было адаптировать максимально быстро, очень многое поменяла дистанционная работа. Работники перегрузились – инициативность на время снизилась.

Модели вовлеченности консалтинговых агентств

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению компонентов вовлеченности модели ЭКОПСИ, кратко разберем подходы некоторых других консалтинговых компаний. Их ценность – в практичности: в отличие от ученых-теоретиков, консультанты опираются на результаты работы с действующими организациями.

Институт Гэллапа на основе собственных исследований создал модель «Q12» – 12 вопросов персоналу, ответы на которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Среди них есть такие, как «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» и т. п.

Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали посредственных[12].

Компания разделила вопросы на категории:

● основные потребности (два вопроса),

● поддержка управления (четыре вопроса),

● работа в команде (четыре вопроса),

● рост и развитие (два вопроса).

Рейтинги из ответов объединяются в индекс, на основании которого сотрудников делят на три группы (рис. 3):

● «вовлеченные» – работают со страстью, чувствуют сильную связь с организацией, упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать компанию;

● «невовлеченные» – работают ровно так, как от них ожидают, но не прикладывают дополнительных усилий;

● «активно отключенные» – несчастливы на работе, распространяют свое недовольство среди коллег.

Рис. 3. Что такое вовлеченность? (Источник: Gallup)

Главным достоинством модели можно считать системность подхода: чтобы сделать выводы, компания обработала очень большой объем данных. Институт Гэллапа отталкивался от фактов, сопоставлял объективные показатели с ответами на вопросы в анкетах и искал связь между ними. А главный недостаток Q12 заключается в том, что лишь 6 вопросов из 12 работают на выделение лучших рабочих групп. Остальные же напрямую не связаны с производительностью и направлены скорее на привлекательность рабочего места, то есть на приверженность сотрудника своей компании.

Компания Kincentric (ранее Hewitt Associates) использует опросник из 6 основных пунктов. Ее модель вовлеченности опирается на внешние индикаторы, поведение сотрудника: «говорит, остается, стремится» (say-stay-strive) (рис. 4).

С точки зрения Kincentric, сотрудника можно считать вовлеченным, если он:

● «говорит» – позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;

● «остается» – хочет и дальше работать в компании, быть ее частью;

● «стремится» – прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Рис. 4. Что такое вовлеченность? (Источник: Hewitt Associates)

Видно, что при таком подходе образуется некоторый перекос в сторону приверженности организации. Если сравнивать его с моделью ЭКОПСИ, то станет заметно: два из трех факторов – инициативность и приверженность – в них совпадают, но в модели «говорит, остается, стремится» не хватает увлеченности работой.

С учетом этого мы разработали для клиентов формулу пересчета, чтобы при переходе с модели Kincentric на нашу не терялись данные прежних исследований. Они сопоставимы, хотя совпадают и не полностью.

Для сравнения: ЭКОПСИ использует 15 основных вопросов, которые напрямую направлены на вовлеченность. И мы активно работаем с организационными индикаторами – для них есть отдельный блок дополнительных вопросов. Этому будет посвящена одна из глав книги.

Кроме того, в упомянутых выше моделях инициативность подразумевается, но полностью растворяется в остальных компонентах – приверженности или увлеченности работой. А ЭКОПСИ выделяет инициативность как самостоятельный фактор, поскольку мы настаиваем: организация должна работать и с ней.

Другие подходы к составляющим вовлеченности

И ученые, и консалтинговые компании, и некоторые крупные организации продолжают разрабатывать отдельные составляющие вовлеченности как самостоятельные инструменты эффективности.

Немало компаний ограничиваются работой с индексом лояльности (eNPS, от англ. employee net promoter score, букв. «индекс чистой лояльности сотрудников»), который ранжирует ответы на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?» по 10-балльной шкале. В зависимости от оценки сотрудников делят на три группы:

● промоутеры – сотрудники, которые оценили свою лояльность на 10 и 9 баллов. Они максимально верны компании и готовы рекомендовать ее другим;

● нейтралы – сотрудники с показателями eNPS 8 или 7;

● детракторы – нелояльные сотрудники с показателями 6 и ниже.

Конечно, такой подход нельзя считать полноценной работой с вовлеченностью. Мы изучали, как NPS связан с корпоративным (социальным) оптимизмом, и провели исследование, в котором отслеживали ответы конкретных людей в разные периоды, в том числе во время острого состояния, кризиса (рис. 5).

Рис. 5. Трансформация социального оптимизма и лояльности

Мониторинг и пульс-опросы показали, как у промоутеров, нейтралов и детракторов менялся корпоративный оптимизм по отношению к будущему компании в течение стабильного (докризисного) периода и во время кризиса. Уровень оптимизма ожидаемо снизился у всех. Но что показательно: больше всего он упал у тех, кто был максимально лоялен компании до пандемии.

Оказалось, что промоутеры скорректировали свое представление о перспективах компании значительнее тех коллег, которые изначально были настроены к компании более критично. В итоге их показатели почти выровнялись, стали очень близки.

Возможная причина на поверхности: промоутеры часто перегреты в своих ожиданиях. Тот, кто, судя по eNPS, больше всего лоялен организации, сильнее других уверен в ее суперсиле. В стабильный период это хорошо. Но как только промоутер сталкивается со значимой негативной информацией, показывающей, что дела обстоят не так хорошо, как ему казалось, он пересматривает свою позицию глубже тех, кто был изначально скептичен.

Нейтралы и детракторы же разочаровываются меньше: «Да, в нашей-то компании всякое может быть». Они изначально считают, что в компании есть проблемы, так что меняют свои взгляды в кризис гораздо меньше. И получается, что в период кризиса детракторы более стабильны, ведь они реалистично оценивают ограничения компании. А промоутеры теряют часть оптимизма.

Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент – в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.

Падение лояльности во время кризиса – очевидная корректировка, оно не говорит о личных качествах сотрудников, ведь в такой ситуации они начинают особое внимание на риски. А они напрямую связаны с ограничениями компании. И пристальное наблюдение за ними, цель которого – понимание, где и как может «рвануть», приводит к снижению оптимизма сотрудников относительно будущего организации.

Заметим, что такой «придирчивый кризисный взгляд» – дополнительный ресурс для руководства. Его нужно использовать для обнаружения барьеров, которые во время кризиса становятся более очевидны для большинства сотрудников. А затем устранять эти барьеры, а не консервировать их.

Для нас же важен и еще один вывод: eNPS не столь хороший прогностический инструмент, особенно в период кризиса. Оценивая, насколько благополучна ситуация с лояльностью сотрудников, нельзя опираться только на него.

Кроме eNPS, компании продолжают работать с концепциями, которые мы рассматривали выше: организационной приверженностью (organisational commitment), организационным гражданским поведением (оrganizational сitizenship behavior), работой участия (job involvement).

Близкое к работе участия направление – вовлеченность в работу (work engagement). В первом случае анализируют связь деятельности сотрудника с его самооценкой, переживанием значимости работы как части своей жизни. А во втором работают с позитивным состоянием человека при выполнении профессиональных задач. То есть с его в целом стабильным эмоциональным, когнитивным, мотивационным состоянием, которое затрагивает многие составляющие психики и не ограничивается каким-то конкретным действием.

Некоторые компании декларируют работу с вовлеченностью, но фактически ограничивают ее, как и Шауфели, только увлеченностью работой в терминах ЭКОПСИ. Другие добавляют отдельные элементы приверженности компании.

Само собой разумеется, что ни одна компания, малая или большая, не может победить в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. Вот почему вам необходимо измерять вовлеченность сотрудников не реже одного раза в год с помощью анонимных опросов, в которых люди чувствуют себя в полной безопасности, высказывая свое мнение[13].

Модель ЭКОПСИ тоже активно развивается. Мы используем многие теоретические и практические наработки в области вовлеченности, поэтому в книге будем еще не раз обращаться к ним.

Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

При поступательном развитии организации эволюционируют, достигают более высоких уровней и культуры, и трудовых ценностей персонала. Вместе с бизнес-средой меняются и внутренние установки сотрудников. То, что еще полвека назад было актуальным для мотивации персонала средней европейской компании, сегодняшних сотрудников устраивает не вполне: у них сформировались новые дополнительные ожидания от труда.

Компании с достаточно долгой историей могут проследить общий тренд на примере собственных документов. Изменения хорошо видны, например, в том, что пишет о себе организация в предложениях будущим работникам. Если раньше их привлекали «гарантированной оплатой и стабильностью», то теперь обязательно добавляют части про психологический комфорт и другие немыслимые в прошлом мотиваторы.

Эволюция подхода к управлению персоналом отразилась и в культуре. Современные западные сериалы о работе в офисе часто рассказывают, как важны отношения в коллективе, насколько разрушительны конфликты и интриги для работы, какую часть деятельности руководителей должна составлять забота о психологическом климате. Конечно, межличностные отношения всегда были в любой компании. Но если раньше они относились к личному пространству сотрудников, то теперь это значимая область для компании, а руководители и HR-службы стараются все больше контролировать ее и заботиться о ней.

Как и в дикой природе, эволюция компаний и мотивации не означает исчезновения тех, кто остался на прежних уровнях. Есть и отдельные организации, и целые регионы, где до сих пор труд остается средством выживания, а более высокая мотивации не работает: «Какая идентичность, нам есть нечего!» Немало есть и примеров, где во главу угла ставится безопасность.

Одновременно с эволюцией компаний развиваются инструменты изучения мотивации и модели, которые ее описывают.

Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) – положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании. В России я сталкивался с подобными исследованиями еще в 90-е гг. прошлого века.

Затем начинают больше заниматься лояльностью работодателю (employee loyalty) – комплексом переживаний, позволяющим сохранять сотрудничество при наличии выбора.

Следующий шаг – организационный климат (organizational climate), восприятие отдельным работником психологического воздействия рабочей среды на его собственное благополучие.

Последний этап – изучение вовлеченности.

Интересно, что некоторые компании до сих пор смешивают изучение вовлеченности и организационного климата. Они называют такую работу изучением социально-психологического климата, но на самом деле изучают именно вовлеченность. Можно сказать, что они уже перешли на следующую ступень, но не до конца осознали это (рис. 6).

Развитие бизнес-среды или компании означает и изменение ожиданий от труда ее сотрудников. Этот процесс тоже можно представить как эволюционную лестницу. На нижней ступени труд воспринимается как средство существования, на более высоких – как гарантия социальной поддержки, пространство отношений, основа идентичности и самовыражения. Каждой ступени соответствует собственный, наиболее эффективный подход к управлению состоянием персонала – от удовлетворенности до вовлеченности (рис. 7).

Негативные изменения во внешней среде тоже влияют и на эволюцию мотивации, и на эффективность инструментов вовлеченности. Например, в кризисном 2022 г. во многих организациях резко выросла приверженность компании, а с ней и вовлеченность в целом. И прежде всего в наиболее устойчивых компаниях – например, среди производителей удобрений и сотрудников агрокомплексов. Принадлежность к крупной стабильной компании в тяжелое время для многих снова стала дополнительным критерием личной безопасности. Очень вероятно, что неспокойная обстановка привела к некоторому регрессу в мотивации персонала, смещению в системе ценностей: более значимыми для сотрудников стали ожидания от труда из нижних ступеней.

Надо понимать, что эволюция мотивации строится не на отрицании нижних уровней, а на опоре на них. При переходе на более высокую ступень предыдущие никуда не пропадают. Физическое выживание, безопасность через принадлежность, привязанность и уважение, самореализация – все работает комплексно. В этом эволюция трудовой мотивации напоминает пирамиду Маслоу (рис. 8).

Рис. 6. Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

Рис. 7. Эволюция ожиданий от труда

Рис. 8. Эволюция трудовой мотивации

Можно сказать, что потребность компании в работе с вовлеченностью и эффективность такой работы говорят о достаточно высоком уровне ее развития. Если персонал относится к своему труду как к основе идентичности и самовыражения, то считает свою деятельность чем-то серьезным, важным для мира и реализует в ней себя. С одной стороны, из этого следует, что нижние ступени мотивации уже пройдены, а организация устойчива. С другой – для эволюционировавшего вместе с компанией персонала требуются инструменты мотивации более высокого уровня, ведь эффективность прежних снизилась. То есть потребность в изучении вовлеченности говорит о зрелости компании и следовании общему тренду.

Вовлеченность и удовольствие от труда

Я занимаюсь вовлеченностью более 15 лет и вижу, как постепенно меняется отношение менеджеров и персонала к труду. Раньше исследования мнений работников решали конкретную задачу – дать голос молчаливой части предприятия. Ведь прежде рабочих никто не слушал, считая, что они ничего не знают, не понимают, что они глупее «продвинутых» менеджеров, знакомых с модными принципами управления. Но постепенно такое отношение ушло в прошлое, и создание систем, в которых высказывания «низов» доходили бы до «верхов», стало одной из миссий. Например, опросы решают именно эту задачу.

Увеличение уровня вовлеченности со временем превратилось в дополнительную миссию, которая подразумевает создание таких условий, в которых труд приносит человеку удовольствие и повышает его эффективность. Ведь вовлеченному человеку работа дарит радость, и это подталкивает его к тому, чтобы трудиться еще лучше. На этом построена и американская модель геймификации – сочетания труда и игры, идеи получения игрового наслаждения от своего труда.

Мир меняется все быстрее, трудовые отношения развиваются, и уже проявляются внутренние ограничения геймификации и многих других моделей, аналогичных вовлеченности. Например, чрезмерное увлечение работой или предельная преданность организации обострили проблему профессионального выгорания: люди даже умирают от переутомления.

Далее мы подробно рассмотрим компоненты вовлеченности, работу с каждым по отдельности и опасности, которые таит нарушение их баланса. И начнем с увлеченности работой.

2. Увлеченность работой и отношение к труду

Метафора «Эроусмита»

Американский писатель Синклер Льюис описывает крайне увлеченного своей работой биолога. История главного героя, ученого, вымышленная, но сюжет построен на фактах из нескольких реальных биографий.

Весь день до вечера он каждый час заходил в институт и поглядывал на свои колбы, а в промежутках бродил по улицам, чуть не падая от усталости, поглощая слишком много кофе.

Каждые пять минут его осеняла совершенно как будто бы новая, заманчивая мысль: «Почему бы не лечь спать?», но он тут же спохватывался и стонал: «Нет, некогда, я должен все проследить, шаг за шагом. Нельзя оторваться, а то начинай все сначала. Но как мне хочется спать! Почему я не ложусь?..»

В шестом часу он докопался до нового слоя силы… В семь часов, когда он кончил запись, голова его лежала на тетради. Он спал.

В десять он проснулся, поехал домой, набросился, как дикарь, на еду, опять поспал и вернулся до зари в лабораторию. Следующим его отдыхом был часовой сон среди дня на столе в лаборатории, под охраной гарсона, а потом через полутора суток – восемь часов в кровати, с рассвета до полудня[14].