Помоги проекту - поделись книгой:
2.1. Цифровизация процессов коммуникации с персоналом
Корпоративный портал как средство цифровизации процесса коммуникации с персоналом. Внутренние социально-коммуникационные платформы.
Для большинства организаций электронная почта остается основным инструментом, используемым в процессе цифровизации коммуникаций с персоналом. Тем не менее, использование e-mail, мессенджеров и видеосвязи не обеспечивают цифровизации процесса, так как являются слабоструктурированными и недостаточно регламентированными.
Для более фундаментальной цифровизации компании все чаще используют корпоративный портал, внутренние социальные платформы. В масштабном исследовании Глобального института McKinsey, проведенном еще до глобальной пандемии, 72 % от 4200 опрошенных компаний сообщили, что используют такие инструменты, чтобы упростить общение сотрудников.
Наиболее ярко преимущества внедрения корпоративных порталов при цифровизации коммуникаций с персоналом проявились за годы пандемии, но и в «обычное» время выделяют следующие положительные последствия использования:
1. Развитие сотрудничества. Внутренние социальные сети способствуют общению сотрудников, повышают уровень их осведомлённости и улучшают взаимодействие.
2. Оптимизация обмена знаниями. Всё больше компаний используют социальные сети для получения конкурентных преимуществ за счёт внутреннего обмена знаниями. Обычно результаты такого обмена проявляются спонтанно и лишь потом используются в стратегических целях.
3. Укрепление международных связей. Сотрудникам из разных стран нелегко поддерживать общение и сохранять общие взгляды. Социальные платформы помогают преодолеть географические и культурные барьеры, укрепляют личные и профессиональные отношения и повышают уровень доверия.
4. Исключение дублирования работы. Корпоративные социальные платформы позволяют сотрудникам узнавать о текущих проектах и инициативах, которые пересекаются с их собственными, и координировать действия. Это сокращает объём повторной работы и высвобождает время и ресурсы для развития новых навыков.
5. Стимулирование инноваций. Благодаря социальным сетям сотрудники могут перенимать идеи и решения из других отделов и комбинировать их для создания новых продуктов или процессов.
Выделяют следующие проблемы, мешающие внедрению корпоративных порталов в организации:
1. Ложные представлений о миллениалах. Руководители организаций часто считают, что молодые люди «дышат» социальными платформами. Это, конечно, так — но только вне рабочего места. Поэтому менеджеры часто делают на них ставку, думая, что те будут рады стать первыми пользователями рабочих соцсетей и корпоративных порталов. На самом дел, миллениалам трудно свыкнуться с мыслью, что «социальные» инструменты можно использовать для работы
2. Борьба с «нерабочими» разговорами. Сотрудники, как правило, не хотят делиться сведениями о своей личной жизни в рабочих сетях. Многие компании даже прямо запрещают обсуждать нерабочие темы на внутренних сайтах. Однако работать с корпоративными соцсетями людей часто мотивирует интерес к чужой личной жизни. Это верно для всех возрастов и должностей. Хотя неформальное общение на работе очень ценно, существует парадокс: то, что привлекает сотрудников к корпоративным социальным платформам, может одновременно отталкивать их. Люди боятся, что общение в них будет считаться пустой тратой времени — ведь многие менеджеры считают, что от «болтовни» страдает производительность. Но чтобы внутренние соцсети оправдывали ожидания, в них должны поддерживаться и личные, и рабочие разговоры.
3. Недооценка возможности для обучения. Сотрудники получают прямое знание, наблюдая за тем, как коллеги обсуждают решение проблем. Наблюдая за разговорами коллег, сотрудники собирают незначительные крупицы информации, кажущейся бесполезной. Но в конце концов это позволяет им сформировать достаточно полную картину того, кто обладает нужными знаниями и связями. Если при внедрении внутренних корпоративных порталов, руководители не объясняют их значимость для обмена знаниями и получения навыков, сотрудники могут упустить их потенциал или даже отказаться от них.
4. Опора на неверные данные. Выводя общение сотрудников «на поверхность», внутренние корпоративные порталы упрощают взаимодействие. Но не все, что окажется на виду, будет важным или полезным. Иногда контент заставляет людей обращать внимание на неверные данные — и руководствоваться ими. Самая заметная информация воспринимается как наиболее важная. Тех сотрудников, чей вклад и сильные стороны не отражались в публикациях и сообщениях, игнорируют и недооценивают — и компания не получала от них пользу.
Внедрение корпоративных порталов при цифровизации коммуникаций с персоналом.
Социальные платформы приносят наибольшую пользу, когда сотрудники узнают об идеях и находках коллег — особенно тех, с кем обычно не контактируют. Проблема, однако, заключается в сложности восприятия контента из разных отделов, решающих разные и на первый взгляд не связанные между собой задачи. Поэтому организации зачастую внедряют обособленные порталы внутри каждого отдела. Но если общение происходит в изолированных группах, потенциал соцсетей не раскрывается в полной мере.
Поставив цели и разработав план внедрения корпоративных порталов, необходимо донести информацию до сотрудников посредством внутренних маркетинговых кампаний, обращений руководства, индивидуальных и групповых занятий.
Выделяют следующие 3 этапа цифровизации процесса коммуникаций:
1. Повышение осведомленности персонала о корпоративном портале.
Во-первых, организация должна поощрять дружеское общение, даже если оно не имеет отношения к работе. Следуя этому правилу, люди налаживают неожиданное, но плодотворное сотрудничество внутри организации.
Во-вторых, организация должна периодически напоминать людям, как важно подмечать незначительные (на первый взгляд) факты о других. Например, сотруднику может быть не интересно, что его коллега участвует в определенном научном проекте, но ему стоит запомнить этот факт — такое знание может пригодиться позднее. Из таких крупиц информации складывается картина работы организации.
2. Регламентация правил поведения.
Задумываясь о поведении сотрудников во внутренних социальных платформах, руководители испытывают опасения по поводу излишней неформальности общения, возможной утечки конфиденциальной информации и непреднамеренного нарушения внешних регулирующих норм. Риски, связанные с конфиденциальностью и соблюдением норм, требуют серьезного подхода, включая управление доступом к контенту. Не все разговоры должны вестись у всех на виду. Руководители должны четко понимать, какая информация не должна попадать в общий доступ (например, номера счетов или финансовые прогнозы), а какую могут видеть все сотрудники.
3. Руководство должно подавать пример.
Подчиненные следуют примеру лидеров. Если руководство не пользуется внутренними корпоративными порталами, то не станут и другие сотрудники. А если лидеры будут публиковать лишь формальные оповещения об изменениях политики организации или кадрового состава (как это часто бывает), работники сочтут платформу очередной «доской объявлений». А это значит, что компания не достигнет цели, ради которой внедряла этот инструмент. Как и в случае с любой инициативой, требующей культурных изменений, руководители обязаны продемонстрировать желаемую модель поведения. Обнаружив хорошую идею на корпоративном портале организации, руководитель должен публично похвалить предложившего ее сотрудника. А если люди беседуют о чем-то не связанном с работой, ему стоит проявить интерес к разговору.
Полезные ссылки:
Корпоративный портал Корпоративные порталы (tadviser.ru)
2.2. Цифровизация процессов найма и отбора персонала
При рассмотрении цифровизации данного процесса необходимо определиться, на каких этапах воронки подбора возможна цифровизация и необходимо внедрение информационных систем.
В цифровизации данного аспекта работы с персоналом следует выделить следующие основные направления:
1. Цифровизация всего процесса ведения кандидатов посредством внедрения информационной системы.
2. Цифровизация отдельных этапов воронки подбора.
Существующие IT решения по цифровизация всего процесса ведения кандидатов позволяют в большей степени регламентировать процесс подбора и повысить его эффективность. Какие задачи должна решать информационная система при подборе персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:
Таким образом, наиболее востребован следующий функционал: чаще всего информационные системы при подборе персонала используются для хранения резюме кандидатов (80 %), для организации работы над конкретной вакансией (72 %) и для коммуникации с кандидатами (62 %); в информационных системах при подборе персонала фиксируют отбор резюме (86 %), интервью (70 %) и телефонные звонки (59 %).
Современные информационные решения для уровней воронки подбора.
В современном мире без цифровизации верхних этапов уже не обойтись. В случае с внутренним подбором помогают рассмотренные ранее корпоративные порталы. Для внешнего трафика кандидатов используются работные сайты. Несмотря на то, что № 1 в топе сайтов по поиску работы занимает hh.ru, нельзя отвергать и прочие источники и даже социальные платформы, такие как Telegram.
Современные информационные решения для уровней воронки подбора с использованием искусственного интеллекта.
Современные HR-роботы сейчас прекрасно справляются с рутинными задачами кадровиков: проводят собеседования, ведут учет персонала и даже прогнозируют поведение сотрудников. И натолкнуться на них при поиске работы легко можно и в России. Самое актуальное направление HR tech на основе элементов искусственного интеллекта — роботы-хедхантеры. Они призваны автоматизировать верхние этапы воронки рекрутмента. Основаны на технологиях чат-ботов, используемых с начала века.
Так, как пока еще искусственный интеллект не научился самостоятельно вести интервью с кандидатом, то наиболее важной задачей цифровизации данного этапа является составление скрипта диалога. Нужно, чтобы текста было достаточно, для того чтобы заинтересовать соискателя, и не слишком много, что бы человеку не надоело слушать монолог машины. Необходимо определить как минимум 3 ключевых вопроса и предусмотреть наиболее релевантные варианты ответов. Если этого не сделать, то получаем на выходе нерелевантные отклики.
Не исключено, что на горизонте трех-пяти лет роботы будут помогать HR-специалистам не только нанимать людей, но и увольнять их — анализ данных позволяет находить неэффективных и ленивых сотрудников с математической точностью.
Хотя, конечно, окончательное решение будет оставаться за человеком. «Машины лучше справляются с базовыми процессами, а в стратегических задачах сильнее люди»
Полезные ссылки:
Системы управления персоналом https://www.tadviser.ru/
Рейтинг работных сайтов https://soware.ru/categories/job-websites
2.3. Цифровизация процессов учета персонала
Без учета и ведения баз данных по персоналу не обходится ни одна организация. Данная сфера наиболее регламентирована с точки зрения процесса и поэтому дальнейшая цифровизация состоит в выборе и внедрении информационной технологии
Степень автоматизации учета зависит от потребностей организации. Почти невозможно полностью отказаться от «выгрузки» в Excel (и аналоги) и дальнейшей обработки и поэтому на этом цифровизация может заканчиваться.
Но в полной мере цифровизация приносит результат при внедрении HRMS — human resource management systems, т. е. информационных систем по управлению персоналом, относящихся к классу ERP систем.
Принято выделять три уровня автоматизации управления персоналом организации:
Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Действительно, автоматизация сперва затронула рутинные и наиболее трудоемкие операции, в первую очередь — расчет зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат.
В то же время, указанные операции хорошо поддаются цифровизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать.
Решения первого уровня. Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей.
Системы второго уровня. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы.
Системы третьего уровня. Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.
Какие задачи должна решать информационная система при учете персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:
Драйверы, тренды и барьеры в сфере цифровизации учета персонала:
1. Основным драйвером является глобальная задача повышения эффективности работы персонала, которая в условиях текущей рыночной ситуации, стоит перед большинством российских компаний.
2. Российский бизнес желает повысить производительность персонала, сократить затраты на его содержание, а также обеспечить корпоративный комплаенс, включающий корректную работу с персональными данными, составление кодекса корпоративной этики, обоснованность расторжения трудовых контрактов, прозрачность движения по грейдам и т. д.
3. Кроме того, на постоянное развитие HRM-систем, расширение их функциональности и появление новых сервисов влияют частые изменения в федеральных законах в вопросах кадрового делопроизводства, налоговом законодательстве, внедрение электронных сервисов в работу государственных органов и других областях
4. К барьерам рынка можно отнести недостаточную зрелость бизнес-процессов в сфере управления персоналом. Часто руководство компаний уделяет максимум внимания и средств на развитие основных производственных направлений, а функции, считающиеся для них «обеспечивающими», в том числе HR, развиваются по остаточному принципу.
5. Также к барьерам он относит низкий уровень ИТ-грамотности сотрудников российских предприятий, особенно в регионах.
6. К сдерживающим факторам относится общая экономическая ситуация и отсутствие значимого экономического роста, что сдерживает объем инвестиций компаний в решения для автоматизации тех процессов, которые оказывают не явное влияние на финансовые показатели и имеют отложенный экономический эффект.
7. Дополнительный барьер — «лоскутная» автоматизация. Чаще всего российские компании не имеют комплексной стратегии цифрового развития HR-направления или бюджета на реализацию такой стратегии.
Полезные ссылки:
Российский рынок HR-tech https://www.tadviser.ru/
2.4. Цифровизация процессов документооборота связанного с персоналом
Документооборот — это кровеносная система любой организации. С точки зрения его регламентации и дальнейшей цифровизации необходимо отдельно рассмотреть две составляющие:
1. Внешний
2. Внутренний
Современные информационные решения для внешнего документооборота. Электронный документооборот (ЭДО) происходит через систему оператора ЭДО, включенного в сеть доверия ФНС РФ. Одна организация отправляет другой файл документа. Адресат получает его через несколько секунд на своем ПК. Процесс можно сравнить с электронной почтой. При передаче документа оператор автоматически проверяет легитимность электронной подписи, которой завизирован документ, и соответствие формата документа требованиям законодательства. Если документ требует двусторонней подписи, получатель также подписывает его электронной подписью или отказывает в подписи и запрашивает корректировку. Движение документа отправитель может отследить благодаря статусам: «Отправлен», «Получен», «Подписан», «Отказано в подписи». Внедрение ЭДО позволит удобно и просто представлять электронные документы через интернет по требованию налоговых органов. ЭДО подходит как малому и среднему бизнесу, так и крупным предприятиям и холдингам.
Современные информационные решения для внутреннего документооборота. С точки зрения управления персоналом гораздо важнее цифровизация именно внутреннего документооборота. В цифровизации данного процесса следует выделить следующие этапы:
— разработка и утверждение порядка электронного документооборота;
— назначение ответственных за его ведение;
— организация электронного архива получаемых и отправляемых документов;
— закрепление в учетной политике правил создания, получения и хранения электронных документов, назначение ответственных за формирование и подписание электронных документов.
Преимущества цифровизации процессов документооборота:
— уменьшение количества бумажных документов в офисе;
— сокращение финансовых и трудозатрат на содержание архива;
— снижение расходов на печать, канцтовары, отправку документов;
— уменьшение трудозатрат за счет исключения ручных действий и автоматизации процесса;
— избавление от потерь документов и необходимости выставлять их заново.
Основные функции системы электронного документооборота. При выборе информационной системы как инструмента цифровизации следует учитывать наличие следующих функций:
— регистрация документов;
— контроль исполнения документов;
— создание справочников и работа с ними;
— контроль движения бумажного и электронного документа, ведение истории работы с документами;
— создание и редактирование реквизитов документов;
— формирование отчетов по документообороту предприятия;
— импорт документов из файловой системы и Интернета;
— создание документа прямо из системы на основе шаблона (прямая интеграция);
— работа с версиями документа, сложными многокомпонентными и многоформатными документами, вложениями;
— электронное распространение документов;
— работа с документами в папках;
Поделиться книгой: