Помоги проекту - поделись книгой:
Если Вы четко не знаете, будет Ваше решение лучшим (одним из лучших), нет ли запретительного уровня барьеров входа на рынок (например, законодательных требований, лицензирование и тп) то лучше остановиться и не потерять Ваш капитал из-за ненадежной схемы бизнеса или заманчивых перспектив много заработать, но и перспектив много или катастрофически много потерять.
1.6 Оценка маркетинговых рисков
Если Ваш план маркетинга позволяет создать лучших на локальном рынке (один их лучших) сервис, товар или работу — у Вашего бизнеса явно сильные преимущества, то необходимо исключить вероятность критически значимого уровня потерь, или катастрофического уровня: потерь больших денег или всего капитала.
Для этого есть много методов оценить надежность маркетингового плана:
— анализ 5ти сил Портера (five's Porter forces)
Этот метод позволяет оценить на этапе планирования, до открытия бизнеса
надежность поставок (конкурентная сила поставщиков — насколько Вы будете зависеть от поставщиков, нет ли критического для бизнеса уровня зависимости)
Надежность рынка (конкурентная сила клиентов — нет ли критической зависимости бизнеса от конкретного клиента, группы клиентов)
Надежность сервиса (предлагаемого Вами товара, работы).
Ваше решение точно лучшее, или одно из лучших. Или есть заменители которые уведут Ваших потенциальных клиентов и это приведет к критически значимым для бизнеса потерям
Ваша перспектива развития бизнеса точно надежная — нет ли желающих в будущем зайти на Ваш рынок и увести значимую часть клиентов, демпингуя или предложив лучшее решение Вашим клиентам.
Уровень конкуренции — У вас достаточно капитала, чтобы развивать бизнес прибыльно, если на рынке действующие конкуренты начнут предлагать Вашим клиента лучшие решения. Не потеряете ли Вы капитал если конкуренция усилится и Ваших клиентов уведут?
— помимо оценки конкурентных сил Портера есть метод оценки перспектив рынка и товара (Бостонская матрица).
Согласно методу Вы должны ясно представлять на какой рынок Вы выходите.
Разделяют два вида рынка: новый рынок и уже развитый рынок.
На новом рынке Вас ждут большие расходы, чем на развитом рынке, так как для продвижения к клиентам Вашего сервиса (товара, работы) Вам предется финансировать не только развитие продвижения сервиса, но и развитие самого нового рынка — что требует огромных затрат, которые могут " съесть" всю планируемую прибыль.
Работать лучше на уже развитом рынке — продвижение сервиса не потребует огромных (как на новом рынке) затрат.
Но на развитом рынке может быть сильная конкуренция и не быть возможности заработать вообще — только потерять. Или могут быть запретительные барьеры входа и Вы просто не выйдете на рынок, хотя на нем Ваши потенциальные клиенты.
Новые рынки высокорисковы — возможность потерять гораздо выше возможности заработать, хотя можно не увидеть потерь соблазнившись низким уровнем конкуренции. Но нет гарантированной возможности заработать (только потерять) — нет и конкуренции. На таких рынках опасно и развитие сервиса требует огромных затрат на развитие самого рынка
Необходимо сразу определить — рынок на котором вы планируете работать высокорисковый (новый) и не требует ли огромных затрат (нет ли огромных платежей за выход на рынок — высокие барьеры входа на развитый рынок).
Или на рынке умеренные риски и можно надежно и нормально работать.
Это поможет Вам избежать огромных потерь.
Помимо этого важно какой у Вас товар. Если никому не известный (новый) то даже на развитом рынке (где надежнее можно заработать) от Вас потребуеются огромные затраты на создание известности Вашего сервиса (товаров, работ) для клиентов.
Если мы имеем ситуацию нового (никому не известного сервиса) и Вы планируете работать на новом рынке — то это высокорисково и не надежно.
На таких рынках для продвижения нового товара от вас потребуются огромные затраты и капитала может не хватить, если Вы не правильно оцените перспективы рынка и товара.
И обратная ситуация — известный товар, не потребует больших затрат на продвижение к клиентам. Он уже известен и клиенты увидев его будут его покупать без лишних вопросов. Все вопросы мешающие преобретению товара уже решены известностью товара (сервиса, работы).
Ответы на вопросы, препятствующие приобретению товара уже известны клиентам (например, никому не надо объяснять что такое чай или печенье, это уже известно, но что такое гамбургер или курасан — требуется объяснить, а значит новый товар потребует больших затрат).
Поэтому проще работать с уже известным товаром
Меньше препятствий мешающих продвижению товара к клиентам.
Новый товар требует огромных затрат для того чтобы сделать его известным — убрать вопросы мешающие преобретать товар Вашим клиентам.
Известный товар уже устранил ответы на вопросы, мешающие приобретнию — они уже известны. Известный товар менее рисково и потенциально успешнее продвигать как на новом рынке, так и на развитом рынке.
Подход к планированию сбыта товаров на новом или развитом рынке — позволяет планировать и формировать сбалансированный (взвешенный по рискам продвижения) ассортимент, а также правильно оценить перспективы рынка и товара на рынке. Избежать возможных потерь вследствии неучета особенностей рынка (новый, развитый), и особенностей товара (новый, требующий огромных затрат на продвижение к клиенту, высокорисковый товар или уже известный товар — не требующий огромных затрат на продвижение к клиенту, менее рисковый, с точки зрения перспектив продвижения, товар).
— при построения конкурентной стратегии важно учитывать не только конкурентные силы Портера, новый или развитый у Вас товар или рынок, ното, достаточно у Вас ключевых факторов успеха Вашего сервиса (товаров, работ): известен маркетинговый прием, который называется " маркетинговая смесь (marketing mix).
Для того, чтобы оценить будет ли Ваш сервис успешным надо учесть диспозицию — местоположение Вашего бизнеса это тоже конкурентное преимущество (place). Ваш сервис должен быть лучшим продуктом (решением) на рынке, или одним их лучших (product), цена товара должна быть лучше конкурентов, или одной из лучших (price), и вы должны выстраивать отношения с клиентами и поставщиками на стратегической основе (partnerships), вы должны иметь выход на рынок черех стратегические коммуникации (масс медия) (promotion).
Нет конкурентного выхода на рынок через масс медиа — на рынок выйти дорого — это все равно, что он закрыт для Вашего бизнеса.
Есть методы, учитывающие и другие ключевые факторы конкурентоспособности бизнеса: квалификация персонала (personal), путешествие и опыт потребителей (consumer's journey) и другие факторы определяющие конкурентоспособность бизнеса.
— подход оценки рисков внешней среды компании и рисков внутренней среды
Внешняя среда несет серъезные риски и угрозы для будущего бизнеса Вашей компании. Это важно понимать. Если видеть только возможность много заработать (тизер, teaser), и не видеть реальность полностью (подход 360 градусов — всестороннего рассмотрения Вашего бизнеса) то возможность потерять намного выше, чем заработать — так как Вы допустите ошибку открыв Бизнес и не учтя насколько опасна внешняя среда, среда окружения Вашей компании.
Есть два метода позволяющие увидеть возможные угрозы и риски внешней среды: SWOT анализ, и PEST анализ.
PEST анализ позволяет сделать акцент на то, насколько Ваш бизнес устойчив к четырем группам внешних факторов:
p — political, политический фактор, насколько Ваш бизнес устойчив если изменится политическая обстановка, или риск изменения законодательства, в том числе налогового. Готов Ваш бизнес в критическому или катастрофическому изменению законодательства или Вы самонаденно пренебрегаете этим фактором и можете потерять много денег или капитал.
Для нормальной работы нужен мир и стабильность.
e — economical, насколько Ваш бизнес устойчив к изменению экономических тенденций (никто не развенет к Вам изменившуюся тенденцию — например, Ваш сервис устарел, вместо калькуляторов пришли компьютеры и тп)
Помимо этого Вы должны посмотреть, насколько устойчив Ваш бизнес к резкому изменению ключевых экономических параметров: процентов кредитной ставки, ставок налогов, аренды, высокого уровня заработной платы и тп.
t — technological насколько Ваш бизнес устойчив к появлению принципиально новых или более экономичных технологий (если вы возите на лошадях надо учесть возможное появление грузовиков и тп).
s — social Устойчивость Вашего бизнеса к социальным тенденциям и социальной среде: например, уровня криминогенности в районе, где Вы работаете. Или нехватки квалифицированной рабочей силы и тп
Вы должны трезво оценить устойчивость стратегии и плана развития Вашего бизнеса к ключевым факторам определяющим устойчивость Вашего бизнеса: PEST анализ.
Если Вы считаете, что возможные внешние риски (возможно и риски непреодолимой силы — силы намного превышающей Ваши возможности противостоять, форс — мажор) умерены, и Ваш бизнес устойчив, можно дальше строить план открытия Вашего бизнеса.
Если внешние риски огромны и катастрофичны — не надо терять деньги и тем более Ваш капитал.
Внешние риски могут быть огромны и катастрофичны (в том числе риски непреодолимой силы —) форс — мажор. Но могут быть огромны катастрофичны и неизвестны заранее. Более подробно об этом рассказано в теории управления рисками, огромными по влиянию и неявными заранее по природе (" Черные лебеди", " Серые лебеди", " Белые лебеди").
Помимо PEST анализа, для анализа рисков внешней и внутренней среды компании применяют метод SWOT анализа:
Оценивается размер вероятного дохода — возможность (Opportunity).
И далее расчитываем устойчивость к возможным угрозам внешней среды (явным, но могут быть и неизвестные Вам, неявные угрозы, которые проявят себя уже после открытия бизнеса)— Threats
Если уровень угроз внешней и внутренней среды для компании умеренный — можно надежно и уверенно заработать не потеряв огромные средства, необходимо оценить сильные (S — strong) и слабые (W — weakness) стороны бизнеса. Не только товара (сервиса, работы) но и бизнеса в целом, устойчивость организации, персонала, руководителей, ключевых поставщиков и клиентов и тп.
Расписав сильные стороны можно увидеть, что формирует убедительные преимущества Вашего бизнеса и о чем можно рассказывать клиентам, что поможет развивать Ваш бизнес и зарабатывать деньги
Слабые стороны бизнеса — риски вероятных потерь. Расписав слабые стороны можно оценить размер потерь для бизнеса, и выработать меры нейтрализации рисков потерь от внешних и внутренних угроз и слабых сторон.
Если капитала достаточно, чтобы заработать расчетную сумму, реализовать возможность без критических для бизнеса или катастрофических для бизнеса и капитала последствий, то можно планировать открытие Вашего бизнеса дальше.
Если уровень внешних и внутренних угроз и возможных потерь от слабых сторон бизнеса критичен, то лучше воздержаться от возможной потери капитала или крупных финансовых потерь и попытаться спланировать бизнес по другому, менее рисково или более устойчиво.
Можно использовать и другие, известные Вам методы оценки надежности Вашего бизнеса к возможным рискам внешней и внутренней среды компании.
Имея маркетинговый план развития бизнеса, сбалансированный (взвешенный) по возможным внешним и внутренним угрозам и рискам, а также проанализировав возможность построения сбалансированного по рискам ассортимента компании, можно планировать открытие бизнеса дальше.
1.7 Технический план развития бизнеса. План производства.
Особое место в плане развтия Вашего бизнеса должно быть уделено техническому плану: технике и технологии, необходимой для организации производства и Вашего бизнеса.
Нужно расписать логистику производтства — схему работы (бизнес — процессов) производства стоимости (ценности) для клиента. Производство должно работать надежно, слаженно, скоординированно.
Нужно учесть возможные аварийные ситуации и форс — мажор, в следствии техногенных факторов.
Производство должно быть безопасным как для окружающей среды (экологические риски и требования законодательства), так и для персонала, работающего на производстве.
В данном разделе плана надо учесть вероятность и размер последствий возможных техногенных аварий, технические и технологические риски.
Если Вы считаете, что производство можно организовать надежно, безопасно для сотрудников и окружающей среды, так чтобы без критического размера возможного ущерба можно было много заработать (умеренный размер рисков), можно дальше строить план развития бизнеса.
Если же в ходе построения плана производства Вы увидите катастрофического размера риски (опасная технология, возможна техногенная авария и тп) то лучше отложить план и попытаться пересмотреть его так, чтобы риск был умерен и Вы не потеряли Ваш капитал.
Поделиться книгой: