Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Мотивация и уверенность в себе – это еще не все

Я был полон энергии, но не знал, как мне организовать свою работу. У меня не было ни структуры, ни умения планировать. Слово «контроль» мне было незнакомо, а здравый смысл отсутствовал – только каша из энтузиазма и идей. Я просто бегал и хватался за все, что попадалось мне на пути. Поработав несколько лет в этой отрасли, я знал сферу деятельности компании и мог работать с клиентами. Отлично! Тогда я займусь этим! Я принимал клиентов. И все бы ничего, но это была не моя задача.

Кроме того, на новой работе было много загадочных правил, которых я не знал. Неписаных законов хватило бы на толстую папку.

Я помню один из вопросов, с которым мои сотрудники пришли ко мне в первую неделю: «Как быть с графиком обедов?» Я абсолютно не понял вопроса. «Ешьте, когда захотите». Но так не получилось, потому что мы не могли бросить все во время обеда (это было большое отделение банка в те времена, когда люди еще тратили свое драгоценное время на посещение филиалов). По прошествии времени я могу согласиться с тем, что сотрудники могли бы решить этот вопрос без моего участия. Но тогда моей реакцией было: «Решите этот вопрос сами».

Это стало моим обычным ответом на вопросы, на которые я не мог ответить.

Решите этот вопрос сами.

Посетитель стоит у стойки и кричит. Решите этот вопрос сами.

Не хватает денег в кассе. Решите этот вопрос сами.

Улла в отпуске, а Мария болеет – у нас некому выйти на работу в обед. Решите этот вопрос сами.

Одна сотрудница испытывала такой стресс на работе, что у нее практически каждый день болел живот. Как-то раз она показала мне свой рабочий график, и это была просто катастрофа. Ее план работы был практически невыполним. Посетители стояли в очереди перед ее столом с восьми утра до пяти вечера. Даже в обеденный перерыв у нее были клиенты. Не было времени даже сходить в туалет. Так нельзя работать. Но я помню, что лишь посмотрел на ужасный график этой женщины и сказал что-то типа «ой, как же так».

Потом я понял, что она просила меня о помощи, но в тот момент я сказал лишь: «Решите это сами». У меня не было никаких решений. Я даже не представлял, что нужно сделать. Я не понимал, как могла возникнуть эта ситуация.

Надо больше работать.

Это явно не тот совет, который хочет услышать человек, не имеющий ни минуты для передышки.

Я очень часто пользовался им. Это было в начале девяностых. Тогда были очень популярны девизы типа: не говорите о проблемах – говорите о решениях. И я искренне хотел следовать этому лозунгу. Конечно же, в этих словах что-то есть, иногда не нужно искать проблемы, но важно еще и то, как и когда вы даете этот мудрый совет.

Мой тайминг редко был удачным.

Иногда сотрудники приходили ко мне с решениями и хотели узнать мое мнение о них. А у меня не было ни малейшего представления. Я не знал, как лучше поступить. Часто я просто говорил: «Решайте сами».

И я помню, как сотрудники смотрели на меня.

Я был увлечен другим. Я недавно женился. Я ждал первого ребенка. Честно говоря, я думал совсем не о работе. Конечно, я понимал, что у меня проблемы, но я был молод и считал себя очень умным. Постепенно это прошло.

В конце концов я пошел на курсы для начальников. Там я узнал много разного о том, что значит быть настоящим руководителем. Больше всего мне понравился преподаватель, но я не могу сказать, чему я научился на этом курсе. Откровенно говоря, сегодня я даже не помню содержания.

Я редко просил помощи у своего начальника. Это было бы признанием поражения, так что я молча терпел. Кроме того, он редко бывал на месте, и это было замечательным оправданием для меня. Мне же было не к кому пойти!

В итоге карточный домик рухнул. Сотрудники не устроили открытый бунт, но пожаловались на меня. Они считали, что я не понимал их ситуацию. Я думаю, что в какой-то степени я все равно им нравился, но они были недовольны тем, как я руководил нашей конторой.

Я не виню их. Потому что они были правы.

Окончательное фиаско

Ситуация не становилась лучше. Напротив, все разваливалось. Я не спал ночами, потому что впервые за свою карьеру не справлялся с задачей. Все шло к первой настоящей неудаче, и я не был готов. Никто не подготовил меня к тому, что все могло пойти не так. Через год работы в этой должности я понял, что игра окончена.

Я пошел к начальнику моего начальника и попросил снять меня с должности. Я помню, как он смотрел на меня. Он никогда не слышал ничего такого. Когда я уходил с работы, сотрудники не подарили мне никакого подарка. Они не хотели и не могли ни на что скидываться. У меня хватило интуиции понять их посыл. Я рад, что мне не пришлось услышать их разговоры о моем провале.

Я помню, что подарил сотрудникам цветок в горшке и сказал, что они научили меня гораздо большему, чем я научил их. Никто не возражал. Все что-то тихо бормотали, и один из сотрудников сказал: «Ну хоть в конце-то дошло».

Это было неприятно.

Что я вынес из этого опыта

Начальником быть невероятно сложно. Одной энергии недостаточно. Люди не становятся суперспециалистами просто потому, что я вхожу в комнату. Да, я понимаю, как это звучит, но в свое оправдание я могу только сказать, что мне было двадцать четыре, и я был готов спасать мир.

Начальникам тоже нужно научиться просить о помощи. И если вы не знаете, что делать, это не признак слабости.

Но, прежде всего, я начал понимать – и с тех пор я только тверже удостоверился в этом – что руководство коллективом – это мастерство. Это работа, это задача, одна из многих. И этому нужно учиться с самого начала, потому что, когда вы управляете коллективом, вы влияете на жизнь других людей.

Влияние начальника на порядок вещей гораздо больше, чем у обычных сотрудников. Возможности больше. Вместе с ними растет и ответственность.

Обратите внимание – это не значит, что я не могу требовать ответственности от своих сотрудников. Они отвечают каждый за себя, а я – за все в целом. Если я не готов взять на себя эту роль, тогда мне стоит посвятить себя увлекательной карьере в телемаркетинге.

Глава 2

Почему вы должны выбирать начальника, а не место работы

«Я вижу, что голоса распределились поровну между теми, кому нравится мой новый галстук, и теми, кто хочет стать безработными»

Можно найти программы обучения на все профессии: плотника, медсестру, экономиста, водопроводчика, инженера, зубного врача, агронома, повара, парикмахера и миллион других. Но не на начальника.

На уровне среднего образования ничего нет, в программах высшего образования слишком мало внятных курсов. Руководство коллективом упоминается во множестве курсов, но никто не предлагает реальных компетенций. Все заканчивается теориями, и нередко преподаванием занимаются люди, которые в жизни никем не руководили.

Естественно, что появилось множество консультантов, таких как я, пытающихся распространить эти знания. Многие из нас хорошие специалисты, другие знают не больше, чем представители организаций, которых они учат. Даже для опытного специалиста по развитию навыков управления коллективом существует много ловушек и сложностей.

Современный вариант нового наряда короля

Давайте я расскажу вам, как обычно бывает.

Вы начинаете проект с большим желанием обучить руководителей управлять коллективом. Все участники настроены положительно. Сейчас пойдет работа. Вы находите надежного консультанта, который говорит людям, принимающим решения: «Мы все сделаем». Консультант показывает множество слайдов с невероятно сложным описанием процесса. Здесь есть графики, таблицы и бог знает что.

Затем консультант берет интервью у людей на разных уровнях организации. Задает множество умных вопросов и узнает, насколько хорошо или плохо все работает. После этого он идет к заказчику – в лучшем случае это директор, но далеко не всегда – и говорит ему, что в компании существует ряд серьезных недостатков. Но к счастью, он знает, как должно осуществляться руководство. И он представляет амбициозную программу, направленную на решение самых заметных проблем.

Сказано – сделано. Составляются планы, проводится пилотный раунд с руководителями, и они говорят: «Это очень хорошие предложения. Давайте попробуем».

Как обычно, все очень заняты, но уделяют время вопросам руководства коллективом, потому что скоро общую некомпетентность можно будет свалить на консультанта.

После этого всех начальников знакомят с согласованной программой развития. Это может занять больше года. Затем проводится оценка. Консультант, конечно же, продвигает сам себя и набирает популярность у участников. Он или она получают хорошие комментарии от всех руководителей среднего звена, которые идут к руководству и рассказывают, какого отличного консультанта нашли.

После этого наступает время попрощаться и пожелать удачи в использовании этих фантастических инструментов в работе. Все торжественно обещают применять освоенные модели на практике.

К сожалению, вскоре наступает какой-нибудь кризис, и фокус внимания полностью рассеивается. Организация реагирует спинным мозгом. Все возвращаются к привычным методам работы.

Единственное, чего они добились, – это зря потратили массу денег и времени. Время – это самые большие расходы. Денег всегда можно заработать еще, а время, проведенное начальниками в учебном классе, не вернуть никогда.

Что произошло? Почему нет эффекта?

Очень просто. Не было человека, по-настоящему ответственного за внедрение новых методов в работу.

Если нет проблемы, то и решение не нужно

С самого начала нужно было понять, зачем в организации нужны начальники. Директор должен спросить самого себя, зачем ему или ей в принципе нужны руководители среднего звена.

Что они дают – на самом деле? Почему самый главный начальник не может дистанционно управлять своими сотрудниками, спокойно сидя за рабочим столом?

Зачастую проблема кроется еще и в том, что мы не знаем, как и почему какой-то начальник получил свою должность и в чем конкретно заключаются его обязанности. Нам нужен кто-то, кто возьмет на себя ответственность, если все пойдет не так. А еще зачем он нам? Каков реальный смысл существования начальников? Для чего они нужны? Есть ли у нас какая-то общая цель? Когда мы выясним это, то сможем помочь им добиться ее.

Подумайте сами: если вы не знаете, куда идете, – откуда вам знать, что нужно сделать, чтобы попасть в нужное место?

Когда начальник занимается совершенно не тем

Я могу предположить, что иногда вы думаете: это же не так сложно? С этим я легко справлюсь сам. Конечно. Возможно, быть начальником и понимать нужды сотрудников и должно быть просто, но насколько часто вы, простой сотрудник, задумывались о том, что на самом деле означает быть начальником?

Как выглядят требования к человеку на этой должности? И что влияет на результаты? Что вы знаете о работе руководителя?

Посмотрите на рисунок:

В большинстве случаев начальники выполняют как минимум две функции. Начальник должен быть руководителем и давать своим подчиненным то, что им нужно. Я имею в виду инструктировать, обучать, объяснять, показывать, как нужно выполнять работу. Но также нужно и поддерживать, подбадривать, быть своего рода тренером: планировать работу группы, комментировать результаты, мотивировать, проводить встречи – плюс множество других вещей, которые облегчают рабочий процесс.

Функции специалиста – это вторая часть работы. Когда начальник сам решает проблемы, общается с клиентами, планирует деятельность, связанную не с руководством сотрудниками, а с самостоятельным выполнением работы. Начальники часто участвуют в различных проектах, в работе руководящих групп, но далеко не всегда это помогает сотрудникам добиваться результатов.

Сложность заключается в правильном распределении времени. Многие начальники не уделяют достаточно времени функциям руководителя. Они пытаются делать все сами и больше работают как специалисты, чем как руководители. В итоге они застревают в проблемах специалистов, в вопросах, которые сотрудники часто могли бы решить сами. Вместо того, чтобы позволить подчиненным самостоятельно решать свои проблемы, начальник вмешивается во все. Не исключено, что из-за этого результат становится хуже, но что поделать. Начальник на то и начальник.

За годы работы консультантом я видел много ужасных примеров того, как начальники выполняли роль специалистов 99 % рабочего времени. Они сидели за столом, заваленные делами, никак не связанными с руководством коллективом. В конце концов они просто не успевали никем руководить. А у них могла быть команда из пятидесяти человек или даже больше.

Был ли у вас когда-нибудь такой начальник? У него или у нее никогда нет времени, они все время куда-то спешат. Нередко дело в том, что работать в качестве специалиста вашего начальника заставляет его начальник. Вместо того, чтобы спросить, как идут дела с управлением коллективом, начальник начальника спрашивает о результатах проекта А.

Обычно люди хотят дать то, чего от них хотят. Руководители, как бы то ни было, тоже обычные люди.

Но это же просто ужасно! Двадцать первый век на дворе!

Так как руководство компании часто больше интересуют результаты бизнеса, то вопросу эффективности управления персоналом не уделяют достаточного внимания. Вам стоит задуматься о том, чтобы найти мотивацию и знания где-то в другом месте. Может быть, вы не должны зависеть от вашего начальника? Может быть, вы могли бы удовлетворить ваши потребности в руководстве каким-то другим образом? Насколько стало бы проще, если бы решение было в ваших руках!

Почему вам нужно прочитать эту книгу

То, что вы взяли в руки эту книгу, значит, что вы стремитесь узнать что-то новое, догадываетесь, что у начальников много сложностей, и возможно, хотите узнать что-то об их поведении. Или вы читаете книгу о руководстве коллективом, потому что хотели бы стать начальником сами. Вам полезно будет открыто отнестись ко всему. Я хочу сказать, что вам нужно иметь немного фантазии для того, чтобы понять других людей. Если вы всегда будете смотреть на все со своей точки зрения и исходить лишь из того, что считаете правильным или неправильным, то часто будете ошибаться.

Если же вы хотите найти какие-то быстрые решения, то я рекомендую вам поставить эту книгу обратно на полку. Не тратьте деньги зря. Когда речь идет о людях, простые решения можно найти очень редко.

«Но я же не начальник. Мне же не нужно ничего знать об управлении коллективом?»

Если вы один из многих работников в организации и имеете мнение о том, как стоит ей управлять, эта книга поможет вам открыть глаза на какие-то моменты, о которых вы не знали. Я ни в коей мере не оправдываю плохое поведение начальников, но если вы вникнете в нюансы управления персоналом, то наверняка станете проще относиться к распространенным ошибкам руководителей. Возможно, прочитав эту книгу, вы сможете подсказать вашему начальнику, что нужно от руководства именно вам. Я хочу, чтобы вы смогли прийти к боссу и рассказать ему, чего вам не хватает, чтобы еще лучше выполнять вашу работу.

Речь все же идет о вашей жизни.

Глава 3

Руководство – это коммуникации

«Я понимаю, что это прозвучит очень странно, но что если мы начнем разговаривать с нашими сотрудниками?..»

Самое важное для начальника – это уметь общаться со своими подчиненными. Доносить до них информацию. Честно говоря, некоторые шефы не очень хорошо справляются с этим. Похвала, критика, инструкции или поддержка – если это не будет получаться, то не получится ничего.

Есть еще множество клише на тему «руководство людьми», но давайте сконцентрируемся на самом главном.

Быть начальником относительно легко. Это функция, должность. Проще говоря, клеточка в иерархии организации. Кого-то назначили начальником. Поздравляем. С этим назначением он получил определенные полномочия и возможности, область ответственности и конкретные рабочие задачи. Этот человек принимает решения, отвечает за бюджет и сотрудников организации. Отвечает за постановку целей и достижение результатов. Это роль, задача, работа – но не форма поведения.

Быть руководителем значительно сложнее. Нужно, чтобы человек, который согласился на эту работу, мог эффективно управлять людьми. Руководство – это коммуникация и ничего другого. Вам нужно уметь общаться так, чтобы достучаться до людей. Уметь вести вперед. Уметь добиваться мотивации и заинтересованности. Управление людьми в большей степени связано с тем, что вы делаете, чем с тем, кем вы являетесь. Вы должны поступать так, чтобы вам доверяли. Ничего из этого нельзя получить только благодаря названию должности. А профессиональное поведение может творить чудеса…

Начальник или руководитель?

Начальник – это то, кем вы являетесь. Руководитель – это то, что вы делаете.

Или как много лет назад мне сказала одна женщина: «Начальник – это тот, за кем я должна идти, а руководитель – это тот, за кем я хочу идти». Но лучше всего, когда начальник и руководитель – это один человек. Иногда так даже бывает.

Что можно сказать о вашем боссе? Этот человек – просто начальник или обладает еще и качествами руководителя? Можем ли мы говорить о человеке, который умеет общаться? Серьезно ли он относится к своим задачам?

Я постараюсь не заниматься пустословием. Человек, который хочет стать хорошим руководителем, должен быть экспертом по коммуникации. Вы можете повлиять на своих сотрудников, только если знаете, как достучаться до каждого из них.

Мы можем сказать, что каждый, кто хочет попробовать стать начальником, должен понимать других людей. С той секунды, как человек войдет в свой новый офис, ему нужно перестать исходить только из своей личности. С момента вступления в должность новый руководитель не самый важный здесь, он не должен ставить собственное «я» на первое место. Плохие начальники, с которыми мы с вами сталкивались за нашу жизнь, не умели общаться. Они не умели слушать, слишком много говорили о самих себе, много раз они вели себя неправильно, а иногда даже деспотично. В большинстве случаев они исходили из особенностей своей личности. Их картина мира была до смешного односторонней, и все, кроме них самих, видели это.

Для того чтобы стать уважаемыми руководителями, им нужно научиться понимать, как работает ваш разум. Им нужно знать, кто вы и как лучше всего можно донести мысль именно до вас.

Для описания этого я воспользуюсь доработанной моделью Вильяма Моултона Марстона. Есть и другие методы, но эта модель охватывает большую часть из того, что вам нужно знать сейчас.

Существуют и другие факторы, влияющие на то, как работает сознание, и в этой книге я рассмотрю два из них: движущие силы и уровень развития человека. Не нужно писать мне письма и говорить, что я слишком все упрощаю. Это я уже знаю. Но нам нужно начать с чего-то. И я хочу начать с основных факторов, мешающих нормальному общению руководителей и подчиненных. Вскоре вы лучше поймете того, кто, вероятно, был для вас источником головной боли – вашего начальника.

Коммуникация – самое главное!

Я не знаю, читали ли вы мою книгу «Вокруг одни идиоты», но если читали, то сейчас я напомню вам основные черты поведения людей разных цветов. Если вы на сто процентов уверены в своих знаниях, я все же рекомендую вам взглянуть на следующие страницы. Там я буду говорить о том, чего не было ни в одной из предыдущих книг. Мы будем исходить из того, что на этот раз диалог идет не просто между двумя сотрудниками или друзьями, а между вами и вашим начальником.

Ориентация на конкретный вопрос vs. ориентация на отношения

Насколько разными могут быть люди? Давайте постараемся разобраться. Для начала возьмем ориентацию на конкретный вопрос и сравним с ориентацией на отношения. Ни одно, ни другое не является верным или неверным, просто фокус внимания будет разным.

Вас больше интересуют конкретные вопросы, чем отношения

Если вас больше интересуют конкретные вопросы, значит, вы фокусируетесь на том, какую задачу нужно выполнить. Вместо того, чтобы задумываться, кто должен войти в рабочую группу, вы смотрите на цели, которых вам предстоит добиться, и затем начинаете работать. Вас не особенно интересуют другие люди, на первое место вы ставите задачу. Конечно же, вы можете поболтать с коллегами о футболе и об отпуске, но только тогда, когда работа сделана. Или во время обеденного перерыва.

Преимущества поведения, ориентированного на конкретный вопрос