Помоги проекту - поделись книгой:
Чем больше возражений приводит начальник, тем больше коллеги пытаются ему помочь. В конце концов один из руководителей замечает: «Уважаемый, я вижу, что вы в принципе ничего не хотите менять. И у меня пропало всякое желание дальше вести с вами эту дискуссию»
После этого наступает молчание, все участники ситуации чувствуют себя «не в своей тарелке».
Игра «Я тебе покажу!» Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А вы знаете, который уже час?»
Ответ сотрудника: «Извините, пожалуйста, что я опоздал, этого больше не повторится».
Руководитель
Игра «Зал суда». Руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга не могут прийти к единому мнению, как им следует планировать издержки. В возбужденном состоянии они обращаются к общему начальнику и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил.
Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Ее участникам скоро становится ясно, что они ведут не деловую дискуссию, а спор, в котором каждый старается «протащить» свою точку зрения.
В конце концов руководитель отдела продаж предлагает: «Давайте привлечем менеджеров отделов, для того чтобы они оценили реальность наших предложений».
Руководитель отдела маркетинга начинает возмущаться: «Конечно, вас больше! Я и так вижу, что директор склоняется в вашу сторону!»
Игра «Если не Я, так кто же?» Два топ-менеджера компании не могут договориться о разделении полномочий и ответственности. Один из них недавно назначен на позицию директора по продажам, второй является директором по маркетингу (позиция введена недавно, ранее специалист занимался всем понемногу: продажами, управлением персоналом, рекламой и т. п.). Директор по маркетингу является старым сотрудником, пользуется безграничным доверием генерального директора.
Несмотря на то что директор по продажам неоднократно предлагал четко закрепить сферу полномочий (а директор по маркетингу со всем соглашался), на деле получается, что его распоряжения постоянно отменяются.
Директор по маркетингу стремится контролировать весь процесс продаж, давая указания менеджерам и препятствуя реализации решений без согласования с ним.
Кроме того, он по-прежнему осуществляет финансовый контроль по договорам. Мотивирует это тем, что он работает в фирме давно, отлично знает всю специфику, менеджеры ему доверяют, а вот директор по продажам недостаточно внимателен в своей работе.
На последнем совещании выступление директора по маркетингу прозвучало в форме претензии к директору по продажам: «Вы все чего-то ждете, инициативы не проявляете, а где результат?» Генеральный директор подхватил это высказывание и призвал директора по продажам отчитаться за последний период. По каждому пункту поступали критические замечания, а оценка генерального директора прозвучала так: «Ну что ж, работы не видно!..» Директор по продажам попросил дать возможность обосновать отсутствие результатов и продемонстрировать, что делается в этом направлении. Директор по маркетингу вмешался и прервал: «Не надо искать оправданий, уж если я владею ситуацией по продажам, так это и понятно!..»
На эмоциональное замечание директора по продажам, что маркетингом-то по этой причине и вовсе никто не занимается, директор по маркетингу импульсивно реагирует: «А где мне на это взять время?! Если я не прослежу за всем, с чем вы не справляетесь, сбыт будет завален! Я ведь один несу тут за все ответственность!»
Что делать и как себя вести, если вы понимаете, что оказались пешкой в кем-то спланированном сценарии?
Возможны несколько стратегий, я не утверждаю, что все они одинаково эффективны. Цена моих экспериментов – одно грандиозное прозрение (о нем речь в конце), два увольнения «по собственному» из компаний по причине невозможности установить конструктивные коммуникации и один торжественный выход из «великого проекта», где я все абсолютно верно поняла и оценила, но изменить не смогла.
Варианты стратегий
Стратегия 1. Действовать по-взрослому.
Я, подозревая, что меня втягивают в какую-то игру, начинаю с классического варианта – действовать и реагировать максимально объективно. Тщательно отслеживать возможные уловки и, не поддаваясь на провокации, держать позицию, тон, быть беспристрастной и т. п.
А провоцировать и вызывать к жизни неконструктивное ваше состояние инициатор игры будет пытаться неоднократно.
Я отвечаю не той реакцией (к примеру, чувством вины), которой добивался мой контрагент, а «объективно-взрослой» позицией.
Позитивно в этой стратегии одно – скоро, если вы будете придерживаться данной линии поведения, инициатору игры станет с вами скучно. Играть он не перестанет, но в коммуникациях с вами будет проявлять больше изобретательности.
Негативно другое – если вы, как образцовый пионер (я старалась вести себя именно так, обосновывая и всем окружающим свою позицию), будете действовать с позиции объективности ваши коллеги-соплеменники и не подумают отказаться от манипуляций, вам придется рано или поздно отказаться от контактов с ними. А заодно и с компанией, в которой вы работаете. Наивно полагать (как полагали я и некоторые мои молодые коллеги), что можно со знаменем революции в руках и лозунгом «Я не могу бесконечно распутывать ваши интриги и очищать пространство, чтобы спокойно работать – дайте наконец возможность работать!» – переломить пагубную ситуацию и сослать всех «политиков»… в бухгалтерию.
Стратегия 2. Расшифровка секретных посланий. Если не срабатывает первый вариант, начинаем проявлять чувствительность и внимание – читаем между строк. Тут важно уже не то,
Позитивно в этой стратегии следующее: «вытаскивание» на поверхность скрытых побуждений или прямое называние приемов (игр), которые использует противник, может привести к затуханию и окончанию излюбленных игрищ.
Негативно другое: вы – принципиальный и честный, он – вынужден шифроваться, а его рассекречивают. Кто же такое без боя переживет? Срабатывает эта стратегия в первый раз за счет эффекта неожиданности и ошеломления. Дальше вы начинаете раздражать своей прозорливостью и претендуете на ангажемент в спектакле «Ты у меня еще попляшешь!».
Стратегия 3. Игнорирование скрытых посланий. В ситуации с опытными игроками, которые, несмотря на ваши твердые намерения, не оставляют своих попыток спровоцировать вас на желательное для них поведение с последующим получением положенных дивидендов, можно их злостные попытки просто игнорировать.
«С вами можно хоть о чем-то договориться когда-нибудь?!»
Вы – полная безмятежность – используете прием «продолженного разговора»: «Кстати, буквально вчера в подтверждение тезиса коллеги Н. мне пришла в голову замечательная идея! А не попробовать бы нам…»
Позитив данной стратегии – многократные пробы искушенных «акул» могут так и остаться пробами, поскольку желаемого результата они не получат. Эффект ошеломления также присутствует, так как своим безмятежным поведением вы ломаете стереотипы инициатора игры или уловки.
Негатив такой – вас могут посчитать существом, мягко говоря, чудаковатым или просто недалеким.
Стратегия 4. Помнить о своей уязвимости. Завязка любой игры строится, как мы помним уже, на уловке одного игрока, которая попадает в уязвимое место другого.
Если не хотите оказаться на месте того, в кого попадают случайно и неслучайно летящие уловки, оставляйте вашим оппонентам-акулам как можно меньше шансов.
Большинство начинающих менеджеров совершают множество ошибок.
Вашему вниманию – рейтинг уязвимых точек начинающих и амбициозных менеджеров.
Распространенные «точки уязвимости» начинающих менеджеров
1. Попытка взвалить на себя слишком много. Работодатель поставил вас во главе проекта, поскольку вы являетесь ведущим программистом. После получения новой должности вы проводите ночи напролет, самостоятельно занимаясь написанием программы, и не спите всю ночь, пытаясь запустить ее, чтобы успеть до завершения срока, к девяти часам следующего утра.
Классическая ловушка для начинающих менеджеров: взвалить на себя слишком много работы, вместо того чтобы разделить обязанности. Чтобы защитить эту героическую уязвимость, следовало бы тратить время на стимуляцию своих подчиненных к работе. Не имеет значения, насколько ты хорош: ты не можешь быть лучше двадцати людей вместе взятых.
2. Отказ от помощи. Моя знакомая была назначена заместителем управляющего магазина, когда ей было двадцать три года. Работать в крупном магазине в выходные дни, управлять двадцатью-двадцатью пятью работниками складов, кассирами, продавцами и грузчиками было «чистым сумасшествием». По ее словам, она не справлялась с бумажной работой, задерживаясь на работе до часу ночи и возвращаясь к восьми утра, при этом она не говорила никому, что выбивается из сил. Уязвимость молодого заместителя заключалась в том, что она позволила работе подавить ее, вместо того чтобы позволить кому-то разделить с ней эту нагрузку. Умение попросить о помощи – признак зрелости.
3. Неумение планировать. Всякий раз, когда начальник просит о чем-то, вы так стараетесь все выполнить и угодить, что сразу окунаетесь с головой в работу. А ваш начальник славится своей любовью к «авральным» ситуациям. В конце концов вы понимаете, что если сначала потратите полдня на составление схемы проекта и распределение работы среди участников команды, в итоге можете сэкономить десять, а то и пятнадцать дней. И вместо того чтобы судорожно оправдываться, возможно, приучите своего руководителя к дисциплине и ранжированию задач.
4. Чрезмерная уверенность в собственной незыблемости. Заблуждение о том, что должность автоматически дает авторитет, уважение и возможность «строить» своих подчиненных и рявкать на них, когда вздумается, является очередной уязвимой точкой многих начинающих управляющих.
Некоторые начинающие руководители требуют от подчиненных, которые не сумели в течение недели осуществить ни одной продажи, публичного раскаяния. Если это не принесло результата, менеджеры «истязают» подчиненных объяснительными и докладными.
Когда оркестр перестает играть синхронно, дирижер не делает резких, видимых жестов. Его движения становятся менее заметными и более точными.
ГЛАВА 3
Тайные игры «акул»-интриганов
Пока вы будете добросовестно устанавливать отношения с коллегами, проходить программу адаптации, вникать в содержание своей работы, препятствовать уловкам и постигать тонкости корпоративного духа, за вашей доброжелательной спиной могут происходить вещи тайные. К сожалению, скрытые происки корпоративных акул распознать не так легко, как излюбленные корпоративные игры. Поэтому о том, что Нечто происходило, вы можете узнать уже постфактум. Внимание: интриги!
Интрига – это коварное, тайное нападение одного человека (интригана) на другого (жертву), применение неэтичных методов в борьбе за власть. Интриган ставит целью навредить жертве – как профессионалу – и уменьшить его влияние в организации. Имеется множество способов коварного поведения, которые используются в борьбе за власть и влияние в компаниях.
«В корпоративной войне бежал со знаменем в сторону врага»
Наговор. О попытках дискредитации вы, коллеги, можете узнать по вдруг изменившейся реакции вчера еще благодушно настроенных коллег на ваше появление в офисе. Меняются интонации и тон разговора с вами, шеф проявляет холодность и особо придирчиво изучает результаты вашего отчета, смолкают разговоры при вашем появлении в буфете или других местах скоплений работников.
Интриган использует в своих целях разные источники, не обязательно официальные, к примеру обращение напрямую к вашему шефу. Это может быть любая влиятельная личность.
Одного из моих коллег перевели из одного офиса в другой. Должность, характер работы и полномочия его оставались на прежнем уровне. С кем-то из новых соседей он был знаком, с кем-то познакомился ближе в течение первой недели. А в течение второй недели начал отмечать странные симптомы: коллеги обрывали на полуслове разговоры при его появлении, крайне неохотно делились информацией, настороженно реагировали на его вопросы по содержанию работы. Чувствуя себя дискомфортно, он набрался сил и обратился к одному из коллег, который ранее проявлял доброжелательность. Тот нехотя сообщил, что, к сожалению, не может общаться близко, дескать, его в глазах других это будет дискредитировать. На крайнее недоумение вчерашнего приятеля он пояснил, что прошла информация о том, будто моего коллегу «заслали» с определенными целями, будто он, мол, ставленник «первого» и задачи его заключаются отнюдь не в увеличении оборота. Обескураженный «виновник» ситуации долго переживал, звание «стукача», присвоенное кем-то услужливым, не грело душу и превратило его пребывание на работе в сущую пытку. Ему удалось спустя некоторое время переговорить с людьми, которым он ранее доверял, и рационализировать эту информацию с точки зрения «кому и зачем это было выгодно?».
Во-первых, это построение хороших отношений с вашим руководителем. Если вам удалось выстроить корректные отношения, если в ваших отношениях существуют взаимопонимание и доверие, ваш руководитель больше поверит именно вашим словам. Тогда любые попытки «слить» вас руководителю не так быстро достигнут цели. У него будет некий защитный барьер, который побудит шефа разобраться в ситуации как минимум или опровергнуть «дезу» сразу как максимум.
Во-вторых, это хорошие отношения с коллегами одного с вами уровня. Чем больше у вас друзей в компании, тем быстрее вы узнаете, что о вас кто-то говорит плохо. Кроме того, проверенные искренние отношения – ваша гарантия отстоять честное имя и репутацию.
В-третьих, если вы обладаете достаточной смелостью, попробуйте выявить источник» информации» и призвать автора на очную ставку. Делать это желательно по горячим следам, иначе процесс затянется, информация устареет, а первоначальная версия слегка видоизменится. Все, что вам останется, – это нежелательная реакция на вас.
Я воспользовалась однажды этим способом. Не могу сказать, что исправила ситуацию (спасти ее уже ничто бы не смогло), но заговор раскрыла.
На мой вопрос президенту компании, как будет оценена моя работа за такой-то месяц (мне задерживали выплату зарплаты), он крайне раздраженно (его холодность проявлялась уже некоторое время) ответил, что я в таком-то месяце не работала. Я переспросила, думала, ослышалась (уползала с работы около двенадцати ночи каждый день). Он пояснил: директор по персоналу ему сообщила, что я поставила ультиматум – пока не будет подписан контракт, я не работаю. Особенностью нашего президента была яростная нелюбовь к ультиматумам, реагировал он жестко и бесповоротно. Но ультиматумов я никаких и не ставила, тем паче с такими условиями, разговор же о необходимости подписания контракта был, и я заметила, что даже не знаю, на каких условиях я работаю. Благо директор по персоналу находилась в этот момент недалеко и очная ставка была проведена немедленно. Ситуация неприятная, что говорить, но в таких эпизодах лучше пройти «по тексту» дословно.
«Пусть ты и не Красная Шапочка, а я все равно Серый Волк»
Шантаж. Любое «слабое место» потенциальной жертвы, «ляпы», допускаемые в работе, или невольное нарушение фирменных правил могут стать предметом шантажа. Особенность этой формы интриг – в хрупком равновесии положений жертвы и вымогателя, так как в зависимости от множества факторов угроза быть «выданным» начальству и понести какие-то потери в служебном статусе может быть не так сильна, как угроза для интригана быть раскрытым. В этом и заключается основное «противоядие» действиям шантажиста. Люди, придерживающиеся принципиальной установки – не отвечать на шантаж, лишают коварных манипуляторов их оружия.
Специалисту одной крупной компании поступило предложение от конкурирующей фирмы. Перспектив развития в своей организации он не видел, с руководителем на эту тему побеседовать не удавалось в течение полугода. Он поделился сомнениями с одним из коллег. Тот порекомендовал ему пройти собеседование, никому пока ничего не рассказывая. Специалист продолжал работать, не принимая и не отклоняя предложение, однако на переговорах с одним из постоянных клиентов туманно намекнул, что не уверен в продолжении контактов, имея в виду свой возможный переход. Его «доброжелательный» коллега не преминул этим воспользоваться, настаивая на передаче клиентов ему лично. В противном случае, «предупредил» находчивый, информация о трудоустройстве к конкурентам будет передана руководству компании и, более того, оглашена угроза «увода» крупных клиентов компании. «Кислород будет перекрыт и здесь, и там», – пообещал интриган. Специалист сумел предвосхитить некрасивую ситуацию и вышел к руководству. В процессе переговоров он изложил все как есть и подтвердил свои намерения при любом исходе оставаться в рамках этики в отношении клиентов компании.
В качестве профилактики следует избегать всех возможных «слабых мест» и не демонстрировать окружающим свои слабости, личные проблемы и пристрастия. Если у вас возникает искушение нарушить фирменные правила или нормы работы, постарайтесь предпринять возможные действия для устранения рабочей проблемы цивилизованным путем. И помните о возможных «побочных продуктах» своего решения – как о том, чем вас могут шантажировать впоследствии.
«Спасение адаптируемых – дело рук… и интуиции»
Фальшивые друзья. «Фальшивый друг», как правило, будет пытаться установить с вами доверительные или «особые» отношения с недобрыми намерениями. К «особым» отношениям смело можно отнести принадлежность к определенной корпоративной «тусовке»: бухгалтерия, кадры, управление, отдел сбыта, «полевики» и т. д., то есть та статусная субстанция, которая имеет в компании наибольшее влияние на остальных. Сюда же – доступ к определенным благам, информации.
Недобрые намерения реализуются в двух направлениях. Вариант первый: лично против вас что-то затевается, к примеру, вас провоцируют на негативные высказывания в адрес руководства, порядков или содержания работы, а затем эта информация прямо передается «кому надо»; вариант второй – вас могут использовать в такой «дружбе» для получения определенных выгод, особенно если ваша принадлежность уже определена и влияние известно.
Вполне безобидный пример из моей практики. Получен приказ о моем назначении в совет директоров антикризисного управления. И мигом передо мной вырастает Управляющий-Без-Структуры (о нем я чуть раньше рассказывала), пытавшийся долгое время мной поруководить. Понимая, что теперь уже точно мой статус выше и ему предстоит подчиняться без всяких сомнений, он поздравляет меня и предлагает перейти на «ты», заверяя в своей искренней дружбе и поддержке. Недостатка в «друзьях» я в тот период не испытывала, как-то моментально узнала, что у меня очень много друзей среди тех, кого с большим натягом и к доброжелателям-то причислить не могла в прежние времена, поэтому и Управляющему-Без-Структуры пришлось довольствоваться прежним регламентом отношений.
А вот в другой ситуации «фальшивая дружба» имела более негативные последствия.
Недолгая моя работа в одной известной нефтяной компании, где я по каким-то загадочным причинам не прошла испытательный срок (а точнее, моя анкета не получила одобрения у управляющей структуры холдинга), началась с вопроса, с кем и против кого дружить. То, что меня «приняли» в команду генерального директора, мне сообщил управляющий бизнесом в первые дни моего пребывания. Я не поняла тогда, что это имеет принципиальное значение, раз так подчеркивается, но заявила о своей стопроцентной лояльности к директору. То, что у генерального директора была стойкая оппозиция в виде подведомственной структуры (набранной по тому же семейно-племенному принципу), я узнала из других осторожных источников. А тут повадился «дружить» со мной один из начальников отделов. Сетовал, зачем-то ко мне обращаясь, что зажимают его и инициативу не поддерживают, что очень хочется ему трудиться начальником АЗС, а ему не дают. Я к этой «дружбе» довольно холодно отнеслась, потому что еще не ориентировалась, где чьи, этот-то явно не из команды генерального был. А через некоторое время вызывает меня генеральный директор к себе в кабинет, я захожу – он жестом просит присесть на диван. И я оказываюсь ровно за спиной одной дамы, которая сидит лицом к нему и что-то горячо доказывает. Она только мимолетно оглянулась – явно неприятно было присутствие человека за спиной, который сидит и молчит. Их разговор продолжился, я поняла, что дама кого-то защищает и просит дать кому-то шанс. Уходя, она довольно критично «срисовала» мой образ. Директор мне объяснил, что дама эта возглавляет территориальное объединение (как раз она и оказалась лидером оппозиции, ставленником управляющей структуры холдинга), а просила она за моего новоявленного «друга», которого собирались торжественно «проводить» за очень нелояльные и даже незаконные действия на рабочем месте. И поскольку дама просила дать ему шанс и сделать подшефного начальником АЗС, у директора возникли серьезные сомнения, исправится ли нарушитель, если ему предоставить практически полную свободу и отсутствие контроля. Я мнение свое высказала, пообещала директору провести интервью с проворовавшимся начальником отдела и сделать окончательные выводы. Мой «фальшивый» друг изо всех сил пытался произвести впечатление на встрече, говорил о том, как лихо поднимется его результативность, намекал на имеющееся влияние, уверял, что в этом заинтересован «кто надо». В общем, как-то дружба у нас не сложилась, я доложила директору о результатах встречи, и тот с легким сердцем простился с несостоявшимся начальником АЗС.
А через месяц и я покинула компанию, к большому сожалению генерального директора и при его полной неспособности на это повлиять. До сих пор не знаю, связан был «фальшивый друг», подкрепленный оппозицией, с моим последующим увольнением или нет, но бдительность я усилила.
Первое: не оставлять недоброжелателям возможностей для использования ваших высказываний. Не говорить плохо о других людях, как бы вас ни провоцировали. По возможности не рассказывать о слабостях, личных проблемах и ошибках.
Второе: учиться обнаруживать «фальшивых друзей». Проверять, что в действительности их интересует. Если кто-то очень интенсивно пытается навязаться к вам в друзья, попытайтесь выяснить его мотивы.
Третье: в конфликтных ситуациях быть особенно бдительными и внимательно наблюдать за действиями ваших противников, за «полем» их влияния. Расклад сил лучше знать заранее. А обсуждать неясные ситуации с друзьями, и только старыми и проверенными, и прислушиваться к их предупреждениям.
«Вчерашним приказом заменили гимн на корпоративные частушки»
Слухи. Недавно столкнулась с интересной ситуацией. Понятно, что слухи, легенды и мифы суть непреложный элемент корпоративной культуры любого «племени». Одно дело – когда слухи о компании распространяют конкуренты, а мифы появляются для укрепления мощи и боевого духа сотрудников; другое дело – когда сама компания внутри слухи собирает и культивирует. А называется это управлением слухами. В одной зарубежной компании существует такая практика: сотрудникам разных подразделений поступает задание собрать и зафиксировать все слухи и домыслы, которые имеют «хождение» внутри фирмы. Очень неоднозначная ситуация для сотрудников, которым это поручено. И еще более неоднозначные результаты. В такую копилку попадают фантазии и реальность из разных областей – это и репутация компании в рыночном окружении, и нелояльное поведение кого-то из коллег, и сомнительные факты. Представляете, какое поле для мстительных недоброжелателей? В определенный период, скажем к Новому году, в компании распространяется бюллетень типа внутрифирменной газеты, в котором имеющиеся слухи комментируются и разъясняются. Только в «прессу» попадают не все измышления, а только те, которые касаются жизнедеятельности компании или критических моментов: скажем, слух о том, что кто-то из ключевых руководителей собирается покинуть компанию. Вопрос: куда деваются другие слухи? А ведь они туда попадают: допустим, о том, как некто М. постоянно критикует начальство, а некто С. ведет переговоры с конкурентами, или некто П. вообще своей работой не занимается, а только делает вид. Невозможно опытным путем установить, происходят ли в жизни М. или П. какие-то существенные изменения, но косвенные выводы показывают, что при проведении аттестации М. и П. могут иметь проблемы, а некто С. не будет рассматриваться в качестве кандидата на выдвижение или претендента на прибавку к жалованию.
В любом случае вы можете столкнуться с тем, что слухи, если и не поставлены на такие производственные мощности, все же циркулируют внутри и стать их объектом не так уж сложно.
Эксперты в этом вопросе утверждают, что есть всего четыре методики управления слухами: все опровергать, не комментировать, смещать акценты на другие слухи или подтверждать, подчеркивая, что это совсем не плохо, а хорошо. Для каждого случая нужно подбирать самый подходящий инструмент.
Одна моя знакомая посещала группу личностного роста, а в компании пошли слухи, что она попала в какую-то секту. Чем больше восторгов она высказывала коллегам по поводу своих занятий, тем тяжелее становились подозрения. Дело дошло до того, что ее стали сторониться, этим заинтересовался директор компании и в приказном порядке велел ей «завязывать» с ее «оккультизмом». В противном случае – увольнение. Не знаю, послушалась ли она руководителя, но комментировать эти слухи не стала, как и делиться дальше своими впечатлениями.
Единственное, на что стоит обратить особое внимание, – это что слух подобен Змею Горынычу: на месте отрубленной головы сразу вырастает новая. Даже если вы развеяли один слух, на этом месте может оказаться несколько других. Поэтому если вы и решаете развеять голословные домыслы, будьте предельно просты и лаконичны в своих объяснениях.
Настораживает коллег и партнеров по работе вполне объяснимая «информация»– слухи, которых стоит опасаться: непорядочность или ненадежность, воровство, репутация скандалиста или сплетника, недостаточная компетентность, синдром неудачничества, связи с криминалом, дружба с аутсайдерами, болезни.
ГЛАВА 4
Серый кардинал и другие неофициальные лица
Лидеры формальные и неформальные, изгои, общественники, шутники, примы, фавориты, нытики, первые красавицы и сплетники – сложности интеграции в корпоративную культуру будут сопровождаться действиями или бездействием подобных персонажей.
На первом этапе адаптации вы больше используете приемы внешней идентификации: присматриваетесь к коллегам, их внешнему виду и далее, в зависимости от собственных предпочтений, либо «вписываетесь» в корпоративный облик, примеряя шкуру нужного цвета, либо активно противостоите, появляясь среди «беловоротничковых» коллег в неизменных джинсах и джемпере до колен. Коллеги также на этом этапе будут приглядываться к вам ровно на тех же основаниях. Известная поговорка «Встречают по одежке – провожают по уму» в данном контексте малопригодна, так как провожать «по уму» вас когда-нибудь непременно будут, разве что на пенсию.
Вас будут продолжать «встречать» еще некоторое время, но на последующих этапах вашей адаптации будут важны другие приемы, а вовсе не ваши выдающиеся интеллектуальные способности. Хотя если вы – обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта, вам почти повезло.
Прием, который вы будете использовать в дальнейшей адаптации, называется социальной стратификацией. Его суть – в выделении и распределении («объярлычивании») ваших соплеменников по социально-генетической принадлежности. Умники и первые красавицы, стервы и «тихушники» составят основу вашей классификации. Исходя именно из нее, вы будете выстраивать свое отношение к различным членам различных групп. Ошибки на этой стадии могут привести к конфликтам и неловким ситуациям. Ведь при стратификации учитывать нужно многие факторы: иерархическое положение объекта, уровень материального благосостояния, социальный статус.
Каждый клан будет некоторое время изучать вас, как неизвестное парнокопытное, с одной целью: примериться и навесить на вас ярлык, чтобы вы, проштрихкодированный и опознанный, более не представляли угрозы для корпоративного племени.
Далее вам предстоит идентифицироваться с какой-то группой до есть куда-то себя отнести. Отнесение себя (идентификация) предполагает исполнение сложного ритуального танца, приемлемого в этом клане, и произнесение внятных магических заклинаний, означающих: «Я принимаю правила поведения, права и обязанности, статус группы. Я хочу ощущать общность и защищенность, что даст мне уверенность, избавит от одинокого противостояния большинству. О, дайте мне защитный тотем!» Предупреждаю, что ни исполнение сложного ритуального танца, ни разученные магические заклинания, ни прямое копирование поведения авторитетных членов клана не обеспечивают вам автоматического отнесения именно к нему. Вас могут принять и «без экзаменов», а могут и не принять, невзирая на вашу изобретательность. Однако индивидуальный штрихкод вы все равно получите, и принадлежность к более или менее элитному клану обретете со временем.
Следующим этапом будет межгрупповая дискриминация. Вы прочувствуете возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому вы в составе своего клана будете остро переживать критику начальства в адрес одного из соплеменников. Регулярная же критика, ущемление в правах, недостаточность ресурсов, обделенность льготами и привилегиями могут нанести серьезный урон самооценке клана, что отрицательно скажется на «клановой» мотивации к труду. Однако эти же проблемы порождают стремление к первенству, создают конкуренцию и являются стимулом к повышению производительности.
В моей любимой компании меня как-то «автоматом» зачислили в сильный клан «умников», признаться, безо всяких усилий и ритуальных танцев с моей стороны.
По роду своей корпоративной деятельности я не являюсь «тусовщицей», поэтому просто радостно и продуктивно работала. Сильный клан возглавляла руководитель кадровой службы, и я иногда просто поражалась обилию неслужебной информации, которая клубилась в недрах этого подразделения. Поскольку меня отнесли к посвященным, изредка в моем присутствии всплывали неизвестные подробности «околокорпоративной» жизни. На мой наивный вопрос: «Откуда дровишки?» – мне с неизменным постоянством отвечали: «Связи у нас, источники неофициальные…» Руководитель кадровой службы имела свою свиту, которая служила ей верой и правдой. В происходящих событиях главенствующей роли Кадровой Королевы я как-то не отмечала, но по реакции на тот или иной результат – чью-то перестановку, выдвижение или «задвижение», реорганизацию той или иной структуры – вдруг поняла, что мундир серого кардинала прочно обосновался на плечах руководителя кадровой службы. Тайное влияние и открыто проявляемая нелояльность к первому лицу фирмы сделали Кадровую Королеву лицом священным и глубоко почитаемым. Ее кабинет посещали разные руководители, я нередко заставала брифинги «по стратегическим вопросам» в самое разное время. В силу того, что мы относились к разным структурам, я не очень вникала в суть происходящего и даже, признаюсь, иронизировала по поводу напыщенности и «кулуарного величия» руководителя кадрового департамента. Не знаю, столь ли велико было ее реальное влияние на практические события, но владение недоступной многим информацией придавало ей авторитет. Возможно, именно это информационное влияние на умы статусных соплеменников и грело израненную и отвергнутую первым лицом компании душу Кадровой Королевы.
Столкновение наших интересов произошло на почве моего «триумфального» назначения в совет директоров антикризисного управления. Она поздравила, но очень странной для меня формулировкой: «Что ж, молодец, это небывалый карьерный скачок. Ты благодаря кризису получила пропуск на самый верх, а там действуют свои правила: кто стучит – тот удержится, кто не стучит – тот нелояльный». Я раздраженно брякнула что-то про не устраивающую меня ситуацию затвора «или-или» и так же резко высказалась на тему того, что попробую найти и третий вариант поведения.
Ларчик открывался просто. Нелояльность кадрового руководителя была известна на уровне легенды именно в силу того, что она не стучала. Посему развитие ее карьеры затормозилось, прибавка к окладу была уже несбыточной мечтой, а диалоге первым лицом компании давно канул в прошлое. А тут внутренний кризис в компании, и она решила, что первое лицо, забыв давешние обиды, мигом ее призовет в ряды добровольцев-спасателей. А он встречу назначил (о чем сообщил через административного секретаря), откладывал-откладывал, да так и не позвал. А меня и еще четверых руководителей позвал и даже в небывалой для компании манере дал высокую оценку моей деятельности.
Потом, когда все уже завертелось и руководитель кадровой службы лишь единожды присутствовала со мной на переговорах с трудными клиентами, которым компания была должна и не могла свои обязательства исполнить, моя коллега саркастически заметила, что, может, оно и к лучшему, что ее не позвали и не призвали.
В этой работе ее предсказаниям «стучать – не стучать» сбыться не удалось, так как претендовать на наши кресла уже никто бы не отважился. А я, соответственно, свое обещание выполнила, третий вариант нашелся сам собой: мы так истово боролись за выживание компании, что корпоративные игрища отошли на двадцать пятый план.
Хотя «в спину» себе такой комментарий все-таки услышала: «Ну вот, вырастила девочку. А она, не глядя, по головам пройдет».
Как распознать серого кардинала
Из числа подозреваемых надо сразу исключить ярких, эмоциональных сотрудников, а также явных борцов за власть.
Обратить внимание нужно на тех, кто подбирает малейшие крохи влияния с тем же рвением, как и спасает свою шкуру на «очных ставках», и не лишен честолюбия.
На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.
У претендентов на мундир серого кардинала плохо с дружбой, они не очень дорожат людьми.
Моральный выигрыш они получают в ситуации «Я имею к этому отношение, но об этом никто не знает».
Поделиться книгой: