При поддержке семьи этот человек стал бизнесменом еще в юности, когда его сверстники проводили время на танцах. Его первыми покупателями были ближайшие родственники: мать, отец, бабушка и тети. Он мог опереться на них, рассчитывать на их помощь, когда его бизнес стал разрастаться и нужно было кому-то упаковывать посылки, отвечать на телефонные звонки или разбираться с жалобами. Его дом стал офисом, а офис превратился в дом. Ферма превратилась для мальчика в деловое предприятие, где отец вел повседневные дела, а мама готовила кофе. Так семья стала фирмой, поэтому нет ничего удивительного в том, что впоследствии он начал относиться к своей фирме как к семье.

Его философия управления невероятно проста и основывается на самых естественных принципах взаимопомощи, преданности, солидарности и неприхотливом образе жизни, когда нужно «убирать за собой» и «не класть на тарелку больше, чем ты сможешь съесть». Первые работники, которых он нанял, тоже попали в эту сердечную, домашнюю атмосферу. Когда Свен Гёте Ханссон, легендарный пионер ИКЕА, прибыл в Эльмхульт, он тут же стал членом семьи. Вот его слова:

Я был нанят на работу летом 1952 года. Тогда фирма занималась только рассылками по почте, и у нее уже был один служащий. Мы работали в доме на ферме, но жили через дорогу в двух крохотных комнатах на чердаке другого дома – одна для меня, другая для него.

Кроме Ингвара, его жены и домработницы на ферме жили Феодор, его отец, и Берта, его мать. У нас не было нужды в свободном времени. Если были дела, то мы работали до позднего вечера.

На фотографии, напечатанной в Aftonbladet в 1957 году, Ингвар запечатлен вместе с семнадцатью своими сотрудниками перед отлетом на Майорку, куда все они направлялись на отдых. Сначала Ингвар с группой сотрудников провел две недели на острове, затем Керстин отправилась туда со второй группой. Совсем как во время семейного отдыха, когда мама и папа вывозят детей к морю. Нет ничего удивительного, что эта фотография хранится в семейном альбоме.

Может показаться странным, но этот семейный человек часто жертвовал интересами своей собственной семьи ради интересов фирмы. Его любимым выражением в начале деятельности было: «Когда мы покончим с этим, будет гораздо легче». «Но разве ты не говорил этого в прошлый раз?» – напоминала ему жена, поскольку легче так и не становилось. Всегда находилось что-то, что следовало сделать, чтобы дела пошли еще успешнее.

Одна из основных печалей Ингвара состоит в том, что занятость делами не дала ему возможности толком поучаствовать в воспитании трех своих сыновей. Позже он пытался что-то исправить, но все знают, что детство вернуть невозможно.

Его отец, Феодор, предпочитал, чтобы все называли Ингвара «боссом», однако его сын придерживался иных взглядов. Его неформальный подход к отношениям стал правилом, и те, кто не разделял этого, просто уходили в сторону. Вот как рассказывает об этом Свен Гёте:

«Ингвар становился все проще и проще. В конце шестидесятых было решено не носить на работу деловые костюмы. Помню, как это было странно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на «ты», хотя некоторых это коробило».

Сначала все работники знали друг друга лично и работали в одном направлении. Многие из пионеров ИКЕА достигли со временем таких карьерных высот, до которых в иных условиях им было бы не добраться. И все они учились прямо на своих рабочих местах, потому что мало кто из них закончил колледж.

Семейная фирма была гордостью Ингвара. Этот семейный дух, царящий в ИКЕА, позже стал предметом докторских диссертаций и научных исследований профессоров из Гарварда.

Переход от семейной близости Эльмтарюда к атмосфере крупной компании стал для Ингвара Кампрада трудным шагом. Он так до конца и не смирился с этим. В душе он относится ко всем своим работникам как к собственным детям и родственникам, хотя их количество уже перевалило за сорок тысяч.

Новая реальность наступала постепенно, и сначала никто даже не замечал этого. Первым шагом было перемещение фирмы из Эльмтарюда в Эльмхульт, однако семья продолжала жить на ферме. Жена Ингвара отказалась переезжать в город, когда у них появилась приемная дочь.

В каталоге 1955 года Агуннарюд все еще значился как адрес, по которому присылалась вся корреспонденция. Каждый день в шесть часов утра Ингвар отправлялся с фермы на работу сначала на стареньком «Студебеккере», потом на «Ситроене», а затем на белом «Порше». Поздно вечером он возвращался домой. По существу, его сердце все еще живет в Эльмтарюде. Вот как он сам пишет об этом:

Когда я говорю о семье ИКЕА, то говорю о жизни в деревне в те времена, когда Икеа еще не стала ИКЕА. Там зародилось мое отношение к дружбе, доверию и взаимопомощи, помогающей выжить в этом мире.

Это были прекрасные времена, когда я знал каждого лично и в своих глупых мечтах надеялся, что так будет всегда. Я вынашивал планы о том, как мы все будем продолжать работать как единое целое, даже когда нас станет больше. Поэтому тогда у нас не было профсоюза и ИКЕА не входила в Федерацию предпринимателей. Но я ошибся, и, к моему великому огорчению, ситуация должна была измениться.

Однажды в конце 1950-х меня пригласили на большое собрание в нашем магазине, на котором присутствовало большинство моих коллег. Они спросили, что я думаю по поводу того, чтобы они вступили в профсоюз. Я ответил, что это не совсем в духе ИКЕА. С другой стороны, у меня не было альтернативы. Если мои коллеги вступают в профсоюз, то мне придется вступить в Федерацию предпринимателей, потому что таковы были правила игры.

Итак, когда они вступили в профсоюз, ИКЕА вступила в Федерацию. По большому счету меня это угнетало, но конфликтов было немного. Больше всего меня раздражали запреты на сверхурочную работу. Однажды ко мне пришел человек из профсоюза и сказал: «Ингвар, ты должен знать, что у нас в профсоюзе есть три кошмара. Первый состоит в том, что многим недобросовестным работникам почти всегда переплачивают в сравнении с тем объемом работы, который они выполняют. Второй – это вышестоящая организация, которая постоянно присылает нам всякие бумаги и просит прокомментировать разные странные вещи, например проблемы налогов на прогулочные яхты. Какое мы имеем к этому отношение?

И наконец, третий кошмар – это переговоры об оплате труда. Мы сидим всю ночь, между нами – пропасть, и мы не приходим ни к какому решению. Но все же заседание заканчивается, и мы жмем друг другу руки, ведь самое сложное уже позади. Эта проблема хоть как-то разрешается в отличие от первых двух».

Сам я однажды был в составе делегации на таких переговорах в Стокгольме. Там я понял, что не могу участвовать в таких играх. Умом я понимаю, что профсоюзы – это хорошая вещь. Если они не становятся воинственными, то делают много хорошего и для компании, и для ее сотрудников.

Но дни семейной идиллии остались в прошлом. Дух ИКЕА сохранился, но теперь он иной. Однако те первые дни, проведенные дома на ферме, когда ИКЕА действительно была семьей, остаются для меня самым приятным воспоминанием.

Сегодня семейный дух ИКЕА продолжает жить в бизнес-концепции, которую преподают в учебной программе, называемой «Путь ИКЕА». Она применяется, согласно обещанию, которое слушатели дают в конце обучения, и в повседневной жизни. Никто из сотрудников ИКЕА не остается без присмотра. «Это работа в условиях очень большой семьи», – говорит молодой руководитель отдела поездок Анн Кристин Хольстрём.

В семью также входит клуб покупателей, члены которого имеют возможность делать покупки со скидкой. Восемьсот тысяч шведов, являющихся почетными покупателями ИКЕА, получают три раза в год журнал Family («Семья»). Конечно же, все это коммерция, но основана она на деловой философии, которая уже, в свою очередь, базируется на таких понятиях, как «забота», «помощь», «сосуществование» и «все одинаково важны».

Семья – это фирма, а фирма – это семья.

Никто не терпел поражения так часто, как я

Не ошибается только тот, кто спит.

Ингвар Кампрад

Мне до сих пор очень приятно заниматься бизнесом. Но еще большее удовольствие я испытываю, когда у меня рождаются новые идеи, и я умудряюсь убеждать других, что эти идеи можно реализовать. Наверное, я унаследовал эту способность от своей матери, и это ощущение удовольствия помогает мне постоянно искать новые возможности и, не останавливаясь, думать о том, что может принести выгоду. То же самое ощущение я испытываю в магазинах, торгующих подержанными вещами.

Но самые приятные победы те, которые не связаны с потерями. К сожалению, у меня было много поражений. В истории фирмы были как триумфы, так и потери.

Самой лучшей моей сделкой в молодые годы был импорт пятисот авторучек из Парижа по одной кроне за штуку, включая пошлину и налог. Когда я продал их фирме в Швеции, то получил за каждую по четыре с половиной кроны. Все это происходило в условиях ограничения на импорт и было не вполне законным, так как у меня не было лицензии. В результате я получил огромную прибыль, и это подогрело мой аппетит.

Вскоре я заключил одну из своих самых неудачных сделок и потерпел первое фиаско. Меня обманул один австрийский бизнесмен из Гётеборга, с которым я связался порекламному объявлению. Он показал мне простую, но вполне приличную шариковую ручку, которую хотел продать за две с половиной кроны. Это было сенсационно, потому что тогда они стоили от десяти до пятнадцати крон. Я заказал несколько тысяч ручек и поместил объявление, что буду продавать их по 3,95 кроны, что тоже было невероятно.

Когда пришло около пятисот заказов, я взял деньги и отправился в Гётеборг за ручками. Там меня ждал удар. Я до сих пор помню, как он извинялся передо мной на ломаном шведском и говорил, что произошла огромная ошибка, что он не может продать мне товар по две с половиной кроны, а в состоянии сделать это только по четыре кроны. На пять эре выше объявленной мной цены.

Я был в отчаянии. Мы заранее обо всем договорились, пожали друг другу руки, и теперь мне не оставалось ничего, кроме как взывать к его совести. Но нет! С глазами, полными слез, я сел на обратный поезд домой. При мне было двести ручек, которые меня вынудили купить по новой цене. Позже я отослал их тем, кто сделал заказ раньше других.

Я спас лицо, отослав остальным покупателям другие ручки, но в тот момент я был практически разорен. После этого я совершил еще одну ошибку, оплатив и разрекламировав партию товара одной химической фирмы, но так и не получив груз. И снова мне оставалось только плакать и думать, как найти выход из положения. К сожалению, я часто вижу вещи только со светлой стороны.

Весьма печально, что эти первые неудачи мало чему меня научили. Напротив, я продолжал наступать на одни и те же грабли. Отец часто говорил мне: «Ингвар, ты слишком доверчивый. Ничего из тебя не выйдет».

И это действительно так. Я долго не мог научиться не доверять людям. Теперь, став старше, я уже более осторожен и осмотрителен. С другой стороны, своим коллегам я доверяю на все сто процентов. Но сегодня я говорю им (вспоминая моего поставщика из Гётеборга): не полагайтесь на рукопожатие. Все договоры заключайте только письменно. Кроме того, ни один адвокат не поможет вам, если ваша сделка была подкреплена одним только рукопожатием.

Подобные неудачи преследовали меня на протяжении всей жизни.

И, пожалуй, самой худшей из них было мое участие в качестве совладельца фабрики по производству телевизоров. Это было в 1960-е и стоило ИКЕА 30% доходов фирмы в то время, что составляло 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, я видел это положение вещей, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить.

После этого был выработан один важный принцип работы нашей фирмы: ИКЕА никогда не покупает у ИКЕА. Для нас должны производить другие. Мы принципиально не занимаемся промышленностью. Собственность накладывает дополнительную ответственность. Нужно не только продавать, но и обеспечивать исходные материалы. Однакомы иногда отступаем от этого правила, что не всегда верно.

Что касается 1990-х годов, то мои капиталовложения в России стали едва ли не самым ярким примером того, как я умею терпеть фиаско. Ян Аулин отвечал за наши капиталовложения в Европе. Он и его коллеги провели исследование, которое показало, что мы можем взять в аренду участок леса в Сибири, построить там лесопилку и обеспечить себя пиломатериалами на длительный период времени. Мы арендовали сто тысяч гектаров лесных угодий на девяносто девять лет. Это был небольшой лес, который поступал в наше распоряжение почти на целый век.

Мы купили и демонтировали лесопилку в Швеции, переправили ее в Россию, назначили лесника менеджером и начали работать. Рядом с нами работали японцы, пришедшие с другой стороны, которые просто уничтожали лес, даже не думая о том, что нужно заботиться о новых насаждениях. Наша идея состояла в том, чтобы продемонстрировать одновременно и экологическую ответственность, и шведское ноу-хау. Мы планировали в дальнейшем построить фабрику для переработки лесоматериалов.

В наших планах не было никакой ошибки. Однако наша собственная нерасторопность в сочетании с активностью русской мафии и непреодолимой советской бюрократией все пустили под откос. По данным финансового отчета, мы потеряли около 60 миллионов крон (7,5 миллиона долларов). Однако, учитывая потерю времени и труда многих людей, общая сумма потерь колеблется от 100 до 125 миллионов крон (12,5-15,5 миллиона долларов).[1]

Это самый тяжелый, случай, однако в Румынии мы тоже потеряли около 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов). Мы вложили деньги в модернизацию фабрики в Кодле, но все наши попытки поднять производство на достаточный уровень провалились.

В итоге ИКЕА потеряла сотни миллионов на подобных проектах, и я несу за это ответственность (по моим подсчетам, мы потеряли около четверти миллиарда). В Таиланде мы построили большую фабрику по производству стульев на паях с местным предпринимателем. Это был еще один провал, последствия которого сказываются до сих пор. В Малайзии тоже случилась неприятность с местной мебельной фабрикой. Окончательный счет еще не выставлен, но, к сожалению, он будет очень большим. Список моих провалов можно продолжать еще долго. Я уже не говорю о личных неудачах, например неудачных назначениях людей, которые потом предавали нас. А моя связь с людьми, проповедовавшими фашизм, явилась одновременно личным и деловым фиаско, ставшим достоянием широкой общественности.

У нас было несколько трудных недель осенью 1994 года, а затем весной 1998-го, когда земля закачалась у нас под ногами.

Вот как это было

Германия намеренно начала устанавливать свое господство… и проводить соответствующую программу своей внешней политики… Пользуясь поддержкой своего союзника, Италии, и ее руководителя Муссолини, Германия без единого выстрела оккупировала… немецко-говорящие части Чехословакии.

Из годового отчета банка Stockholm Enskilda, март 1939

Возможно, все мы, в той или иной степени, рождены во времена перемен, когда нет никаких жизненных гарантий, кроме неопределенности. Но именно изменения, происходящие в обществе, позволяют некоторым людям реализовать свои мечты. Период перемен они расценивают как время больших возможностей. А неопределенность воспринимают как выпавший им шанс. Это справедливо как для отдельных личностей, так и для компаний, поскольку за каждой крупной фирмой стоит один человек или несколько людей.

Можно сказать, что главный герой этой книги родился в самое подходящее время и что его фирма – это продукт невероятного социального и экономического давления эпохи перемен.

В период с 1914 по 1945 год в Европе происходили великие и трагические перемены, сравнимые по своему масштабу с беспрецедентным развитием материальной сферы после Второй мировой войны. Различные культуры резко сталкивались, чтобы затем примириться друг с другом, процветали радикальные идеологии. В 1930-е годы Швеция очень хотела утаить тот факт, что она ориентировалась на Германию и искала в ней свои культурные корни. Энтузиазм, с которым страна устанавливала связи с Германией, был необыкновенно велик, и только теперь мы узнаем о том, насколько тесно было общение с этой нацистской страной со стороны шведского правительства, промышленности, различных организаций и финансовой верхушки.

Не только пожилая бабушка, ее сын и внук в Эльмтарюде считали Гитлера посланником небес. Так думала вся нация. Отношение к Германии коренным образом изменилось лишь после Сталинграда и Северной Африки, а окончательно оформилось после завершения войны. Швеция повернулась лицом к западу и стала одной из самых американизированных стран в Европе. Американская культура стала вдохновителем культурной и коммерческой жизни Швеции, а школьники с радостью сменили учебники по немецкой грамматике на учебники английского – языка фильмов и развлечений.

Очевидно, что ни одна страна в мире не имела больших, чем Швеция, возможностей осуществить экономический прорыв. Эта страна не участвовала ни в одной из двух мировых войн, она была этнически и культурно однородной, а экстремизм и социальные волнения были ей неведомы. После войны в Швеции был сохранен весь производственный аппарат, тогда как большинство предприятий на континенте лежало в руинах.

Ингвар Феодор Кампрад родился в 1926 году, за несколько лет до начала Великой депрессии тридцатых. Он рос в спокойной и мирной деревенской атмосфере. Когда мальчик рискнул начать торговую деятельность, то покупателями стали его соседи, такие же крестьяне. Все было вполне логично и просто.

Он знал своих покупателей и их нужды. Они охотно покупали корсеты, галстуки, табуретки и раскладные диваны. Ингвар Кампрад работал в среде, которая была ему хорошо знакома, но в его душе зрело ощущение того, что революция в торговом деле где-то не за горами. На его первой рекламной брошюре были нарисованы трактор, аэроплан и торговое судно, направляющееся в неизвестность.

Мальчиком он практически не знал, что такое безработица, потому что ее не было в сельских районах, а в городе текла своя собственная жизнь. Однако постепенно, в 1930-е годы, плоды активной реабилитационной политики сказались на всем населении, заставляя колесо истории крутиться все быстрее и быстрее. Строилось все больше дорог и частных домов, которые называли «домами богатых детей». Урбанизация находилась еще в зачаточном состоянии, однако производство нарастало, и с 1933 года начался настоящий строительный бум, который достиг своего пика в 1950-е годы. Ингвар Кампрад не мог выбрать лучшего времени, чтобы начать завоевывать шведский рынок при помощи своей замечательной бизнес-идеи.

Тридцатипроцентная девальвация 1949 года дала огромный толчок экспорту индустрии, которая не была разрушена войной. С 1950 до начала 1970-х валовой национальный продукт Швеции увеличивался примерно на 4% в год, а в последующие годы прирост никогда не опускался ниже 2%. Между 1960 и 1965 годами он составил почти 6%. Это доказало состоятельность шведской модели развития, рынок труда был насыщен, а безработица осталась лишь горьким воспоминанием. При этом правительство не менялось, оставаясь социал-демократическим.

Это был счастливый период демократии и воплощения мечтаний. В Швеции все было прекрасно, а весь мир нарасхват раскупал ее товары и идеи. Ингвар Кампрад был не единственным бизнесменом, понявшим возможности массового рынка.

В результате модернизации Швеция стала самой передовой страной мира. Только в 1960-е годы количество автомобилей выросло с одного миллиона до двух. Население активно покидало сельские районы. Молодой бизнесмен из Эльмхульта больше не мог говорить с людьми, продающими свинину. Теперь его покупателями стали новые люди, забывшие свои корни, молодые и полные энергии, которые искали новое жилье. Этим людям требовалось обставить свои новые дома как можно дешевле.

В 1950-е закрылось около пятидесяти тысяч ферм, а в последующее десятилетие эта цифра удвоилась. За тридцать лет количество сельскохозяйственных рабочих уменьшилось на 75%, а в больших городах невероятно разрослись пригороды.

Строительная программа имела огромное влияние на ИКЕА, вернее, ИКЕА была ей просто необходима. За первые двадцать лет после окончания войны было построено более миллиона новых домов. Когда в середине 1960-х в Стокгольме открылся магазин ИКЕА, то он появился как раз в типичном послевоенном шведском районе. Магазин IKEA Kungens Kurva (Королевский поворот) был построен в пригороде, рядом с торговым центром и десятками тысяч покупателей, жаждущих приобрести материальные блага.

Система инвестиций и займов набирала обороты, социальные программы строительства жилья сменяли одна другую. Были созданы жилищные комиссии, а в 1954 году разработан стандарт на строительство жилья – Good Housing, регламентировавший размеры жилища и даже каждой комнаты.

Идея «народного дома» овладела всеми. Государство давало советы, какую мебель покупать, как жить и как следить за своим здоровьем. Проводились дискуссии на тему, как сохранить высокий уровень потребления товаров, среди которых кровати, стулья и столы считались основными. И хотя деревня не принимала слишком активного участия в переменах, она была их составной частью.

Как бы перемены ни сказывались на обществе и отдельных личностях, индустрия и деловая жизнь Швеции развивались благодаря непрекращающейся рационализации. В послевоенный период образовалось множество крупных компаний и фирм со своими правилами и законами. Но именно в этот период начала материализоваться модель малого бизнеса, зародившаяся в Смоланде. Едва идея приобрела форму, появилась реальная возможность создать настоящую фирму.

Прежде чем была разработана система социальной защиты и политики выработали закон о предприятиях, успело возникнуть много новых фирм, разбогатевших на спекуляциях. Многие компании обогатились за счет продажи предприятий, которые облагались слишком высоким налогом на оборотный капитал.

Однако до сих пор поражает то, каким пышным цветом расцвел бизнес в послевоенной Швеции, когда появились такие известные компании, как Terra Pak и Hennes&Mauritz.

Все они были похожи на фирму Ингвара Кампрада тем, что начинали с заказов по почте. Многие из них поначалу набирали силу в близком окружении и, лишь накопив достаточно средств, начинали выходить в большой бизнес. Про всех можно рассказать историю о том, как они были маленькими, а потом стали большими, как перешли от нищеты к успеху и богатству. Это были предприятия, обеспечившие появление «народного дома».

Именно так обстояли дела, когда родилась ИКЕА. Эта компания просто шла в ногу со все ускоряющимся развитием. Трудно представить, смогла бы ИКЕА вырасти так быстро и практически без какого бы то ни было сопротивления в отсутствии демократических реформ, урбанизации, появления большого количества дорог и автомобилей, социальных реформ, затрагивающих домостроительство и быт, растущего количества работающих женщин и повышения покупательной способности населения.

Только на этом фоне мог действовать предприниматель Ингвар Кампрад. Его деловое чутье подсказывало, как справиться с постоянно меняющимися внешними обстоятельствами. От демократизации общения со своими служащими он перешел к концепции «демократичного дизайна», эксплуатировал то, что было шведским и скандинавским, распространив этот стиль по всему миру.

Энергично и без колебаний он принял правила, которые повели его компанию в будущее: простота, скромность, энергия, бережливость и способность выходить из трудных положений.

Ингвар Кампрад выращивал свои цветы там, где у других ничего не получалось. Но эти цветы были иными, отличаясь от остальных цветом и запахом. Старине Карлу Линнею, должно быть, пришлось бы изрядно попотеть, чтобы придумать названия для этих новых растений, выросших на суровой ледниковой земле.

3

Беспокойный капиталист

Бойкот, развод и успех

В начале 1960-х норвежский консультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочь нам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офис и заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым: если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин в таком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что это невозможно. «Но, – сказал консультант, – черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вам посоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но вся прелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этот единственный день работы, потому что его фирма писала в своем рекламном объявлении, что первый день консультанты работают бесплатно.

Постепенно рецепт успеха ИКЕА приобретал все более ясные очертания в стенах старого здания столярной мастерской Лангерблада. Обновленное двухэтажное здание с покрашенными белой краской стенами стало лабораторией, в которой создавалось все новое. С помощью каталога, делового чутья, одержимости и стремления идти своим путем увеличивалась производительность машины по продаже мебели.

Когда в 1958 году в Эльмхульте открылся первый магазин, компания словно поступила в высшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы все это заполним?» – спросил Ингвар Кампрад своего менеджера Свена Гёте Ханссона, глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратных метров, которые через несколько дней стали самой крупной мебельной выставкой в мире.

Прошло всего пятнадцать лет с того момента, когда старая маслобойня была превращена в главный офис фирмы, и пять лет после приобретения здания у Альбина Лангерблада. Постройка нового магазина обошлась в 600 000 крон (75 000 долларов), и теперь фирма действительно превращалась в крупную компанию. Первый миллион артикулов был продан почти молниеносно. В 1954 году эта цифра достигла трех миллионов, а на следующий год увеличилась вдвое. Но даже в 1956 году в компании работало всего тридцать сотрудников, которые были близко знакомы друг с другом.

Семья разрасталась, но принцип взаимной близости не утратил актуальности. Сотни тысяч шведов посетили первую мебельную выставку, а в 1955 году было разослано полмиллиона копий каталога с обратным адресом в Агуннарюд, где жил владелец фирмы и его семья.

В жизни Ингвара этот период был связан также с большими личными переменами. Его мать умерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распался его брак с Керстин Вадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью, которую его отец Феодор представлял всем как наследницу Ингвара.

Мы поженились очень рано. Моя жена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместе несколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы. Но ей не слишком нравилось то, что все силыя отдавал работе и фирме. Ей хотелось другой жизни.

Я работал далеко не по восемь часов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной, предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдаляться друг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у нас нет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинское обследование, потому что очень хотели иметь детей.

Тогда мы удочерили маленькую шведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишь непродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, я воспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал, это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод был для меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.

После развода жена потребовала так много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов, мы сошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня остался неприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерла от последствий перенесенного в молодости туберкулеза.

Я долгое время не виделся с дочерью, и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Она вышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительной фирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения, хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.

Мы с женой успели снова сойтись незадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих пор отзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством. Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мы были чужими людьми с самого начала?

Таким образом, 1950-е были годами личной драмы и коммерческого успеха, полной погруженности в бизнес и поисками новой половины. Последнее удалось осуществить во время путешествия в Италию, где Ингвар встретил молодую учительницу Маргарету Стеннерт. Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился их первый сын Питер.

В этот период Ингвар Кампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Он превратился в уверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьи методы иногда воспринимались с презрением и недовольством. Конкуренция захлестнула не только продажу товаров по почте, но и всю торговлю мебелью. Низкие цены на мебель, изготовленную из древесины смоландских лесов, были серьезной угрозой остальным производителям.

И конкуренты пошли в наступление, как стадо слонов на воинственную мышь. «Дом вашей мечты по фантастической цене» – было написано на каталоге 1955 года. Один из конкурентов поместил в Smalands-Posten рекламу под следующим заголовком: «Если дом вашей мечты по фантастической цене превратился в сорочье гнездо, заваленное всяким дорогим хламом, приходите к нам».

Сегодня Ингвар смеется, вспоминая об этом, но тогда ему было не до смеха. Он был вынужден противостоять торговцам, работающим по старинке, которые пытались любой ценой остановить его развитие. Они потребовали наложить запрет на его фирму и закрыть выставку. Началось время всевозможных бойкотов. Поставщики вдруг начали отказываться сотрудничать с молодой компанией. Некоторые присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для ИКЕА, но только в том случае, если ее дизайн будет полностью переделан. Ведь некоторые мебельные дилеры отказывались иметь дело с фабриками, которые продавали им ту же мебель, что и Кампраду.

Примерно в 1950 году ИКЕА было запрещено выставляться на мебельной ярмарке, а самому Кампраду запретили посещать некоторые ярмарки даже частным порядком. Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем в нем росли отвага и хитрость. В тот период он открыл несколько различных фирм и компаний и мог одновременно выполнять роль продавца и покупателя. Первой была Svenska Silco, открытая в 1951 году (попытка экспортировать мебель). Затем, в 1953 году, появилась Svenska Royalimporten (в основном занималась коврами), а в 1955-м он открыл Svenska Sencello (знаменита своими пенополиуретановыми матрасами), которая вместе с ИКЕА стала известным и популярным магазином на одной из самых оживленных торговых улиц Стокгольма.

Торговые ярмарки 1950-х были местом, где демонстрировались все новинки. Особенно популярной была выставка, проводившаяся в день святого Эрика. Устроители такой ярмарки в Гётеборге решили помешать ИКЕА. Ингвар проник туда, спрятавшись на заднем сиденье автомобиля. Друг накрыл его покрывалом, чтобы Ингвар мог незамеченным пробраться за ворота. Когда же он вышел из машины в самом центре выставки, ни у кого не хватило смелости выставить его вон.

В другой раз его оштрафовали на двадцать крон за каждый из двадцати пяти дней, что он торговал коврами на одной провинциальной ярмарке. В Стокгольме его вынудили заплатить за участие в ярмарке на день святого Эрика, хотя выставка мебели ИКЕА проводилась в помещении, находившемся в его собственности и расположенном рядом с этой ярмаркой. Поскольку цены на его мебель были низкими, естественно, покупателей было очень много. Газеты тоже стали проявлять интерес к «мебели из Смоланда». Но в то же самое время Национальная ассоциация мебельных дилеров поставила ультиматум некоторым поставщикам: «Если вы продаете ИКЕА, то мы больше не будем закупать ваш товар».

И некоторые производители сдались. Они не осмелились противостоять Ассоциации, и Ингвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому что под угрозу было поставлено их существование. «Возможно, я сам поступил бы так же».

Другие же производители продолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делали это из принципа, другие – потому что были достаточно сильны.

Но бойкоты приводили к весьма ощутимым последствиям. И компания все чаще не могла выполнять заказы по каталогу. Можно было использовать альтернативные товары, чтобы временно решить проблему, но при затяжном бойкоте компании грозило разорение.

Те поставщики, которые продолжали сотрудничать с ИКЕА, часто использовали фиктивные адреса. Например, Эльмхульт часто заменяли на Киллеберг или какое-то другое место доставки. Некоторые не осмеливались доставлять товар в дневное время, и по ночам появлялись таинственные грузовики, совсем как во времена сухого закона, только на этот раз они перевозили диваны. Атмосфера накалялась, и Ингвар Кампрад провел много ночей «в слезах», обдумывая, как решить возникшие проблемы. Самой большой проблемой в тот момент было выполнение заказа на двадцать тысяч стульев.

В 1957 году информация о происходящем дошла до Национальной комиссии по ценам и до Совета по свободной торговле (в настоящее время – Монопольная комиссия). В пятом номере журнала Questions of Price Cartels («Вопросы ценовых картелей») была опубликована специальная статья, которая теперь кажется даже смешной. Мощная монополия, учрежденная Коммерческой палатой Стокгольма и специальной комиссией ярмарки святого Эрика, пыталась сделать невозможным появление ИКЕА на ярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на товары компании.

ИКЕА очень ограниченно выставлялась с 1949 года, сначала представляя только брошюры. С 1950 года она начала показывать мебель и товары для дома. Внешне конфликт заключался в невозможности для ИКЕА торговать своими товарами на ярмарке, но более глубокая причина заключалась в желании задушить новую компанию.

В редакции газет и к устроителям ярмарки начали поступать анонимные письма. Ингвар с болью вспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.

Год за годом жалобы на ИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ей запретили продавать свои товары на выставке, а самого молодого директора вызвали в Коммерческую палату «для объяснений». А еще через несколько лет Ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями и была вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежного поставщика.

В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают несколько новых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводились ярмарки. Под мощным давлением Ассоциации было ограничено посещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количество посетителей резко сократилось, и тогда другие производители начали выступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вред самим себе.

Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком много работы.

Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.

В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней со скидкой в Ъ% при продаже за наличный расчет. Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительно относился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибкамоих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.

Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

И тогда появилась первая разборная мебель

«О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу», – сказал Гиллис. И у нас получилась аккуратная посылка.

Все знают ИКЕА как компанию, продающую сборную мебель, собирать которую нужно самостоятельно при помощи гаечного ключа. Это стало поводом для многочисленных шуток, а в газетах тысячами появлялись карикатуры и фельетоны о том, как люди пытаются разобраться в инструкциях, теряют шурупы или не могут справиться с неподходящим по размеру ключом.

Сегодня разборная мебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕА успешно ее используют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет, получают серебряный значок в форме ключа, а те, кто проработал четверть века, – золотой.

Ингвар Кампрад научился у Джозефа Анера делать закупки по низким ценам – тот всегда умудрялся вести переговоры о стоимости товара, когда на фабриках наблюдался сезонный спад. Ингвар пошел тем же путем, но сделал шаг вперед – предложил разборную мебель. При этом он внимательно относился к процессу производства, постоянно думая о том, как урезать миллиметр здесь или там, чтобы как можно больше снизить цену.

Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, что работа протекала в условиях жесткой конкуренции.

Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальме я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.

Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».

Это положило начало тому, что мы сами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота и связанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол, который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу».

И вот в один прекрасный день (или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это было началом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м, предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серия разборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менее систематизирована.

Можно сказать, что на нас повлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большим количеством мебели, которая приходила в негодность во время перевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборной мебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась» в процессе перевозки и тем ниже была цена.

Гиллис начал ездить со мной к производителям. Он видел их продукцию и весь производственный процесс, делал мгновенные зарисовки и думал над тем, что можно сделатьпо-другому. Так появились на свет разборные шкафы, стулья, кровати и другие вещи.

В 1949 году в своем обращении к жителям сельскохозяйственных районов я писал о том, как дорого покупать вещи у посредников, и призывал людей приобретать их напрямую от производителя через нашу фирму. Уже к середине 1950-х, когда появился наш первый настоящий магазин, мы могли сочетать дизайн, функциональность и цену. Мы также путешествовали инкогнито и проверяли качество работы на фабриках, придумывая, как можно хоть немного сэкономить, что потом значительно снижало отпускные цены.

Большим толчком к выработке новых идей стало посещение ярмарки в Милане. Там я встретился с одним крупным производителем ковров, который показал мне обстановку в домах простых итальянцев, рабочих и служащих. То, что я увидел, потрясло меня. Тяжелая, мрачная мебель, одинокая лампа высоко над обеденным столом, и огромная пропасть, разделявшая элегантную мебель на ярмарке и ту, что можно было видеть в домах простых людей.

Трудно сказать, когда в моей голове начала оформляться новая философия, но, думаю, посещение Милана подтолкнуло меня к тому, что наш менеджер по маркетингу, Леннарт Экмарк, назвал «демократическим дизайном». Это не просто хороший дизайн, а тот, который с самого начала ориентирован на производство, то есть доступен по цене. С таким дизайном и идеей разборной мебели мы могли сэкономить огромные деньги припроизводстве и перевозках, а значит, снизить цены для покупателей.

Меня часто спрашивают, когда я придумал нашу основную концепцию. На этот вопрос трудно ответить. Еще в пятнадцать лет я обратил внимание на огромную разницу в фабричных и магазинных ценах. Я мог покупать японские ручки по пол-эре, если брал крупную партию. В магазине в Эльмхульте в 1940-е годы они стоили по десять эре за штуку. Такая разница в ценах потрясла меня.

Позже я постоянно спрашивал себя, почему продукт, производство которого так дешево, стремительно дорожает прямо за фабричными воротами? Почему мы так рациональны в производстве и нерациональны, когда дело доходит до продажи? Основной проблемой дороговизны было дистрибьюторство, и в дальнейшем я сам провел небольшое исследование в этой области.

В предыдущей главе я рассказывал о том, что обувные магазины были классическим примером старомодного дистрибьюторства. Много работы и мало отдачи. Такой способ торговли не мог быть доходным. Я много думал об этом, учась в коммерческой школе в Гётеборге. Но там нас не учили бизнес-экономике, я сам приходил к определенным заключениям.

Мне было не трудно увидеть преимущества разборной мебели и плоских упаковок. Такие посылки экономили место и труд. Вскоре разборная мебель привела нас к следующему шагу – покупатели стали сами забирать мебель домой.

Но мы не были новичками со своей идеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобную мебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют в своих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.

Кроме Гиллиса, над этим проектом работал Эрик Вёртс, бывший дизайнер по интерьеру из NK. Он и Бенгт Руда, который тоже работал на NK, стали ведущими мебельными дизайнерами ИКЕА.

Не следует забывать, что прежде шведские дизайнеры не могли и думать о том, чтобы работать на ИКЕА. К нам относились с большим подозрением, но Гиллис был «только» рисовальщиком, который умел вставлять иголки в поникшие тюльпаны.

Человек, который вывинтил ножки

Гиллис Лундгрен родился в 1929 году. Типичный пример простого, но энергичного и изобретательного человека, который привлек внимание Ингвара Кампрада. Он стал первым, кто догадался «отвинтить ножки» от стола и тем самым начал революцию в ИКЕА, создав первую плоскую посылку,

Они с Ингваром встретились в рекламном агентстве Ландскруна. Первому было двадцать семь лет, второму – двадцать три года. Они провели целый день и всю ночь, разговаривая о жизни. Предприниматель из Эльмтарюда делился своими проектами, а молодой парень из Лунда внимал ему с восхищением, словно встретил родного брата с абсолютно похожими вкусом и жизненной философией.

У Гиллиса был наметанный глаз. Он учился у своего деда, который был плотником. Второй его дед был кузнецом, а мать занималась дизайном обуви. Простота и экономность были у него в крови, и это было типично для большинства первых работников ИКЕА. Гиллис научился рисовать в технической школе в Мальме, а затем занимался фотографией и копированием в рекламном бюро.

Встреча с Ингваром Кампрадом в 1953 году предопределила его дальнейшую жизнь. Он стал дизайнером более четырех сотен предметов для ИКЕА, причем сам точно не помнит, сколько их было. И кто знает, сколько еще впереди. Его имя не является достоянием широкой общественности, однако его «перу» принадлежат такие известные бестселлеры, как книжный шкаф БИЛЛИ и кресло МИЛА.

Гиллис – мастер на все руки. В течение пятнадцати лет он был ответственным за каталог. Он фотографировал, создавал интерьеры, следил за печатью и иногда писал рекламные тексты. Более того, этот человек некоторое время работал менеджером по производству и всегда оставался преданным другом главы ИКЕА. Они были не разлей вода.

«Если мои дела будут идти хорошо, то, обещаю, у тебя тоже все будет хорошо», – сказал Ингвар, когда Гиллис был принят на работу после крепкого рукопожатия. И с тех пор Гиллис Лундгрен не имел другого места работы. «Я получил больше, чем просто вознаграждение», – сказал он.

Они осмотрели сотни фабрик. Только в одном небольшом городке Тибру было 125 потенциальных поставщиков, но представителей ИКЕА часто выставляли за дверь. Цена бойкота была высока. Те же, кто брал на себя смелость сотрудничать с ИКЕА, были вознаграждены, и многие из них преуспевают даже сегодня, пятьдесят лет спустя.

Гиллис Лундгрен стал первым полноценным дизайнером («дизайн стула и упаковки в принципе одно и то же»), но ИКЕА гордится и другими именами. Над каталогом 1961 года работал архитектор Бенгт Руда и группа из четырех опытных коллег-датчан: Пребен Фабрициус, Эрик Вёртс, Арне Валь Иверсен и Т. Херлев. Руда продемонстрировал настоящее профессиональное мужество, покинув NK и став сотрудником ИКЕА в лесах Смоланда.

Профессиональная зависть и критика не заставили себя долго ждать. Чаще всего ИКЕА обвиняли в плагиате. Эти обвинения иногда звучат и сегодня, порой вполне обоснованно. В 1977 году компания начала продавать игру под названием «Лабиринт», которую производили в Юго-Восточной Азии. Оказалось, что это точная копия популярной игры от Brio, шведского специалиста по игрушкам.

Гиллис Лундгрен уже больше десяти лет живет в Швейцарии, однако он до сих пор принимает активное участие в работе ИКЕА. Он считает, что «все дизайнеры учатся друг у друга», что все в той или иной степени повторяют друг друга, особенно при создании мебели. «Иногда новая форма буквально носится в воздухе, и несколько дизайнеров начинают воплощать ее, независимо друг от друга».

Время от времени обвинения в плагиате вызывают небольшой скандал, но ни Гиллис, ни Кампрад не помнят, чтобы дело хоть раз дошло до суда. Гиллис вспоминает: «Dux хотел подать на нас в суд за копирование «уникальной» спинки кровати дизайнера Бруно Матссона, у которого, как предполагалось, позаимствовала идею наш дизайнер Карин Мобринг. Наш адвокат был в страшном волнении. Тогда я нашел похожую спинку, которую сам придумал несколько лет назад. Все закончилось тем, что ИКЕА пообещала не подавать в суд на Dux».

Польша – «другая женщина»

Мы работали с Ингваром над обсуждением условий по более чем двумстам пунктам, трясясь над каждым эре. Мы вели переговоры почти до одиннадцати ночи и никак не могли прийти к какому-нибудь соглашению. Когда наши силы были на исходе, я сказала: «Давайте сделаем перерыв и пойдем в студенческий ночной клуб». После этого мы отправились танцевать. На следующий день мы продолжили работу, а к вечеру достигли полного согласия. Вот как все происходило. Для нас основной задачей было получить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара – опустить цены как можно ниже, лучше до нуля.

Сильвия Лукашик

Если Эльмтарюд в Агуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт – местом ее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в виде «другой женщины», авантюры и поворотного момента.

В начале 1960-х Польша была коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Она встретила шведского капиталиста с распростертыми объятиями и стала спасительным кругом во времена бойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ног компании.

Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым для покорения Европы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельное производство в этой стране стало технико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условий работы.

К концу 1950-х запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее и сильнее. Несмотря на это, некоторые производители были достаточно сильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производству стульев в Стокарюде (в то время ведущий производитель) была единственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности ИКЕА росли очень быстро, причем повышались требования не только к количеству, но и к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить только половину от этого количества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА начала искать новых поставщиков.