Помоги проекту - поделись книгой:
Вместо этого я использую призыв к действию. В случае Алекса мы задавали случайный вопрос, например: «Итак, вам лучше подойдет пакет А или В?»
Теперь, если они сразу же противились выбору, Алекс говорил: «Нет, нет, мне просто нужно объяснить точный процесс, которому мы будем следовать, и как все будет работать, и для этого нужно знать, какой пакет лучше вам подойдет». Это часто заставляло потенциальных клиентов подумать, что они поторопились, и они чувствовали себя обязанными слушать дальше. Это также показывало Алексу, что клиенты еще не готовы к продаже и что ему нужно подробнее описать свои услуги, задавать больше вопросов и рассказывать больше историй, прежде чем использовать другой призыв к действию. Благодаря этому процессу потенциальным клиентам не нужно проявлять бдительность, потому что Алекс всего лишь пытался «понять».
Если, с другой стороны, они отвечают положительно, то Алекс знает, что все в порядке и можно продолжать продажу. Этот простой метод позволяет клиентам показать ему, готовы они или нет, и не принуждает Алекса быть настойчивым и назойливым продавцом.
В-седьмых, предположите продажу. Даже когда я чувствовал, что заключу сделку (т. е. после успешного призыва действовать), мне все равно не хотелось просить о продаже. В те дни, когда я общался с клиентами, работая коммивояжером, я просто начал вести себя так, как будто я уже продал им услугу. Убедившись, что они готовы, я говорил: «Теперь мне просто нужно убедиться, что вы имеете право на этот пакет: у вас есть ABN?» (Австралийский эквивалент идентификационного номера работодателя – так сказать, номер социального страхования компании.) Когда они говорили «да», я отвечал: «Отлично. Не могли бы вы показать его мне?»
У них никогда не было его прямо под рукой там, где мы сидели, так что им приходилось уйти, чтобы взять ABN. Когда они возвращались в кабинет, я уже заполнял их документы. Да, это действительно так просто. По сути, я никогда не давал им возможности сказать «нет». Как только призыв к действию показал мне, что они готовы, я просто предположил, что они хотят двигаться дальше. Я предоставил им простой способ сказать «да», дал задание сделать следующий шаг, а затем взял на себя оформление документов, если только они не сказали иначе.
И последнее, самое важное, усовершенствуйте процесс. Это действительно краеугольный камень моего подхода к продажам. Большинство специалистов по продажам концентрируются на том, чтобы преуспеть в каждой отдельной продаже. Я не согласен с таким подходом.
Я воспринимаю продажи как заводскую производственную линию. Когда фабрика только начинает производство, первые несколько продуктов, снятых с конвейера, вероятно, будут ужасными. Однако, по мере того как инженеры и операторы настраивают процесс, качество продукции становится все лучше и лучше. В какой-то момент линия будет работать с максимальной эффективностью. В этом случае статистический контроль качества говорит о том, что продукты не получатся идентичными. Будет существовать приемлемый диапазон отклонений. Продукты за пределами этого диапазона будут отброшены как брак. Умные инженеры будут продолжать работать с линией, меняя что-то одно за раз. Они будут пробовать разные скорости, разных операторов и разные материалы, чтобы проследить, как повлияет каждое изменение на общее качество продукции.
Когда Алекс идет на встречу по продажам, он сосредоточен на отдельной продаже не больше, чем инженер сфокусирован на отдельном продукте. Как и инженер, Алекс придерживается широкого взгляда на то, как хорошо работает система в целом?
Он знает, что определенный процент звонков по продажам не приведет к желаемому результату. Он готов к неудаче. Основное отличие от предыдущего подхода заключается в том, что Алекс заранее знает, что часть его продаж (по аналогии с качеством заводской продукции) окажется неудачной. Энное количество продуктов будет некачественным, энное количество встреч не приведет к сделке. Так что Алекс не пытается преуспеть каждый конкретный раз. Он стремится улучшить свою систему продаж. Если он, так сказать, усовершенствует свою фабрику продаж, то результаты будут улучшаться сами.
Независимо от итога, после каждой встречи по продажам он тщательно ее анализирует. Придерживался ли он процесса? Произошло ли что-то неожиданное? Обнаружил ли он новое возражение, для которого ему следует подготовить рассказ? Смеялись ли клиенты над его шутками? Нужно ли ему практиковаться в произнесении определенной реплики? Как потенциальный клиент отреагировал на событие X, Y и Z? Если на этот раз он попробовал что-то новое, привело ли это к успеху?
Он постоянно экспериментирует и совершенствует свой процесс продаж. Это отличный метод, ведь он полностью снимает напряжение. Продажи больше не являются отражением его личности – теперь это внешний процесс.
Неудивительно, что скоро благодаря продажам он будет получать миллион долларов в год. Что самое главное, к нему вернулась уверенность в себе. Он не беспокоится о том, что Golden Arm Media закроется навсегда. Его мечта воплотилась в жизнь.
Так что заставить людей купить тарифный план на телекоммуникационные услуги стоимостью в сотни долларов или профессиональную услугу стоимостью в тысячи долларов – это одно и то же. Я хочу показать вам, как два технологических предпринимателя используют мой подход для того, чтобы убедить венчурных капиталистов инвестировать миллионы в то, чего еще даже не существует.
Подготовьте почву
(Шаг первый: доверие и повестка дня)
У Бет и Эми, в отличие от Алекса, не было проблем с установлением контакта. Эти две женщины создавали технологические решения для компаний из списка Fortune 500 и даже были частью команды, которая вывела технологическую компанию на рынок. Знакомство с новыми людьми, продвижение новых идей и привлечение новых умов к их образу мыслей были ключевыми компонентами их карьеры.
Они основали компанию в сфере образовательных технологий еще до того, как появились стартапы в сфере образовательных технологий. Начав с нуля, они стали искать инвесторов, которые помогли бы им запустить платформу, чтобы расширить клиентскую базу до мирового уровня. Они вращались в кругах венчурного капитала и уже имели контакты в мире прямых инвестиций благодаря своему предыдущему опыту. У них уже завязались отношения со многими из этих людей, так что взаимопонимание не было проблемой. Тогда в чем была их проблема?
В доверии.
Не в том смысле, что они не заслуживали доверия, а в том смысле, что «эти люди не вызывали доверия». Оказавшись перед потенциальным инвестором, они теряли самообладание. Они «заводились» эмоционально. Желание заполучить нового инвестора и страх перед неудачей отключали рациональную часть мозга, и им не удавалось вызвать доверие и, как следствие, совершить продажу (в данном случае получить инвестиции).
Одно дело, когда вы представляетесь инвесторам от имени своего работодателя, и совершенно другое, когда вы делаете это от своего имени. Компания в сфере образовательных технологий была детищем Бет и Эми. Они создали ее: придумали и взлелеяли. Когда продукт – ваша страсть, трудно (на самом деле почти невозможно) полностью эмоционально отстраниться.
Вдобавок ко всему, когда мне их представили, они уже использовали почти все свои контакты, и им столько раз говорили «нет», что они потеряли уверенность в себе. Вдобавок ко всему, у них почти закончились деньги. Бет и Эми были на взводе. (Вы когда-нибудь испытывали нечто подобное? Я определенно с таким сталкивался.)
В апрельском номере журнала Scientific American за 2012 год рассматривался ряд исследований о причинах беспокойства. Исследователи отмечали, что любой переживаемый стресс, будь то нападение медведя или перспектива публичного выступления, вызывает одинаковые физиологические реакции. Результат: сжатие префронтальной коры, в то время как наше тело переключается в режим «бей или беги». Префронтальная кора – это часть мозга, которая обеспечивает абстрактное мышление, рациональное мышление, кратковременную и долговременную память, «социальный контроль» и многое другое. Грубо говоря, когда мы испытываем стресс, умная часть нашего мозга немеет.
Я подозреваю, что именно поэтому пара отлично выступала в сдержанной обстановке, но теряла чувство спокойной уверенности в себе, когда представлялась людям, способным вернуть их детище к жизни одним чеком.
Половина первого шага – это доверие. У Алекса не было никаких проблем с завоеванием доверия; он знал, в чем сильная сторона его услуги, и мог четко продемонстрировать свой опыт. Бет и Эми, однако, продавали нечто менее конкретное, к тому же ставки были выше на миллионы долларов.
Они чувствовали ужасное давление. Это плюс другие факторы стресса нанесли бы ущерб психике любого человека. Когда они вступили в игру, казалось, что они сами себя саботировали. Да, необходимость просить у людей несколько миллионов долларов действует на нервы – особенно если вам сказали «нет» столько же раз, сколько Бет и Эми, – но для интровертов ситуация становится еще хуже. На самом деле исследования четко показывают корреляцию между интроверсией и тревожностью. Экстраверты просто не испытывают такого беспокойства, как мы. (Повезло им.)
Неудивительно, что два интроверта пошли своим путем, пытаясь получить миллионы долларов за образовательный продукт, который для них был больше, чем просто компания, – это было дело всей жизни, жизненная миссия. Однако люди, к которым они обращались, привыкли слышать, что чей-то стартап – это «следующий “Твиттер”». Очевидная неуверенность дуэта в себе читалась как недостаток уверенности в их продукте. У них были отличные статьи в СМИ, потрясающие истории успеха, впечатляющий опыт и убийственная подача, но от них разило отчаянием. Кто бы ни представал перед ними, казалось, что это их последняя надежда.
Не самое вдохновляющее зрелище для венчурного капиталиста.
Рэйчел Ботсман в своем выступлении на TED в 2012 году подчеркивает, насколько важно доверие для бизнеса сегодня. Если вы хотите получить чей-то бизнес или долю в нем, владельцы должны вам доверять. Т. е. нужно вложить в человека определенное количество социального капитала, прежде чем вы сможете вывести его. В мире венчурного капитала вера в лидеров и управленческую команду стартапа становится все более важной, поскольку все больше стартапов требуют одинакового количества денег. В конце концов, венчурный капиталист должен убедиться, что вы можете не только восполнить потраченные средства, но и удовлетворить следующую десятку крупных клиентов, чтобы окупить инвестиции и продолжить зарабатывать серьезные деньги.
Бет и Эми следовало сосредоточиться на обретении первоначального доверия. Им необходимо было обуздать чувство тревоги и не «обороняться» во время разговоров с потенциальными инвесторами. Это позволило бы им в будущем оставаться расслабленными и излучать уверенность.
Сила безразличия против вони отчаяния
Мы решили небольшую проблему, за которой, как оказалось, скрывалась более серьезная.
Во-первых, им нужно было эмоционально отстраниться от своего дела. Легче сказать, чем сделать, верно? Это похоже на поиск работы: если у вас запланировано только одно собеседование, то все ваши яйца в одной корзине. Вы обязаны получить эту работу, иначе останетесь голодным. То же самое было верно и для Бет и Эми. Поскольку они планировали только одну встречу с инвесторами, все их яйца были в одной корзине. Если они не смогут убедить этого инвестора, значит, вернутся ни с чем.
Книги о карьере часто советуют вам никогда не идти на собеседование, не подготовив по крайней мере еще два варианта. Таким образом, вы знаете, что, даже если вы не справитесь в первый раз, у вас есть запасной аэродром. Для Бет и Эми это означало, что они не должны приступать к делу, не имея в запасе еще одного игрока. Необходимость искать потенциальных клиентов создавала больше суеты и делала процесс подготовки более трудным. Это, в свою очередь, влекло за собой выход из зоны комфорта и за пределы установленных ранее контактов, стремление к знакомствам, холодные звонки венчурным капиталистам… и много-много общения. Интроверт не хочет делать ничего из этого списка.
Однако, поступая так, они не пытались продать потенциальным инвесторам идею своей компании. (Вот для чего была эта подготовка.) Скорее всего, они просто пытались заинтересовать их достаточно, чтобы назначить встречу (для которой у них также был сценарий, он же процесс).
Даже если встреча с потенциальными клиентами проводилась скорее для практики, чем для подписания контракта, это давало большую выгоду: они знали, что, если провалят сегодняшнюю встречу, завтра у них будет следующая. Кроме того, они могли невзначай поделиться с каждым новым инвестором тем, насколько хорошо прошла их встреча ранее в тот же день или вчера, или как они с нетерпением ждут другой встречи позже в тот же день или завтра. Вряд ли это настроение похоже на «мы на мели и отчаянно нуждаемся в ваших деньгах», к которой привыкли многие инвесторы.
Раньше они ставили этих инвесторов на пьедестал, но я указал, что они тоже просто люди. Иногда они ссорятся с супругами, временами забывают открыть гараж, прежде чем дать задний ход, а порой не могут найти второй носок. Они просто люди. Я хотел, чтобы, встречаясь с ними, Бет и Эми увидели в них людей, а не богов, держащих ключи от райских врат.
Все это позволило им дистанцироваться от того, чтобы быть слишком эмоционально вовлеченными в каждую встречу. С меньшим беспокойством и волнением по поводу исхода отдельной встречи их уверенность и естественное самообладание выходили на первый план.
Эта тактика также помогла им рассматривать привлечение инвесторов как процесс, а не как случайную возможность. Вместо того чтобы надеяться и молиться о том, чтобы именно этот венчурный инвестор прозрел и выписал чек, они могли относиться к инвестору более объективно. Конечно, им по-прежнему было не все равно, но ни один разговор не волновал их слишком сильно.
Это было все равно что открыть клапан сброса давления. Как только у Бет и Эми появилось больше инвесторов, ожидающих своего часа, и растущий поток возможных предложений, их тревога сильно снизилась. Я почти слышал звуки вырывающегося пара, когда они готовились к предстоящим встречам. Они смогли расслабиться, провести отличные беседы, начать с нужного места и завоевать венчурных капиталистов… и это произошло незадолго до того, как они получили два многомиллионных инвестиционных предложения.
Я использовал подобную тактику, чтобы тренировать Мередит в IBM. Ее годовой доход достигал шестизначной суммы, но она выполняла одну и ту же работу в течение многих лет. Ей нравилась культура IBM, но ее разочаровывало то, что она постоянно упускает возможности и ей не удается продвинуться по карьерной лестнице. Проблема, которую я видел, заключалась в том, что Мередит слишком беспокоилась о мнении своего начальника. Она боялась, что если он не захочет продвигать ее по службе, а она будет агрессивно настаивать, то ее, наоборот, понизят. Я посоветовал ей походить на собеседования на другие должности в другие компании. Не то чтобы она действительно хотела уйти, но ей нужно было усилить влияние на своего работодателя. Она знала, что на самом деле ей не нужна другая работа, поэтому не отчаивалась. Без стресса, связанного с необходимостью найти работу, она эмоционально не привязывалась к результату. Однако наше соглашение заключалось в том, что, если другая корпорация предложит ей по крайней мере 10-процентную прибавку, а IBM не согласится, она примет предложение. Она согласилась и отправилась на поиски работы.
Позже Мередит сказала мне, что, если бы она была безработной или ей грозило бы сокращение, то она не смогла бы сохранять такое хладнокровие. Она бы позволила ситуации повлиять на ее суждения. По ее словам, она ходила на собеседования, «безразличная к результату».
В мгновение ока она получила предложение от ANZ Bank, крупнейшего банка Новой Зеландии и четвертого по величине в Австралии, с филиалами в тридцати других странах. ANZ предложил ей работу мечты с зарплатой на 12 % больше нынешней.
Впервые за свою карьеру в IBM она встретилась со своим начальником, безразличная к его мнению. Она сообщила ему о своем решении, но разрешила IBM сделать встречное предложение, если компания этого захочет. В течение одной недели ее рекомендовали на должность в команду глобальной стратегии и предложили прибавку почти в 100 000 долларов.
Нет, эта история не о том, как Мередит использовала мой процесс продаж, чтобы добиться повышения зарплаты (хотя она использовала его элементы). Этот случай похож на историю Бет и Эми в том смысле, что служит иллюстрацией того, насколько по-разному мы, интроверты, ведем себя в условиях стресса по сравнению с тем, когда у нас есть выбор. Она показывает, что происходит, когда интроверт может позволить себе быть хладнокровным.
Система превыше продаж
Простите, если это звучит так, будто я продолжаю толочь воду в ступе, но история Бет и Эми подчеркивает самый важный вывод этой книги: сосредоточьтесь на системе, а не на продаже.
Многие, возможно, даже большинство книг по продажам рассказывают о тактике, которую вы должны использовать во время продажи: «Используйте слова, которые использует потенциальный клиент». «Отражайте его манеры». «Часто произносите его имя». «Попросите о продаже!» И т. д.
Но посмотрите на основной посыл этой линии мышления: она фокусируется на том, чтобы добиться конкретно этой продажи. Тут говорится: «Если вам не удастся договориться о продаже, значит, вы сделали что-то не так; это ваша вина. Если вы сделаете все, что от вас требуется, вы раскрутите клиента».
Только вот это неправда. Независимо от того, насколько вы хороши, вы никогда не сможете привлечь 100 % потенциальных клиентов. Я хотел бы заключать сделки со 100 % людей, которые обращаются ко мне. Но никто не хорош настолько.
В популярном восприятии продаж вы просто отбрасываете это и пытаетесь выиграть следующий бой. Вы рыцарь, стремящийся убить дракона, пещерный человек, который должен загнать шерстистого мамонта, чтобы не остаться голодным.
Это все неправильно. Более того, на интровертов, как вы и я, такой подход оказывает огромное давление. Мы знаем, что мы не экстраверты. Мы уже чувствуем, что находимся в заведомо невыгодном положении. Каждый раз, когда нам не удается совершить продажу, провал только усиливает беспокойство по поводу следующей. Это гиблое дело.
Когда Бет и Эми начали планировать по несколько встреч за раз, я помог им просмотреть список потенциальных инвесторов и указал на то, что, хотя вероятность того, что каждая встреча привлечет финансовые инвестиции, мала, возможность того, что к этому приведут некоторые из встреч, достаточно велика.
Это дало им уверенность в «беспроигрышности» конкретных встреч. И одновременно с этим помогло эмоционально отвлечься от результатов каждой единичной встречи. Отказы больше не влияли на них так сильно, потому что Бет и Эми сосредоточились на улучшении системы.
Это позволило им еще больше эмоционально раскрепоститься. Если результат был не таким, на какой они рассчитывали, они не принимали это на свой счет. Проблема была в процессе, а не в них самих. Отказ означал: «Вы не продали мне идею должным образом», а не: «Вы ужасные люди с глупой идеей».
Вам нужно понять именно это. Эта книга не о том, как добиться успеха в конкретной продаже. Это подход с акцентом на микроуровень. Я хочу дать вам инструменты для создания заводского процесса, который обеспечивает надежные результаты. Мы фокусируемся на машине для производства продукции, а не на отдельных продуктах. Система превыше продаж.
Или, если посмотреть на это с другой стороны, мы просто проводим серию экспериментов. Точно так же как в научном эксперименте, нам нужна серия повторяющихся шагов. Вы сохраняете все условия неизменными (т. е. вы делаете все точно так же из раза в раз), за исключением одной переменной. Вы меняете что-то одно за раз, чтобы увидеть, как оно влияет на результаты. После того как вы добьетесь улучшения, вы повторяете этот же эксперимент несколько раз, чтобы проверить результаты.
И это же нужно сделать при создании своей собственной системы продаж. Вы корректируете одну часть процесса за раз – будь то шутка, история или вопрос – в течение нескольких встреч, чтобы увидеть, помогает это или вредит вашему успеху. Поскольку ваши клиенты, рынок и бизнес постоянно меняются, сопутствующий процесс продаж также обязательно должен трансформироваться. Если эксперимент проваливается, ученые не принимают это близко к сердцу. Единичная неудача не означает, что они не должны быть учеными. Это означает лишь то, что эксперимент не привел к желаемым результатам. Ученые что-то меняют и пытаются снова. В попытке изобрести лампочку, Томас Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».
К счастью для вас, я нашел по крайней мере один способ, который действительно работает.
Важность доверия
Мне не следует говорить вам, что базовое доверие очень важно.
Но я говорю.
Вы, конечно, это знаете. Все знают. Но, собираясь что-то кому-то продать, мы часто так сосредоточены на попытке преодолеть пропасть между нами и потенциальным клиентом, что забываем сначала построить мост.
Основополагающим элементом любого здания является фундамент. Если вы построите фундамент неправильно, то все, что вы возведете на нем, рухнет. Например, мы, интроверты, часто предпочитаем пропустить любезности и перейти к делу. Мой отец, тоже интроверт, часто говорил: «Я бы хотел, чтобы люди просто прекратили нести чушь и перешли к делу». (К счастью для него, он работал на компанию, а не строил собственный бизнес.)
Часто мы хотим исправить проблемы, которые видим. Почти для всех интровертов, которых я знаю и с которыми работаю, искренность является неотъемлемой частью их подхода к жизни и бизнесу… но человек на другом конце провода этого не знает. Без первоначального доверия клиента (которое необходимо уметь завоевывать), наше стремление решить его проблему выглядит как трюк или надувательство. Запомните: вы должны заслужить доверие клиента.
В книге «Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров» доктор Роберт Чалдини рассказывает, как несколько месяцев работал с продавцом жилья номер один в компании, чтобы выяснить, почему он намного лучше своих коллег. После нескольких встреч по продажам Чалдини не смог заметить сильной разницы. Продавец, по-видимому, использовал тот же процесс и подход, что и другие сотрудники, которых видел Чалдини. Продолжая приставать к нему с вопросами и замечаниями, он наконец заставил продавца открыть свой секрет.
Через несколько минут после начала каждой встречи продавец говорил: «О, я кое-что забыл в машине. Не хочу вас беспокоить: вы не возражаете, если я сам выйду и вернусь?» Зачастую это приводило к тому, что домовладельцы давали ему ключ от дома… это и был его секрет.
Как он объяснил Чалдини, человек отдает ключ от своего дома только тому, кому доверяет. Сам факт того, что потенциальные клиенты передавали ему ключ, конструировал на уровне бессознательного паттерн «я могу ему доверять». Это звучит слишком просто, чтобы работать, – как и многое из того, что вы прочтете в этой книге, – но его комиссионные говорят об обратном.
Когда я руководил отделом продаж жилых помещений, если продавца приглашали в дом потенциального клиента, сперва он должен был задать вопрос: «Мне снять обувь, прежде чем войти?» Это демонстрировало элементарное уважение к дому и его хозяину. Не имеет значения, каков был ответ. Имеет значение только то, что такой жест демонстрирует потенциальному клиенту: торговый представитель внимателен. Опять же, это звучит просто, но однажды у продавца по имени Джуд сильно упал показатель продаж, и я сказал ему позвонить мне во время его следующей неудачной встречи. Когда зазвонил мой телефон, я не позволил ему рассказать мне, что происходит, я сказал: «Джуд, посмотри вниз. Скажи мне, что ты видишь».
«О, черт, ты собираешься сказать мне, что это потому, что я в ботинках, верно?»
Он вернулся к привычке снимать обувь у двери, и вскоре его показатели пришли в норму. Опять же, это слишком элементарно, чтобы работать, но его комиссионные говорили сами за себя.
Также важно вежливо принимать проявление гостеприимства. Если я приходил в офис и человек предлагал мне чай или кофе, я всегда соглашался. Всегда. Это кажется мелочью, но это нить, которая связывает вас друг с другом. Обычно мне предлагали чай или кофе. На дневных собраниях я шутил: «Спасибо, но я уже выпил три чашки кофе на последних трех встречах. Еще одна – это уже слишком!» После того как мы посмеялись, я говорил: «Но я бы с удовольствием выпил воды, если можно».
Сегодня моя коронная фраза – сказать, что я бы с удовольствием выпил немного воды, т. к. я отказался от кофе, потому что он негативно влияет на мое настроение. Вместо этого я перешел на чай йерба-мате – вы слышали о нем? Это помогает завязать разговор о пользе кофе за исключением побочных эффектов, о минусах отказа от кофе и о том, стоит ли он того. Я могу поделиться чем-то, чем я увлечен, и мы можем посмеяться над шуткой о том, каково это – отказаться от кофе.
Доверие – это основа всего.
Я рассматриваю доверие с двух точек зрения: личной (т. е. с точки зрения взаимопонимания) и профессиональной (т. е. с точки зрения надежности). Если вы нравитесь людям, но они не верят, что вы справитесь с работой, тогда им может понравиться проводить с вами время, но они не станут открывать кошелек. Если, с другой стороны, вы производите на них впечатление своим мастерством, но при этом они не чувствуют никакой личной связи с вами… они тоже не станут открывать кошелек.
Вы должны завоевать клиента на обоих фронтах.
Быстрое установление взаимопонимания
Как мы обсуждали ранее, «людям плевать, как много вы знаете, пока они не поймут, что вам не все равно». Опять же, это клише, но, вероятно, лишь потому, что этот принцип действует. Основная идея этого клише, безусловно, верна и для продаж. В продажах на Сидней-роуд, оказываясь перед владельцем бизнеса, я сразу начинал болтать о тарифах, услугах и выгоде. Без взаимопонимания – без малейшей личной связи – я просто предлагал абстрактный товар, был безымянным, безликим продавцом, пытающимся добиться продажи. (О, и, конечно же, вдобавок ко всему, меня считали грубым.) Когда вместо этого я начинал новую встречу так, будто это личный разговор… она проходила потрясающе. Установление даже малейшей связи на личном уровне помогало позитивно расположить человека ко мне.
Если бы вы позвонили старому другу, чтобы попросить об одолжении, начали бы вы сразу с того, что вам нужно? Вероятно, нет. Вы бы задали вопрос о том, как поживает он и его близкие. Вы бы спросили о его делах. Вы бы задали вопрос, который не имел ничего общего с причиной вашего телефонного звонка, но показывал, что вы заботитесь о нем на личном уровне.
В ситуации продаж вы не хотите спрашивать о чьем-то супруге при первой встрече. Это быстро становится неловким. Вам не нужно спрашивать об их здоровье. Это было бы неискренне. Общая идея состоит в том, чтобы задать вопрос или сделать открытое заявление, которое каким-то образом найдет отклик в душе клиента. Если говорить детально, у человека перед вами возникает подсознательное чувство, что если вы готовы задать вопрос, который не имеет ничего общего с причиной, по которой вы здесь, и, что более важно, выслушать ответ… то, может быть, вы не просто жадный до денег продавец, охотящийся за его чековой книжкой. Может быть, вы тоже человек. Возможно, вы действительно выслушаете, что клиент будет говорить на протяжении разговора.
Как вы можете надлежащим образом растопить лед и начать встречу по продажам, не чувствуя себя… продавцом? Вот некоторые из приемов установления взаимопонимания, которые я использовал или обучал других ими пользоваться на протяжении многих лет:
Пробки (как я уже писал в первой главе): «Извините за опоздание на пару минут. Пробки в этом городе, кажется, становятся все хуже и хуже, правда? Сколько времени вам нужно, чтобы добраться отсюда домой?»
Расположение (при разговоре по телефону): «Я видел в вашем профиле в LinkedIn, что вы живете в [название города]? Вы знаете, я когда-то [жил/посещал музей/проезжал/ читал о/знал кого-то, кто жил] там. Там так же хорошо, как кажется на первый взгляд?»
Погода (всегда отличная тема): «Ого, разве погода не [жаркая/холодная/великолепная/ужасная]? Я не помню, чтобы в прошлом году было так, а вы?»
Последний праздник: «Я надеюсь, вы отлично провели [День Святого Патрика/Марди Гра/День Независимости/ День Святого Валентина]».
Предстоящий праздник: «Не могу поверить, что уже скоро [Синко де Майо/День благодарения/День подарков], а вы? Есть какие-нибудь веселые планы?»
Если вы в чьем-то доме: «О, какой прекрасный дом. Как давно вы здесь живете?»
Если вы в точке розничной торговли: «Я заметил, что вы смотрите на [что-то]. Это то, что привело вас сегодня на нашу встречу?» (Кстати, если вы занимаетесь розничной торговлей, никогда не спрашивайте клиента: «Чем я могу вам помочь?» Мы все так привыкли говорить продавцам «нет», что отказ вылетает автоматически.)
На Сидней-роуд иногда все, что мне нужно было сделать, – это посочувствовать владельцу магазина после того, как трудный клиент наконец ушел: «Похоже, у вас тоже был трудный день!»
Опять же, я не хочу, чтобы вы запоминали эти строки. Я хочу, чтобы вы придумали две или три реплики, которые естественны и помогут вам и, что более важно, окажут воздействие на ваших клиентов.
Задавая личный (или интересный) вопрос, вы превращаетесь из безымянного, безликого продавца в настоящего человека. Мы любим покупать, но нам не нравится, когда нам пытаются что-то продать. Чтобы помочь кому-то относиться к вам не как к продавцу, а как к консультанту, профессиональному поставщику услуг, советчику, – вы сначала должны убрать слово «продавец» со своего лба. Потенциальные клиенты должны видеть в вас нечто большее, чем человека, пытающегося что-то продать.
Вы когда-нибудь были в другой стране, где не говорят на вашем родном языке? Или, по крайней мере, среди людей, которые не говорят на вашем языке? Мой друг однажды ездил в Таиланд. Он стоял в группе людей, которые болтали по-тайски, по-видимому, обсуждая его, как будто его там не было. Они не были грубыми; было похоже на то, что он был объектом любопытства. Когда он произнес несколько слов на ломанном тайском, их поведение резко изменилось, как если бы они впервые увидели в нем человека.
Вот на что похоже установление личной связи с клиентом. Вы превращаетесь из раздражителя или потенциального источника напряжения в живое, дышащее человеческое существо. Заставив клиентов потеплеть к вам, вы снимаете его автоматическую защиту. Помню, как в двадцать один год я зашел в магазин одежды в поисках рубашки для грандиозного субботнего вечера с друзьями. (Я ненавижу ходить по магазинам одежды, но некоторые из моих приятелей были настоящими качками и красавцами, и я хотел выглядеть так же хорошо, как они, – они могли надеть футболку за десять долларов и выглядеть потрясающе. Мне же этого было недостаточно.) Один из консультантов взял меня под свое крыло и дал мне несколько разумных советов по моде. Он показал, что мне подходит, а что нет. Когда мы нашли рубашку, которая мне понравилась, он показал мне подходящие к ней вещи, объяснил, почему они дополняют то, что я уже выбрал, и продолжил говорить мне, насколько уверенно я буду чувствовать себя в общественном месте в этой одежде. Он помог мне собрать несколько законченных образов, которые выглядели потрясающе и заставили меня чувствовать себя еще лучше. Я подумал про себя, что наконец-то нашел консультанта по стилю, которому могу доверять. Я зашел только за рубашкой, а вышел с одеждой на 3 000 долларов.
Это сила доверия.
Вы не можете винить людей за то, что они сохраняют бдительность. Мы засыпаны рекламными и маркетинговыми предложениями. Они буквально везде: начиная от ленты запросов Google и заканчивая телефонной рекламой. Все пытаются заработать деньги. В дополнение ко всему этому, мы должны беспокоиться о том, чтобы нас не обманул очередной нигерийский принц. Вы знаете поговорку: «Если что-то звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, то, вероятно, это ложь»? Все насторожены, и это правильно: именно поэтому установление доверия сейчас важнее, чем когда-либо.
Если ваши намерения чисты (а они абсолютно точно должны быть таковыми), вы пытаетесь предоставить продукт или услугу, которые действительно нужны людям. Они должны облегчить их жизнь, помочь решить проблему, обеспечить прибыль, сэкономить деньги или каким-то иным образом принести пользу. Вы хотите выделиться из толпы и показать, что вы обычный человек. Вы не пытаетесь схватить их деньги и сбежать. Вы же не хотите лишить их с трудом заработанных долларов/евро/иен/чего бы то ни было. Вы просто хотите посмотреть, как может то, что у вас есть, помочь в их ситуации.
Установив взаимопонимание, вы уже находитесь на полпути к тому, чтобы заслужить доверие. Повторюсь еще раз: ваша самопрезентация должна соответствовать тому, что вам органично. Вы не должны чувствовать себя мошенником и лжецом, чтобы преуспеть в бизнесе. Я продал товаров и услуг на миллионы долларов. И ни разу не уходил от клиента, чувствуя себя обманщиком.
Ключом к этому является взаимопонимание в сочетании с доверием.
Быстрое завоевание доверия
Эта книга не только о продажах для коммивояжеров или тех, кто занимается холодными звонками. Однако, если интроверты смогут успешно справиться с этими наихудшими сценариями с помощью моей системы, то они смогут с легкостью применять ее в менее сложных условиях.
Раньше считалось, что продавец является основным источником информации о компании для клиента. Сегодня опытные покупатели изучают рынок онлайн, прежде чем обратиться к продавцам. Опрос компании Deloitte в области цифровых технологий за 2015 год показал, что 76 % покупателей знакомятся с брендами или товарами еще до того, как заходят в магазин. Сейчас маркетингу приходится выполнять большую часть тяжелой работы.
Но даже если ваши потенциальные клиенты думают, что знают, кто вы и что вы можете предложить… действительно ли они это знают? Можете ли вы быть уверены в том, что они хорошо сделали домашнюю работу, провели полноценное исследование рынка и понимают выгоду сотрудничества с вами, а не с вашими конкурентами? Я бы не стал на это надеяться.
Хотя у Бет и Эми был «продукт» для продажи, именно им приходилось обращаться к венчурным капиталистам. Они не могли полагаться на то, что потенциальный инвестор провел тщательное предварительное исследование или хотя бы как-то ознакомился с их продуктом. Таким образом, в завоевании доверия Бет и Эми не могли полагаться на маркетинг.
Я собираюсь предположить нечто подобное и в отношении вас. Если у вас есть отлично слаженная маркетинговая система – отлично; она сделает методы из этой книги более эффективными. Или же у вас, наоборот, ужасная маркетинговая система? Или нет никакой? (Если для вас верен последний вариант, не отчаивайтесь: иногда плохой маркетинг хуже, чем его отсутствие.) Для удобства давайте предположим, что у вас в принципе не существует никакого маркетинга. Таким образом, вы не можете полагаться на маркетинг, чтобы завоевать доверие и заставить клиентов убедиться в вашей надежности.
Большинство из нас упускает этот фактор из виду. Мы настолько уверены в своем продукте и знаем, насколько ценны наши услуги, что забываем представить их потенциальному клиенту должным образом. С другой стороны, вы, вероятно, не хотите чувствовать, что хвастаетесь. Когда вы описываете высокий уровень товаров и услуг, которые можете предоставить, появляется ощущение, что вы хвастаетесь. Однако вы должны исходить из того, что человек по другую сторону стола или на другом конце провода не сразу поймет вашу ценность. Вы просто безликий товар, пока не докажете обратного.
Я работал с профессиональным оратором Джимом Комером, который угодил в эту коварную ловушку, в которую часто попадают многие из нас. Несмотря на то что он проделал большую работу по установлению взаимопонимания и руководству беседой, ему не удалось завоевать доверие к себе как профессионалу. Он предполагал, что, когда клиент звонит ему, он уже знает о его профессиональной подготовке и уровне знаний.
Дойдя до части обсуждения гонорара он часто слышал, как клиент говорил: «Ого, это намного дороже услуг другого человека, к которому я обращался». Джим сразу же злился. По его мнению, потенциальный клиент не придавал должной ценности его услугам. Я имею в виду его внушительный послужной список: он писал для Джоан Риверс и Боба Хоупа, публиковал статьи в The New York Times и The Washington Post, выступал на сотнях площадок перед тысячами людей, работал с компаниями из списка Fortune 500 почти три десятилетия.
Потенциальный клиент всего этого не знал. Он только что разговаривал по телефону с человеком вдвое моложе себя, который произнес в общей сложности три предложения. Проблема заключалась в том, что Джим не мог должным образом проинформировать клиента о своей сравнительной ценности.
Поделиться книгой: