Помоги проекту - поделись книгой:
Так как разрывы в деятельности исполнительской системы мы уже рассмотрели, проанализируем управленческо-исполнительскую систему (здесь возьмем пока нерасчлененную исполнительскую систему) (см. сх. 8).
Очевидно, что первый вариант крайне "рыхлый", додеятельностный вид совместной работы. В реальности такой вариант означает полный хаос. Судьба такой деятельности — либо окончательно развалиться, либо нормативно оформиться. И чем быстрее произойдет оформление, тем лучше. В мире деятельности этот вариант встречается крайне редко и лишь на начальных стадиях ее образования или в периоды кардинальных перестроек всей системы, когда прежние нормы уже не годятся, а новые еще не созданы. Гораздо чаще в практике такой вариант можно встретить в общественных организациях, в которых такие феномены, как "псевдодемонстративный продукт", "имитация бурной деятельности" и т. п. более распространены, чем в производственной деятельности (в силу конкретности продуктов, которыми она отчитывается).
Вариант 8.2 (сх. 8, позиция 2) наиболее распространен в практике. В этом случае управленец управляет по ситуации, не видя четко своих функциональных обязанностей и даже не понимая важность нормативного оформления своей функции. (Часто управленцы ссылаются на творческий непредсказуемый характер своей деятельности и на невозможность "загнать" управленческую деятельность в жесткие нормативные рамки). Справедливости ради, стоит сказать, что какие-то наиболее общие свои нормы управленец все же видит, но на очень абстрактном уровне (обеспечение исполнительской деятельности нормами, ресурсами, контроль и коррекция исполнителей и т. п.). Профессионально-психологической предпосылкой такого положения вещей является недостаточная развитость у управленца его рефлексии и, как следствие, рефлексивной самоорганизации. Деятельность управленца в таком варианте можно считать дилетантской, ибо как еще назвать деятеля, который не имеет четких норм своей деятельности. Воздействие управленца на исполнительскую систему носит случайный, неорганизованный характер, а в случае неудач управленец отыскивает причину "вовне", т. е. в исполнительской деятельности, не рассматривая критически свои собственные действия. Хотя именно в нормативной неорганизованности управленца (в таком варианте) кроются зачастую все причины затруднений исполнительской деятельности. Только "обращение взора на себя" стимулирует управленца к нормативной организации своего труда. (Относительно удачной иллюстрацией данного варианта является начало деятельности молодого специалиста в функции управленца по отношению к ставшей ранее исполнительской деятельности. Правда, в этом примере управленческие нормы вообще-то есть, но их нет в сознании молодого специалиста). Отметим также, что вариант 8.2 возможен и при эволюционном переходе от простой кооперации (без управленца) к управленческо-исполнительской.
Вариант 8.3 характеризуется наличием функциональных норм управленца в сочетании с недооформленностью норм исполнительской системы. Этот вариант формально возможен, но маловероятен. Он может встретиться при организации управленцем принципиально нового (вообще или только для себя нового) исполнительского производства. Иначе трудно объяснить: отчего более сложные управленческие нормы прописаны, а исполнительские — нет. Ведь тогда управленцу, если он что-то понимает в содержании деятельности исполнителей, не составит труда разработать нормы производственного процесса. Таким образом, "жизнь" данного варианта представляется весьма кратковременной, так как не кто иной, как управленец, в первую очередь, заинтересован в определенности норм исполнительской деятельности. В силу крайней экзотичности данного варианта, оставим его без дальнейших комментариев.
Перейдем к типам деструкций, возникающих в отношениях между управленцем и исполнительскими структурами (см. сх. 9). В центре анализа — расстроенная связь "управленец — исполнитель". Вариант 9.1 характеризуется отсутствием целостных норм для исполнительской системы. Как следствие, управленец управляет исполнительскими звеньями по отдельности, не организуя самостоятельную координацию этих звеньев между собой даже по мелким вопросам. Такая организация работ создает крайнюю перегруженность управленца работой. С другой стороны, данная ситуация порождает феномен безответственности звеньев кооперации за общий итог совместной работы. По сути, исполнительские звенья ведут себя не как кооперативно связанные единой задачей, а как автономные и самостоятельные. Такие отношения между исполнительскими звеньями можно назвать со-деятельностными. Очевидно, что коренной причиной такого положения вещей является сам управленец, не прописавший нормативно целостность кооперации, включающей в себя звенья как составные части. Такое "независимое" состояние звеньев может легко перейти в противодеятельностные отношения (см. выше: схема 5, вариант VI б), которые весьма разрушительны для кооперации.
При аналитическом (рефлексивном) обнаружении такой ситуации управленец должен не только разработать нормы взаимодействия звеньев на основании общих целей, не только довести эти нормы до сведения исполнителей и обеспечить их понимание, но и контрольно-коррекционными действиями обеспечить адаптацию исполнителей к новым нормативным реалиям. Кроме этого, и сам управленец должен подстроиться (самоскорректироваться) под новые требования к управленческому воздействию. Иного пути нет.
Вариант 9.2 (схемы 9) возможен при попустительском отношении к нормативному предписанию характера взаимодействия между управленцем и исполнителями. Поскольку отношения нормативно не закреплены, постольку возникает "почва" для произвола, и взаимодействия "оформляются" стихийно, создавая те или иные перегибы (варианты 9.2.1; 9.2.2 и 9.2.3).
В рамках варианта 9.2.1 "оформляется" открытое или скрытое противостояние исполнительской системы управленцу. Это возможно в случае потери (по каким-то причинам) доверия к прежнему управленцу со стороны исполнителей или прихода нового управленца, компетентность которого вызывает сомнения (как, например, в случае с молодым специалистом). Понятно, что такая позиционная связь очень деструктивна для деятельности и требует снятия противодеятельности, через внедрение деятельностно оправданных конструктивных отношений.
В вариации 9.2.2 отражен редкий случай скрытого подчинения управленца исполнительской системе. Как мы уже отмечали выше, управленец совмещает в своей деятельности "властные" и "обслуживающие" функции. Данный вариант сводит всю целостность управления к обслуживанию, со всеми вытекающими последствиями. Противоположным этому является вариант 9.2.3, в котором управленец, сохраняя свои властные полномочия, переводит исполнительскую систему на полное самообслуживание. В этом случае, он отказывается от какой бы то ни было помощи исполнителям, требуя результаты.
Итак, мы рассмотрели "чистые типы" деструкций в деятельности. Естественно, более сложным является анализ, в котором данные типы синтезируются в зависимости от изучаемой ситуации. Но к такому анализу лучше приступать после приобретения навыков анализа практических ситуаций с опорой на "чистые типы".
Глава 4. Анализ организационной структуры системы деятельности
Общие принципы анализа оргструктуры организации
Задача построения оптимальной организационной структуры (далее по тексту — оргструктура) предприятия очень важна и чрезвычайно ответственна. Ее значение вообще трудно переоценить, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы. Сложность этого вопроса заключается в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру, способную сохранять свою адекватность во все времена и при любых внешних условиях.
В этом вопросе нет панацеи. Но отсутствие панацеи не означает отсутствие общих принципов, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. Они есть. И более того, игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как красноречиво свидетельствует практика, не проходит безнаказанно. Срывы мероприятий, разбалансированное взаимодействие структурных единиц фирмы, конфликты между работниками, крайняя физическая перегруженность отдельных сотрудников, дисбаланс между полномочиями и ответственностью специалистов, организационный хаос, отсутствие условий для самостоятельных оперативных действий нижних подразделений фирмы и т. п. — вот далеко не полный список возможных следствий неправильной оргструктуры фирмы.
Формирование оргструктуры фирмы и ее анализ может осуществляться стихийно или организованно. Управленцы, склонные к стихийному анализу оргструктуры, ссылаются, как правило, на свой богатый опыт и/или на свою утонченную интуицию. Однако такие управленцы забывают о том, что не всякий "вчерашний опыт" можно забрать с собой "в будущее", и те, кто абсолютизирует свой опыт, обычно обманывают как свои, так и чужие ожидания.
Другая категория управленцев упорно ищет устойчивые опоры в деле формирования и анализа оргструктуры. Только такие управленцы, по большому счету, и нуждаются в строгих теоретических критериях и жестких основаниях в данной аналитической работе. Тем более, что построение и анализ организационной структуры фирмы — чрезвычайно ответственная управленческая работа, поскольку конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы, т. к. механизм всегда предопределяет характер процессов. Сложность построения оргструктуры заключается, в частности, в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру раз и навсегда. Несмотря на это, существуют общие принципы, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. И более того: игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как свидетельствует практика, не проходит безнаказанно.
Традиционно, в менеджменте разговор об оргструктуре начинается (особенно в западном менеджменте) с определения различий между функционально-линейной, функционально-штабной, матричной, дивизиональной и т. п. структурами управления. Не умаляя значимости данных "различений", мы все же считаем, что начинать анализ и конструирование оргструктур необходимо с более общих принципов. Частично такой подход реализовали Виханский О.С. и Наумов А.И., которые ввели следующие элементы проектирования компании6:
разделение труда и специализация;
департаментизация и кооперация;
связи между частями и координация;
масштаб управляемости и контроля;
иерархия компании и ее звенность;
распределение прав и ответственности;
централизация и децентрализация;
дифференциация и интеграция.
Однако, на наш взгляд, для правильного оперирования данными и подобными элементами предприятия, необходимо осуществить принципиальный анализ компании как целого ("нечто"), помещенного в некую окружающую среду7. Приведем основные принципы структурации фирмы.
Большое значение для анализа оптимальности структуры предприятия играют категориальные пары "Внешнее — Внутреннее" и "Статика — Динамика". Рассмотрим эти категории в соотнесении с компанией и ее структурой.
Категориальная пара "Внешнее-Внутреннее". Первое требование, предъявляемое этой категориальной парой — наличие функциональной границы, отделяющей внутреннюю жизнь предприятия от жизни внешней среды. Это означает, что внутри компании должен быть иной тип бытия по отношению к внешнему окружению, т. е. должны быть дополнительные нормы, правила и т. п., накладывающие ограничения на поведение человека внутри предприятия, кроме правил, присущих внешней для компании среде. Так, на любом предприятии сохраняются культурные нормы социальной жизни, но при этом вводятся нормы деятельности в соответствии со спецификой работы компании.
Однако из наличия строгой границы между предприятием и "иным" вовсе не следует изолированность предприятия относительно внешних условий. (Без взаимовыгодной связи с внешним не может существовать ничто живое, и предприятие как организованность — не исключение). Внутреннее устройство и требования на предприятии не должны входить в противоречие с внешней средой. Например, если внутри предприятия установлены правила жизни, "стирающие" более общие социокультурные нормы (правила внешнего), то в этом случае будут стабильно воспроизводиться внутренние напряжения в компании теми людьми, для которых социокультурные нормы имеют непреходящую ценность. "Внутреннее" предприятия и оргструктура как его важнейший элемент должны быть соотнесены с особенностями внешних условий: с социокультурными нормами, с правовыми рамками, с состоянием рынка, со стоимостью трудовых ресурсов и пр. Назовем это требование принципом соответствия внешними условиям различного характера. Несоблюдение данного принципа по отношению к оргструктуре фирмы приводит к неоправданной внутренней напряженности и неоптимальному взаимодействию с внешними для оргструктуры объектами. Длительное несоответствие этому принципу рано или поздно приводит к развалу (гибели) предприятия.
Категориальная пара "Статика-Динамика". На конструкцию оргструктуры существенное влияние оказывает фактор динамичности или статичности внешних условий. Подчеркнем, что статичность внешних условий может быть лишь относительной. (Ведь даже так называемая "эпоха застоя", эталон стабильности, окажется не столь статична при более пристальном ее рассмотрении). Динамичность внешнего мира можно считать его атрибутивной характеристикой. Однако даже в легко заметной эволюционной динамике рынка есть, не для всех заметная, статика — незыблемость и неизменность объективных рыночных и производственных законов. Следовательно, чем больше объективных знаний о природе вещей у аналитика, тем в меньшей степени для него предстает динамичная изменчивость внешнего мира.
По отношению к предприятию, производящему какую-либо продукцию, статичным во внешней среде выступает тип заказа на эту продукцию, при всей изменчивости внешних характеристик продукции (внешний дизайн, дополнительные функции товара, характеристики мощности, тяжести, размера и т. п.). Причем для рыночной фирмы внешняя ситуация тем изменчивей, чем выше конкурентная борьба на рынке производимой продукции, и чем более переменен спрос. Именно эти обстоятельства заставляют руководство фирмы самому с опережением идти на модификацию производимой продукции, как бы опережая рост и динамику требований потребителя и тем самым получая преимущества перед конкурентами. Отметим, что в данном случае мы ведем речь уже о внутренней динамичности компании, направленной на повышение своей адекватности по отношению к внешней динамике, за счет ее прогнозирования.
Таким образом, к внутренней статике предприятия мы относим миссию компании, систему устойчивых и малоизменяемых (наиболее общих) норм, правил, установок корпоративной культуры, сложившиеся корпоративные традиции и, конечно же, — базовые элементы организационной структуры. Будучи несомненным элементом статики предприятия, оргструктура не должна быть "заморожена" в каком-то своем виде. Она должна иметь потенциал изменения при принципиальных "подвижках" внешней среды, а следовательно, обладать своей потенциальной динамикой перестройки. Если оргструктура не будет восприимчива к изменениям внешних условий, то она будет терять свою соотнесенность с внешним, что, как правило, приводит к упущенным выгодам и, далее, к кризису. Таким образом, оргструктура предприятия должна быть достаточно чувствительной к быстрым и принципиальным изменениям внешней ситуации. Это принцип чувствительности к внешней динамике8. Попутно отметим, что если оргструктура создается не под реализацию уникального заказа, а под принципиальный тип заказа, то такую структуру нет необходимости менять при получении предприятием каждого нового заказа. Такое построение оргструктуры позволяет избежать ее чрезмерной и неоправданной динамичности, создавая некоторый устойчивый оргструктурный каркас, остающийся неизменным при различных заказах одного типа.
Кроме чувствительности восприятия внешних сигналов, должны быть организованы внутренние процессы понимания воздействия, выработки проекта реагирования и само реагирование. В свою очередь, принцип организованности внутренних процессов включает в себя свою статику и динамику. Разумная динамика предполагает логичность протекающих в компании процессов. Статика процессов заключается в наличии некоторых устойчивых форм и общих алгоритмов, неизменных при всем разнообразии задач, решаемых компанией. Например, функциональная структура какого-либо отдела может быть неизменной при решении отделом различных заданий, относящихся к его кругу задач и полномочиям. Так мы приходим к еще одному важному принципу — принципу внутренней устойчивости оргструктуры.
Другими словами, можно констатировать еще два очень важных принципа оргструктуры: принцип способствования организованности внутренних процессов и принцип способствования адекватности внешнего реагирования (действия).
Итак, сворачивая в формулу вышеизложенное, получаем в наиболее общем виде три наиболее общих принципа оптимальной структуры (см. сх. 1):
— "Чувствительность к "внешнему" импульсу (воздействию) (1);
— Внутренняя организованность внутренних процессов, связанных с внешним импульсом (воздействием) (2);
— Адекватность внешнего реагирования (3).
Важной характеристикой восприятия компанией внешних воздействий выступает пара "повышенная чувствительность пониженная чувствительность". В данном случае мы имеем ввиду две крайности, одинаково вредные для предприятия. Повышенная чувствительность к внешнему создает излишнюю нервозность, суетность, неоправданные переживания и т. п. относительно мелких, несущественных проявлений внешней среды. На оргструктуре такая тенденция может отражаться частыми и неоправданными изменениями по незначительным поводам. Другая крайность — пониженная чувствительность — чревата игнорированием значимых для компании изменений внешних условий. Например, в течение периода перехода нашей экономики с плановой на рыночную многие предприятия "старой закалки" долгое время сохраняли прежние формы оргструктуры, что на порядок снижало эффективность их деятельности, приводя их к банкротству.
Значимым критерием оценки восприимчивости компании является также адекватная чувствительность к типу внешних воздействий, имеющих прямое отношение к предприятию (динамика рынка товаров предприятия, изменения налогового законодательства и т. п.), и меньшая чувствительность к второстепенным внешним импульсам (демографические, социокультурные и другие подобные изменения). Другими словами, в механизме восприятия внешнего должны быть своего рода "фильтры", пропускающие только значимые для предприятия воздействия. Категориальная пара "действительное-возможное" воздействие задает требования к восприятию компанией не только текущих воздействий (в настоящее время), но и возможных воздействий внешней среды (в ближайшем будущем). В контексте оргструктуры немаловажное значение имеет прогнозирование изменений внешних условий и плавное внесение коррекций в существующую оргструктуру, предвосхищая серьезные внешние изменения.
Организованность внутренних процессов зависит, в первую очередь, от оптимальности конструкции оргструктуры предприятия. Если структура построена неверно, то возрастает вероятность возникновения затруднений в координации работы частей структуры. Особенно это касается типов внешнего воздействия, требующих для выработки реакции скоординированности нескольких подразделений (служб, отделов и пр.). От кооперативности выработки проекта ответного действия несколькими подразделениями зависит и качество проекта, и своевременность его создания. (В наиболее общем виде этот процесс включает в себя, как минимум, четыре фазы: изучение характера внешнего воздействия, поиск его причин, выработка проекта ответных действий и подготовка всех звеньев предприятия к реагированию в соответствии с проектом).
Так мы подходим к условию, входящему в принцип организованности и оперативности внутренних процессов: оргструктура должна способствовать удобству координации внутренних процессов между оргчастями структуры.
Естественно, что адекватность внешнего реагирования зависит от правильного анализа внешних импульсов и реалистичного плана ответной реакции. Но не только. В реагировании крайне важна организованность самого процесса, его соотнесенность с конкретными внешними условиями. При организации действий необходимо учитывать профессиональную специфику и компетентность звена предприятия в том виде внешних мероприятий, который предписывается этому звену.
Структура, по понятию, имеет части (элементы) и связи (отношения) между ними (см. сх. 2). При функциональном подходе, каждая из частей (элементов) структуры имеет свою функцию, и, следовательно, между ними есть принципиальные отличия. В наиболее общем виде, эти отличия состоят в следующем: первый элемент структуры ответственен за восприятие внешних воздействий; второй элемент структуры ответственен за внутреннюю работу; третий элемент — за реагирование на внешнее воздействие с опорой на результаты внутренней работы (т. е. на результаты работы второго элемента).
Более простой вариант двухзвенной структуры очень неустойчив, в связи с неразличенностью одной из обязательных функций. В силу этого, двухзвенную структуру можно считать временно-промежуточным состоянием между однородностью и структурной целостностью (см. сх. 3). "Судьба" двухзвенной структуры — либо усложниться и стать трехзвенной (2), либо "развалиться" (деградировать) (2*).
Руководство предприятия должно контролировать на принципиальном уровне баланс соответствия между внутренним устройством компании (система производства, маркетинга, снабжения и т. п.) и спецификой изменения макро- и микроокружения. При обнаружении значимых несоответствий в обозначенном балансе, руководство должно осуществить более тщательное исследование внешних и внутренних условий и локализацию проблем. (Поскольку любая проблема связана с потерей соответствия формы деятельности изменившимся требованиям, проблематизация означает обнаружение несовершенных узлов в существующей нормативной системе: оргструктуре, стратегии, технологических нормах и пр.). После этого высшее управление должно приступить к процессу совершенствования нормативной системы, направленному на снятие обнаруженных проблем. Если при этом обновленная нормативная система более адекватна "внешним условиям" и качественно отличается от предыдущей, то можно говорить о необходимой предпосылке развития деятельности предприятия. Достаточная предпосылка возникает при включении всех ресурсов предприятия в работу по обновленной форме. Как только предприятие приобретет стабильность в воспроизводстве деятельности по усовершенствованной форме, можно говорить о том, что предприятие вышло на новый виток своего функционирования. Таков единичный цикл развития предприятия.
Принцип распределенности основных видов работ среди функциональных единиц фирмы. Данный принцип гласит о необходимости учета всех основных видов работ предприятия при разработке и анализе оргструктуры. Очевидно, что неучет каких-то видов работ фирмы в явном виде приведет к необходимости в ходе кампании "подзагружать" дополнительными работами работников учтенных направлений. При этом в силу объективной необходимости и неожиданной срочности неучтенные виды задач могут быть поручены работникам, некомпетентным в решении таких задач, что ведет, как правило, к печальным последствиям.
Принцип жесткого определения функций структурных элементов. Оргструктура может быть дееспособной только в случае ясного и четкого определения функциональных обязанностей структурных единиц организации. Размытость, неясность функций подразделений — прямой путь к организационному хаосу на предприятии и противоречиям между этими подразделениями. Необходимость жесткого определения функций относится не только к структурным элементам предприятия (направлениям, отделам, подотделам и т. п.), но и к конкретным должностным единицам.
Принцип оптимальной дифференциации структуры фирмы. При распределении всех требующихся видов работ в компании по функционалу необходимо учитывать две возможные крайности.
Первая крайность: неоправданно низкая степень функциональной структурированности отделов. Например, если группа имеет численность более семи человек в силу большого объема работ, то отсутствие персонально закрепленного круга задач приводит либо к стихии распределения, либо к перегрузке руководителя группы, связанной с необходимостью постановки конкретных задач каждому исполнителю ежедневно. В такой ситуации целесообразно ввести два или более сквозных направления работы этой группы и разбить ее на две или более подгруппы (подотдела), с назначением в каждой подгруппе своего ответственного.
Вторая крайность: чрезмерная степень функциональной структурированности. Такой перегиб ведет к недопустимо "узкому" функционалу работников и возникновению многих "пограничных" (межпозиционных) задач. Это особенно чревато негативными последствиями, если между специалистами недостаточно высок командно-коллективный дух, что в результате приводит к ситуациям переложения ответственности, противоречиям, спорам и т. п. Выход — в разумном "укрупнении" функционала работников, но не настолько, чтобы "впасть" в первую крайность.
Принцип неналожения функций и отсутствия зон безответственности. Из этого принципа следует, что в функциональной структуре предприятия не должно быть:
дублирования функций (типовых задач);
"подвешенных", ни за кем не закрепленных функций (типовых задач).
Этот принцип можно наглядно проиллюстрировать на схеме (см. сх. 5-а, 5-б)
В деятельности кампании очень много типичных мероприятий, в которых требуется соорганизованная работа двух и более специалистов (или двух и более равноправных по оргструктуре подразделений).
Но даже когда в запланированное мероприятие включены две и более одноуровневые рабочие единицы, ответственность за событие в целом должна лежать на одном должностном лице (см. сх. 6а).
Причем это должностное лицо не обязательно выше по служебной иерархии. Это может быть равноправный с соучастниками специалист, назначаемый ответственным за все мероприятие по принципу преобладания в мероприятии его типа работы. Тогда такой специалист может быть ответственным как за часть задач в мероприятии, так и за все мероприятие в целом (см. сх. 6б).
Принцип кооперативности структурных единиц. Этот очень важный принцип должен учитываться при создании и поддержании оргструктуры путем ясного определения позиционных (межфункциональных) отношений между подразделениями фирмы. Другими словами, для слаженного взаимодействия отделов требуется описание правил и норм этих взаимодействий для достижения общих целей фирмы.
Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы. Одним из основных критериев эффективности вертикальных связей можно считать длину цепи команд, идущих сверху, и скорости информационных потоков, идущих снизу. Если в вертикальных связях нет должной оперативности реагирования "сверху-вниз" и "снизу-вверх", то это значит, что вертикаль неэффективна.
Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы. Под эффективностью горизонтальных связей мы понимаем возможность решать задачи определенного типа подразделениями одного уровня совместно в рамках своих полномочий, не привлекая вышестоящие инстанции. Естественно, здесь не идет речь о стратегических решениях, которые всегда остаются прерогативой высшего управленческого звена. Мы имеем ввиду задачи ситуационно-оперативные — для низших звеньев оргструктуры и тактические — для средних звеньев фирмы.
Только сохраняя разумный баланс между "управленческой вертикалью" и "исполнительской горизонталью" на разных уровнях, можно добиться желанной гармонии в оппозиционной паре "основательность (решения задач и проблем) — оперативность (решения задач и проблем). Исходя из этого, можно зафиксировать общее требование, интегральное для позиций "вертикаль-горизонталь" — принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей. Такой оптимизации способствует четкое разделение полномочий и ответственности на три основных уровня в оргструктуре фирмы: стратегический (высшее звено управления); тактический (среднее звено управления) и ситуационно-оперативный (нижнее звено управления).
Изобразим на схеме два возможных перегиба в вертикально-горизонтальном равновесии (см. сх. 7). При "вертикальном перегибе" возникает недопустимо длинная цепь команд сверху и поступления информации снизу. Это влечет за собой крайнюю инертность и нерасторопность системы. В этом варианте, подкрепленном, как правило, директивным стилем управления, легче поддерживать дисциплину, но труднее инициировать творческую активность во всех звеньях.
При "горизонтальном перегибе" крайне усложняется задача управленческого звена по координации нижестоящих звеньев. При управлении семью и более исполнительскими звеньями в динамичных условиях руководителю просто не хватает времени и физического ресурса для своевременного решения всех задач. Это ведет к спонтанной активности и самостоятельности подразделений, а при их недостаточной самоорганизации во взаимодействии — к организационному хаосу. В этих условиях может возникать разбалансировка во взаимодействии равноправных звеньев структуры, что приводит к противоречиям, конфликтам и т. п.
Принцип равномерности функциональной нагрузки. Данный принцип направлен против тенденции на недозагрузку одних звеньев за счет объективной перегрузки работой других. Такой перекос чреват не только физической переработкой и напряжением работников перегруженных подразделений, но и срывом мероприятий вследствие временного цейтнота.
Принцип "эволюционности" развития оргструктуры. Термин "эволюционность" взят в кавычки не случайно. В данном контексте имеется ввиду квази- (или как бы) эволюционность. Эволюция предполагает естественный ход вещей, т. е. естественную перестройку системы под давлением возникающих во времени факторов. Мы же имеем в виду имитацию естественного роста структуры в мышлении управленца, проектирующего эту структуру. Так, создание новых подразделений может осуществляться при появлении в ходе работы компании новых задач и привлечении под эти задачи нового персонала (см. принцип "базово-сервисных" отношений).
Поделиться книгой: