Рис. 3. Управленческая пирамида руководителя-культурника.
Как вы видите, все и вся под ним. Стиль управления культурника – автократический. Он вмешивается во все. Своим заместителям он не доверяет. Они фактически являются его информаторами. Самостоятельных решений не принимают и не имеют права принимать. Решать какие-то фундаментальные вопросы с его заместителями и руководителями подразделений невозможно. Нерешенных дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям и руководителям подразделений он полномочий не дает. Карьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут. Все «березы» и «кипарисы» под таким начальником находятся в скрюченном состоянии. Лишь «помидоры» и те, кто стелится, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с утра до позднего вечера. В его приемной всегда толпится много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И даже находясь в отпуске, он или выходит временами на работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно занят. Больше всего достается от него его заместителям и помощникам, которые повседневно с ним общаются и являются козлами отпущения. Но если они не возражают ему, дают ему выкричаться и не донимают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно с ним сосуществовать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых попросту избавляется при любом удобном случае. Кстати, карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он старается ввести в работу что-то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади.
Пробить принципиально новое трудно. Он четко выполняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно. Рост на предприятии ведь все равно хоть какой-то, но есть.
Да я и не советую с ними воевать. Израсходуешь все силы. Нужно расти сбоку.
Из практики Татьяны Солдатовой
Показателен случай, когда руководитель-культурник не смог удержать «отпочковавшегося» сотрудника-карьериста и перспективное направление, хотя сам был его «создателем». В производственно-коммерческой компании молодой талантливый дизайнер предложил новое направление. Руководитель на первых порах дал ему карт-бланш: позволил создать экспериментальный отдел, взять еще двух сотрудников, оплатил всем обучение, но дальше особо их развитием не занимался, отдавая приоритеты другим «деньгоприносящим» направлениям. Дизайнеры стали сами «добывать хлеб», находя перспективные заказы на стороне, участвуя в выставках, оплачивая себе новое обучение. Все это придавало статус и приносило славу компании. Как говорит Михаил Ефимович (смотрите книгу «Командовать или подчиняться»), сложилась ситуация, когда «голова и туловище» специалиста и его отдела были вне компании, а внутри оставалась «задница». По отношению к этому отделу вовсю расцветала игра «рационализатор», о которой позже будет подробнее рассказано. Но так как отдел подрастал, самоокупался и был хорошо адаптирован к поиску вовне, то все идеи, не принятые руководителем-культурником, они тут же пристраивали в других местах, все больше «вытягивали ноги» из компании. Настал момент, когда отдел развился настолько, что их знали по имени руководителя отдела и по их разработкам по всему региону и за его пределами. Делиться славой и деньгами с компанией, которая ничего не делает для их развития, а даже зачастую мешает, перестало иметь всякий смысл. И отдел «сделал ноги» – создал независимую компанию.
К чести руководителя-культурника надо сказать, что он не чинил им препятствий и не обижался, понимая, что это его ошибка, и он не создал (не обеспечил) для них нормальных условий. Создать подобное направление еще раз ему не удалось: не было такого же талантливого карьериста. Но так как они расстались по-хорошему, он сотрудничает с компанией своего бывшего подчиненного.
Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на дураке шутовской колпак, и дьявол не с копытами ходит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с руководителямикультурниками.
Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Эта книга начиная с 1971 года у нас неоднократно переиздавалась.
Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для того, чтобы выглядеть передовиками и демократами. (Примеры, в основном, я буду приводить из нашей медицинской действительности, а Татьяна – из бизнес-среды.)
1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждением и вовлечением в обсуждение все большего количества лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бурного обсуждения двумя ведущими хирургами, как оперировать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока они спорили, исчез предмет спора.
Из практики Татьяны Солдатовой
Не так трагично для жизни, но достаточно печально для бизнеса заканчивается любовь к тщательной, долгой и нудной подготовке в коммерческих компаниях. Причем это не такое редкое явление, как кажется. Я знаю десятки случаев, когда усилия уходят в «гудок», а никто никуда не движется.
Два руководителя отделов сбыта внутри одной компании (совсем как те два хирурга) долго договаривались между собой, как выйдут на тендер, как будут согласовывать действия. В результате завод-поставщик, у которого они и брали продукцию, вышел напрямую к организаторам с очень выгодными условиями. Договариваться стало не о чем.
В другой компании опытный активный сотрудник «отловил» выгодный заказ, на котором вся фирма могла безбедно жить несколько лет. Но директор решил «немного покочевряжиться» – попроверять с юристами договоры подольше: «чтобы не думали, что мы тут прямо бросимся». Естественно, сорвался заказ, да и сотрудник с горя ушел к конкурентам. Да что там, у меня есть «кровный случай». Мой старый знакомый по работе с другой фирмой стал директором компании. Обратился за помощью, но почти год не начинал работу. Он то заказывал диагностику, то просил ее переделать, учитывая еще какие-то показатели, то прямо накануне назначенного тренинга отменял его по каким-то ему одному известным обстоятельствам, потом снова все куда-то переносил. Рынок у них сверхконкурентный, к нам обратилась фирма такого же профиля. Мы, предупредив последний раз первого заказчика, конечно, стали с ними работать. Но у нас есть правило: в течение года, если мы работаем с компанией определенного профиля, не работать с конкурирующими компаниями, поэтому мы дали отставку моему приятелю. Сейчас та конкурирующая фирма, которая прошла программу развития, достигла высоких показателей. А мой незадачливый знакомый почему-то «кровно» обиделся и со мной не разговаривает.
2. Побочная специализация.
Из практики Татьяны Солдатовой
Соучредитель и директор коммерческо-производственной фирмы очень увлекался выставками и подготовкой рекламных материалов. В то время как производство с великим трудом запускало новый образец, и надо было согласовывать массу вопросов с поставщиками, заказчиками, арендодателями, конструкторами и т. д., он с упорством, достойным лучшего применения, заказывал и руководил съемкой красивого рекламного фильма, печатал буклеты и убывал на очередную выставку. В результате производственный проект оказался под угрозой, и по решению учредителей директор был смещен с должности.
3. Качельный синдром.
Из практики Татьяны Солдатовой
Такие руководители – как качели: готовы придираться к мелочам, но если с ними соглашаются, они тут же меняют свое мнение на противоположное. Спорить и взывать к разуму бесполезно, проще согласиться с первым его требованием, тогда он, собственно, может начать отстаивать ваше. Если вы сами руководитель, подверженный «синдрому качелей», постарайтесь быть последовательными в своих требованиях, иначе в глазах сотрудников вы выглядите, мягко говоря, неразумным. И займитесь чем-нибудь стратегически важным, пожалуйста.
Руководительница отдела рекламы, психолог по образованию, посмеиваясь, рассказывала о своем директоре, которого я давно знаю как прогрессивного, начинавшего с глубоких преобразований, самого вышедшего из «народа» – он начинал менеджером по продажам, «карьеристом» до мозга костей, а теперь тихонько и незаметно для себя «съезжает» в «культурника». «Он часто придирается к моим предложениям, причем к каким-то незначительным фразам. В первое время я пыталась объяснить, доказать, но вызывала бурю негодования, теряла время, а иногда и хорошие наработки. Теперь как только он мне говорит что-то вроде: «Посмотрите, как можно писать о нашей услуге, что она «приносит радость людям», – я тут же соглашаюсь, говорю, что это моя ошибка, это слишком легкомысленно, наша услуга куда более серьезная и т. д. В результате он начинает уговаривать меня оставить эту фразу, но поискать в следующий раз более объективную. И смех и грех в общем».
Признаюсь, мне жаль было слышать такое об этом человеке, поэтому под благовидным предлогом (напросилась помочь ему сделать хронометраж дня), я скромненько посидела с блокнотом и секундомером в углу его кабинета, пока не насчитала с десяток подобных контактов. Потом устроили с ним «разбор полетов», в результате создали новую программу развития. Теперь ему не до «качелей» – карьеризм зовет.
4. Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с проработкой мнения сотрудников в тех вопросах, когда нужно просто отдать распоряжение. В одном учреждении в течение месяца почти ежедневно обсуждался график выхода на работу сотрудников на последующие полгода.
5. Борьба за форму. Я консультировал одно производство и старался быть участником всех мероприятий. На одном очень ответственном совещании руководитель с возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, который выглядел действительно довольно небрежно. Нет, он его не показал, он выставил его на обозрение. Как экскурсовод в музее, он описал все недостатки этого документа, расписал особенности всех линий, высказал массу соображений о структуре личности автора этого документа. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло минут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это имеет значение, когда…» И далее я еще 15 минут выслушивал, с какими людьми ему приходится работать. Я сказал, что управленческий процесс в коллективе поставлен великолепно и помощь моя не нужна. Следует помнить правило Питера: «Один грамм видимости важнее килограмма сути» и вовремя и по всем правилам формы подавать все сведения, не очень заботясь о содержании документа.
К сожалению, молодые специалисты-карьеристы не очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на содержании. Это приводит часто к грустным последствиям.
6. Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма действенный. Он создает впечатление, что в учреждении кипит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрессивных по своей сути, но абсолютно ненужных для работы в данном учреждении.
Из практики Татьяны Солдатовой
Хороший пример деятельности такого рода – это увлечение модными управленческими технологиями. Я знаю несколько компаний, которые пережили с легкой руки их руководителей уже штук по пять таких «бархатных революций». То кустарно и без учета ситуации внедрялась система контроля качества. То, с тем же бездумным энтузиазмом, – система сбалансированных показателей. То, с какого-то перепугу, вообще затевается реинжиниринг компании. Ну, и так далее. Все технологии на самом деле замечательные, но их надо бы внедрять не потому, что они новые и модные, а все-таки для того, чтобы бизнес лучше развивался. А для этого необходимо учитывать много реальных факторов как внутри организации, так и вне ее. Особо печальный случай произошел в компании, в которой руководителю-культурнику с новаторскими замашками попался такой же бизнес-консультант. Эксперименты ставились такие, что люди из организации бежали пачками. Тех, кто не успел убежать, тасовали с места на места, а несогласных увольняли. Самое интересное, что потерю и ротацию до 80 % управленческого состава объявляли «неизбежными и даже позитивными сдвигами в процессе внедрения».
Второй вариант – это союз с другими коллективами. Культурник предоставляет другому учреждению свою производственную базу, договаривается о совместной работе. Когда другое учреждение разместилось на этой базе, оно начало решать свои проблемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев, пустивших их на свою территорию.
Я знаю одного руководителя, который скупал все книги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их в том, что они ничего не читают. Но как-то он принял на работу карьериста, который стал читать все, что рекомендовал его начальник. Более того, он стал использовать новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том, что он перечитал.
7. Папирофилия. Заведующий кафедрой одного из вузов писал монографию по материалам своей докторской диссертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему заходили в кабинет, все столы были завалены разными бумагами и папками. Бумаги и папки находились на всех стульях. Когда кто-то заходил к нему в кабинет, он вынужден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая работа была запущена. Писал он ее лет 25, но так и не написал. Ушел на пенсию.
Не буду больше цитировать Питера. У меня накопился и свой материал. Надо сказать, что «культурники» очень любят ритуалы и праздники, на которых довольно пространно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной истории учреждения, о необходимости поддерживать традиции, о том, что учреждение в отчетный период достигло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех, кого же сами и довели до преждевременной смерти. Сами они карьеристов не увольняют, но карьеристы если догадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то уходят на тот свет. Но пока они работают под началом «культурника», то вынуждены находиться все время в «скрюченном» состоянии. Но придраться к руководителю-культурнику невозможно.
8. Близость к народу, или псевдодемократия. Этот прием проявляется в следующем. Руководитель довольно часто «неформально» общается с людьми, стоящими на нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, секретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет у «народа». Черпает у них информацию и опирается на нее, слушает их разглагольствования.
Из практики Татьяны Солдатовой
В бизнесе я сталкивалась просто с парадоксальными ситуациями такого рода.
То руководитель службы безопасности, бывший ФСБ-шник, приглашается на командный тренинг («он же тоже член команды», – говорит демократичный руководитель). И работник «невидимого фронта», не очень понимая, что происходит на тренинге, но при этом, имея тайную страсть к психологии, астрологии, графологии и т. д., выступает совершенно нелепым антилидером, пытаясь учить тренеров и команду «правильной жизни», по сути, срывая подготовленный и оплаченный тренинг. И когда его приходится жестко «отстреливать», руководитель, демократичный наш, очень сокрушается, что «тренинг как-то прошел не на том уровне». То на проектную работу по изменению структуры управления приглашаются (демократичным нашим, сами понимаете) представители «народа» – бригадиры. Не имея ни малейшего представления о структуре управления, ее законах, они начинают «пролетарскую революцию»: «рабочие кормят управленцев, значит, надо менять управление». И милейший, и вроде неглупый собственник ведется как ребенок, пока консультант не берет опять на себя неблагодарную роль и не «строит» всех любителей демократии.
Любимая игра у руководителя-«культурника» – «Рационализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более того, говорят они о необходимости этого прогресса гораздо больше, чем те, которые ему способствуют. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы несут свои предложения. Он их приветствует, просит подождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то приехала комиссия, то начинается отпускной период, то опять наступает отчет. Когда наш бедолага-карьерист не выдерживает и начинает настаивать на решении его вопроса, он получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы еще там придумали, но пока вы мешаете мне работать».
Из практики Татьяны Солдатовой
Игра «Рационализатор», описанная Михаилом Ефимовичем, является, как ни удивительно, любимой народной игрой и национальной особенностью нашего бизнеса. Руководители на планерках, совещаниях, тренингах, в беседах с «народом» призывают «радеть за дело, вносить новую струю, быть инициативным, приносить любые свои предложения». Наивный, доверчивый, еще мало «битый», увлеченный сотрудник-карьерист приносит свои идеи, и начинается! На моих глазах разворачивалась такая захватывающая игровая история.
Молодой руководитель коммерческого отдела на производстве обнаружил, что снабженческие и складские службы работают по старинке с калькулятором и разными инвентарными книгами, что приводило к неразберихе, плохому планированию. В результате чего лихорадило производство, таинственным образом возникали то недостачи, то избытки комплектующих и продукции. Естественно, он бросился к руководителю с предложением компьютеризировать эти подразделения и поставить современную IT-программу. Руководитель с жаром его поддержал и поручил провести переговоры с IT-компанией. Что тот незамедлительно сделал, договорившись об установке одной из самых современных и эффективных программ. Дальше начались «тараканьи бега», когда каждый этап подготовки к внедрению встречал ожесточенное сопротивление со стороны привыкших работать по старинке сотрудников, а директор, вместо помощи, еще «подогревал» такие разговоры. Измученному борьбой сотруднику (помните, эта работа никак не входила в функции руководителя коммерческого отдела) еще пеняли и за эти недоработки, и за то, что он отвлекает директора своим неумением работать с людьми, да еще и планом продаж недостаточно занимается. Мало помогло даже наше вмешательство через собственника и тренинг для производства. Несмотря на то, что было принято решение обучить всех сотрудников работе с этой программой, директор продолжал игру до тех пор, пока не вынудил сотрудника вновь вести переговоры с IT-компанией о возврате программы. Спасло чудо – спустя некоторое время директор ушел сам по личным обстоятельствам. За ним ушла часть старой команды. Программу установили, все наладилось. Но убытки, материальные и моральные, никто не рискнул считать.
Учреждение продолжает еще довольно долго более или менее успешно работать. Карьеристы, еще не покинувшие учреждение и делающие что-то толковое, договариваются между собой. Все заслуги приписываются в конечном итоге «культурнику». Через какое-то время он сам начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вымазанные в этом дерьме, центробежными силами оттесняются от периферии, а иногда и вылетают из этой круговерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.
Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подальше держаться от такого руководителя и ни в коем случае не пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою энергию на рост сбоку.
В культурно-развлекательную группу входят специалисты, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но «от и до». Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе и не заставлять насильно осваивать новые методы.
Аналоги таких групп есть в любых коллективах.
Из практики Татьяны Солдатовой
Несмотря на распространенное мнение, что в бизнесе карьеристская группа преобладающая, культурно-развлекательная группа чувствует себя там тоже неплохо. Заработки достаточно высоки, но при этом очень многие работают «от сих до сих», отрабатывая свою зарплату и не более того. Очень разнятся эти группы в тренинговой работе, особенно если представлена вся команда. Большинство (кстати, чаще мужское, но это не правило, есть много женских карьеристских групп) менеджеров по продажам, представителей других направлений, связанных с продвижением товаров и услуг, при правильно поставленной мотивации все-таки карьеристские. Они не ратуют за нормированный рабочий день, «не качают права», а жадно берут знания, позволяющие больше зарабатывать, самореализовываться. А вот сидящие на окладе бухгалтеры, компьютерщики, секретари, офисменеджеры, иногда и маркетологи, и рекламщики – те все больше за соцпакет, справедливость и отгулы за тренинг. Увлечь их бывает сложнее – нет мотивационных факторов, у них и так все хорошо. Справедливости ради надо сказать, что и среди менеджеров, работающих сдельно, есть «культурники» – место хорошее, зарплата устраивает, большего не хотят, а среди «оклад-ников» также есть карьеристы, которые стараются развиваться, учиться, болеют за фирму. Просто хорошо понимают, что это для себя. Ну, и конечно, многое зависит от ситуации, психологического климата, правильной мотивации, созданной в фирме, а главное, от личности лидера. Иногда диву даешься, как удается умному, хорошо понимающему законы управления руководителю «построить коммунизм» в отдельно взятой фирме. Хотя, впрочем, в бизнесе неумный руководитель встречается редко, видимо, просто редко выживает как вид. А умному, даже если у него нет пока достаточных знаний, помочь всегда можно.
Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Рабочему, если нужна сверхурочная работа, следует пообещать двойной отгул или еще какуюнибудь компенсацию. Сотруднику коммерческого отдела следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.
Дорогие руководители! Имейте в виду, что члены культурно-развлекательной группы в принципе неплохие работники, но «от и до». И они входят в эту группу только в вашем коллективе. В других местах они, возможно, входят в карьеристскую группу. Хорошо, если другая группа – семья. Есть такая категория людей – семейно-ориентированные личности. Тогда это будут нетребовательные рабочие лошадки. Самое главное, они не будут требовать повышений. Они даже будут отказываться от них. Они даже могут стать этаким эмоциональным ядром, которое будет сплачивать группу. Но если они в другом месте являются членами карьеристской группы, то неизбежен их переход в эти группы и на постоянную работу. Так, у одного психиатра его хобби стала психотерапия, которой он посвящал все свободное время, применяя методы психотерапии на психически больных. Занимался психотерапией, где только можно: в других отделениях, в спортивных коллективах, на заводах, в банках и пр. Создать специальное подразделение у себя на работе ему не удалось. Так, в конечном итоге, он и ушел с болью в сердце из родного коллектива, ибо не мог в нем больше расти.
Дорогие руководители! Имейте в виду, что природа человека такова, что стремится сделать самого себя и быть первым, хотя бы где-то. Где-то он обязательно захочет стать карьеристом. И если это ему не удается на производстве, то тогда он пытается реализовать себя в культурноразвлекательной группе. Ну и создавайте у себя на производстве различные творческие проекты, спортивные секции и пр. Тогда то, чем человек занимался помимо основной работы, нередко становится его профессией. Если вы этой работой заниматься не будете, то ваш работник найдет себе другое место, где сможет реализовать свое хобби. Так ведь там его и сманить смогут. А ведь сманивают обычно хороших работников. Кстати, довольно часто хобби становятся потом профессиями. Это я к тому, что к культурно-развлекательной группе нужно отнестись с большим вниманием. В ней человек может найти себя.
Ведь часто человек выбирает профессию не в соответствии со своей природой, а по настоянию родителей или авторитетов. В культурноразвлекательной группе он может найти себя. Вспомните хотя бы биографии многих звезд театра и эстрады, писателей, изобретателей и многих других.
Из практики Татьяны Солдатовой
Вряд ли в коммерческих компаниях приживутся кружки по рукоделию, а вот обучение иностранным языкам, различным компьютерным программам, дополнительным знаниям по профессии с хорошими специалистами – это используют многие руководители для укрепления лояльности. Обычно, начиная программу сопровождения, мы запускаем анонимную анкету с разносторонними вопросами, в том числе и с такими: «Если бы была возможность, чему бы вы хотели научиться?» На основании этого начинаем строить программу развития, а когда народ смелеет, тогда уже готов прямо ответить на вопросы о конкретных знаниях для себя. Многие руководители оплачивают дополнительное образование сотрудников. В ITкомпании после тренингов сразу несколько человек изъявили желание развиваться как управленцы, руководитель всем оплатил обучение психологии управления у нас на курсе. Эту компанию знаю уже несколько лет, ни один из обученных не ушел (одна девушка в декрет, но это объективная ситуация), все заняли новую ступеньку на карьерной лестнице. Кстати, сотрудники часто хотят знаний и занятий по психологии личной эффективности. По моему опыту, это очень хорошее вложение в персонал. Люди, более здоровые и грамотные психологически, работают лучше, зарабатывают больше и более счастливы. После таких занятий в двух компаниях девушки-менеджеры попросились на дополнительное обучение по управлению персоналом и стали руководителями службы персонала в своих организациях. Нашли себя и принесли пользу родной компании.
А если человек не сможет сделать карьеру и в культурно-развлекательной группе, то он начнет осуществлять ее в алкогольно-сексуальной.
И сейчас я дам для подчиненных-карьеристов сведения о руководителях, которые являются представителями культурно-развлекательных групп. Для руководителей всех групп это возможность провести самодиагностику, а также диагностику нижестоящих и вышестоящих руководителей. Таковых, к сожалению, по нашим наблюдениям, вполне достаточно. Бороться с ними не стоит. И хотя я во второй главе описал, как снимать начальника, то вам не советую этим заниматься, даже используя научные данные. Чаще всего такие руководители работают в бюджетных учреждениях. Но я вынужден констатировать, что и в коммерческие организации, и в фирмы воспитанные в автократическом духе талантливые руководители вносят много элементов прежнего стиля руководства. В частности, стараются во всем быть в курсе событий, на все влиять. Тогда принятие решений и действий замедляется. Я бы не советовал оценивать руководителя учреждения по факту, что в учреждении имеется рост показателей.
Пока учреждение существует, оно обязательно растет, как и любое растение обязательно растет. Руководитель, как и крестьянин, или способствует росту растения, или никак не влияет, или замедляет его рост. Наши исследования показывают, что руководитель-карьерист ускоряет рост группы, руководитель – представитель культурно-развлекательной группы, оказалось, к нашему удивлению, обычно тормозит развитие группы. Как влияет руководитель – представитель алкогольно-сексуальной группы, мы расскажем ниже.
Так вот, делающим карьеру молодым людям следует уметь разбираться в своих шефах, определить, что их начальник относится к культурноразвлекательной группе, и не пытаться с его помощью решать свои карьерные проблемы, т. е. проблемы личностного роста, а развиваться сбоку. Мы уже объясняли, что это такое.
1.2.4. Характеристика алкогольно-сексуальной группы
Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллективе, особенно в его алкогольной части. Поскольку такие группы встречаются повсеместно, а разбивать их нужно решительно и бескомпромиссно, то я даю им подробную характеристику. Здесь я использую материалы Э. Е. Бехтеля и ряда других исследователей. Хочу подчеркнуть, что в данном случае я не веду речь о больных алкоголизмом. Это еще здоровые люди, но если в их образе жизни ничего не изменить, то они станут алкоголиками. Более того, иногда речь идет даже не столько об употреблении алкоголя, сколько о стиле.
Руководителю следует иметь в виду, что имеются следующие виды алкогольных групп:
1. Алкогольные группы на основе формальных групп (бригада, участок, отдел, курсы повышения квалификации врачей и пр.). Иногда они могут сливаться со всей группой. Здесь можно наблюдать варианты: а) лидер группы не совпадает с формальным лидером, но имеет позитивные социальные установки (положительный лидер). Выпивка идет в нерабочее время. Если и наносится ущерб делу, то потом он компенсируется; б) лидер группы не совпадает с руководителем, но имеет негативные социальные установки. Тогда группа противопоставляется руководству, а лидер становится антилидером.
Следующие ниже сведения могут оказаться полезными администрации городов и районов и социальным работникам, а руководителю они просто жизненно необходимы.
2. Алкогольные группы на почве микросоциосреды по месту жительства. Она состоит из друзей и знакомых. В нее собираются люди, склонные к злоупотреблению алкоголем, в тех случаях, когда употребление алкоголя в их трудовых коллективах не поощряется. На работе они слывут трезвенниками, а компенсируют свою потребность выпить по месту жительства.
3. Семейная группа. Такая группа довольно быстро спивается.
4. Преалкогольные группы. Вначале могут собраться, чтобы поиграть в домино (или в другую игру, типа преферанса или шашек го) и выпить, потом – чтобы только выпить. Варианты: расширенные семейные группы, поклонники спортивной команды, различные кружки и спортивные секции. Особенно часто это можно наблюдать в группах футбольных фанатов. Вначале они собираются вместе, чтобы поболеть за любимую команду, потом после победы любимой команды они выпивают, потом собираются просто для того, чтобы выпить.
Но исход для всех этих групп, если их не остановить, – группы, полностью состоящие из алкоголиков. Алкогольные группы обычно малочисленны – 3–5 человек. В большой группе деятельность ее затруднена. Выделяются сублидеры.
В зависимости от состава выделяют однородные и разнородные группы. В разнородных группах один общий мотив – употребление алкоголя. Поэтому эти группы спиваются быстрее.
Личность из группы может выпасть по следующим причинам:
1. Интенсивность алкоголизации в группе для нее чрезмерна или она не может быстро адаптироваться.
2. Интенсивность алкоголизации в группе недостаточна. Человек переходит в другую группу с более высокой алкогольной потребностью.
Группа выталкивает из себя лиц с высокой потребностью и не приемлет лиц с низкой алкоголизацией. Непьющих осуждают. «А что с ним делать, он ведь не пьет, а я боюсь непьющих!», «Он хочет показать, что он лучше других!» Группа навязывает своим членам свой уровень алкоголизации.
Сформировавшаяся алкогольная группа – это довольно устойчивое образование. Негативное отношение товарищей по работе, конфликты в семье малоэффективны и не меняют алкогольных норм.
Распад группы может произойти вследствие ухода лидера, изменения его установок и при дискредитации лидера.
Алкогольные группы – особые. Деятельность в них стихийна, самосознание низкое. Групповая потребность, определяемая по действию и результату, высока и определяет сплоченность группы. Сплоченность тем больше, чем выше потребность группы в алкоголизации.
В основе отношений в группе лежат всепрощенчество, снисходительность, приятельство, но это не распространяется на групповые нормы.
В своем развитии группа по мере увеличения частоты и количества выпитого проходит ряд этапов усложнения отношений и заканчивает сокращением группы и упрощением всех отношений.
Алкогольная группа функционирует в обществе, и по мере ее деградации на нее начинают воздействовать и семья, и все общество. Более подробно эти отношения я описал в книге «Психологический вампиризм». Здесь же я хочу только сказать, что алкоголику удается довольно долго находить себе защитников среди тех, кому он приносит неприятности. Я просто хочу подчеркнуть, что нельзя надеяться, что все обойдется. Убивайте надежду и начинайте действовать. Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков.
Могу подсказать форму беседы, которую разработала одна моя подопечная, комендант учебного корпуса крупного вуза Москвы, и провела ее со своими сотрудниками-алкоголиками. Она сказала им следующее:
«Я вам не мама. Что хотите, то и делайте, но если появитесь на работу в пьяном виде, то будете уволены». Ей, конечно, не поверили. Один вахтер пришел пьяным. Она вызвала охрану, которая сняла его с вахты, потом уволила его с работы. Больше никто пьяным на работу не приходил, хотя, конечно же, где-то они выпивали. А ведь боялась, что останется одна.
А теперь сведения для карьеристов-подчиненных.
Бывает так, что лидер алкогольной группы и руководитель – одно и то же лицо. Тогда нередко формальная группа полностью или частично совпадает с алкогольной.
Уклонение от выпивки становится невозможным и рассматривается как оппозиция или вызов группе. Такие группы быстро спиваются. Один из моих подопечных рассказал мне такую историю: «Я попал в одну туристическую группу горного туризма. Там инструктор был большим любителем выпить и сколотил соответствующую группу. В период подготовки к походу по вечерам группа часто выпивала. Я, используя полученные навыки, как мог, избегал пития. Но один из лидеров меня разоблачил и сказал примерно следующее: «А у нас, кто не пьет, или хворый, или подлец». Я сказал, что я подлец, и ушел из группы. И правильно сделал. Там были неприятности и травмы». Должен вам сказать, что в такой группе вам делать нечего. Постарайтесь быстрее перестроиться в другую группу, найти другое место работы. Руководителюалкоголику верить нельзя. В пьяном виде он может много наобещать, но к утру он просто не будет помнить то, что обещал. В годы застоя руководители зачастую и были представителями алкогольной группы. Некоторые карьеристы по неопытности, пытаясь снять своего начальника, жаловались вышестоящему начальнику, тоже алкоголику, на то, что их руководитель злоупотребляет спиртным, и приобретали себе еще более могущественного врага, одновременно укрепляя позиции своего начальника. Конечно, такая группа быстро спивается и может даже распасться, если руководитель-алкоголик не будет снят.
Бывают, хотя и редко, когда пьет только руководитель, а формальная группа непьющая. Руководитель в своем кабинете запирается с такими же руководителями других учреждений, других групп для «укрепления делового сотрудничества». Тогда нередко приход руководителя-алкоголика после руководителя-культурника иногда способствует деловому прогрессу группы, хотя по деловым качествам он довольно часто уступает культурнику.
Почему так происходит?
Дело в том, что автократический стиль администрирования руководителякультурника приводит к тому, что активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно либерально-попустительский. Вот как выглядит управленческая пирамида при таком руководителе (рис. 4).
Рис. 4. Управленческая пирамида в алкогольной производственной группе.
На рисунке 4 наглядно видно, что пирамида начинает принимать не вид дерева, правильного развитого у карьериста и со сдавленными ветвями у «культурника», а вид кустарника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение потеряло свое лицо. При нем начинают расти особенно интенсивно карьеристы, но не внакладе и «культурники». Он в принципе никого не трогает: «карьериста» потому, что его не за что трогать. «Культурника» он не может тронуть, так как у того всегда есть компрометирующий материал. Ну, а своего брата-алкоголика он тем более не будет трогать. Вот такой душапарень, миляга. Со всеми он хочет быть в хороших отношениях, никогда никому не отказывает. Ну и, конечно, распоряжения вышестоящих выполняет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он вызывает конфликты между своими сотрудниками. Любимое его выражение – «Нет проблем». «И. И., разрешите мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему «А» в другом месте», – просит его «карьерист». «Нет проблем», – слышит он в ответ и идет к напарнику с просьбой, чтобы его тот подменил. Выясняется, что часом раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отношения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем у его предшественника-«культурника». Нить управления он теряет и все чаще начинает проводить время с членами своей «алкогольной» группы.
Уволить его трудно, если он окончательно не сопьется и не попадет в вытрезвитель или вообще в какую-нибудь историю, бросающую тень на репутацию всей организации. Карьеристы какое-то время им довольны. У них, наконец, начался какой-то рост. Естественно, не в претензии «культурники», которых никто не призывает к прогрессу. Об алкоголиках я уже и не говорю. Довольно и руководство. Но даже, если ты хочешь пожаловаться на такого начальника, тебя просто не поймут ни вышестоящие руководители, ни стоящие с тобой на одной лестнице, ни твои подчиненные. Причем и слова, которые при этом будут произноситься, окажутся одинаковыми. «Ну, если вас и такой начальник не устраивает, то я просто не знаю, что вам еще нужно».
Из практики Татьяны Солдатовой
Про алкогольно-сексуальную группу в бизнесе мне даже страшно начинать говорить. «Бизнес по-русски – это бизнес за бутылкой», – поучал меня когда-то один умудренный опытом руководитель. У нас как-то причудливым образом переплетаются карьеристская и алкогольная группы. Кто хочет делать карьеру, учится участвовать в застольях. Многие помнят анекдот про дневник несчастного иностранца, присланного вести переговоры к нам в Россию. «День первый: вели переговоры, много пили, чуть не умер. День второй: продолжили переговоры. Лучше бы я умер вчера!»
Я знаю многих руководителей, которые вынуждены изобретать приемы смягчения и лечения алкогольного воздействия. Пьют всякие желчегонные, адсорбенты. Мой давний знакомый, собственник компании, после отъезда московских партнеров ложится на несколько дней под капельницу. Пару лет назад я наблюдала трагедию «спивания» толкового руководителя. Из сочувствия учредители ему и денег на лечение выделяли, и время давали. Насколько я знаю, ему все-таки пришлось уйти, невозможно вечно держать больного человека в бизнесе. Но, по моим наблюдениям, эта тенденция меняется в лучшую сторону. Все больше руководителей не хотят терять время, деньги, здоровье свое и сотрудников и поэтому разделяют работу и алкоголь. Модно становится проводить встречи, переговоры, а иногда и корпоративные мероприятия в чайных клубах. Вместо привычных праздников проводятся корпоративные игры, соревнования, необычные тренинги. Нам довелось организовать юбилей одной славной компании с командным погружением в легенду, играми, участием семей и детей, путешествием в прошлое компании на «машине времени». Сколько было радости, интереса, воодушевления! Надо признаться, что банкет после этого тоже был, но пару часов, а не целый день, и с настроением и темами, взятыми из тренинга.
Что могу сказать опытным руководителям и начинающим карьеристам? Изучите внимательно материал по группам и решайте сами. Деньги там, где карьеристы, бизнес-среда – штука жесткая и конкурентная, заставляет думать и шевелиться. И выбирать.
1.2.5. Как не сползти с позиций «карьериста»
Теперь несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо, можно незаметно превратиться в «культурника» и даже алкоголика.
Вот вам некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.
1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.
2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст. Подробно описаны эти явления в книге «Психологический вампиризм» в разделе «Вампир Иуда».
