Централизация на покупателе
Для сетевых магазинов розничной торговли типа Amazon, которые вкладывают каждый лишний доллар в рекламу и развитие маркетинга и при этом существуют в условиях жестокой конкуренции, которая в перспективе лишь усилится, централизация на покупателе очень важна. Поскольку обслуживание покупателей связано исключительно с обработкой заказов, оно не предполагает каких-то необычных услуг. Удовлетворение покупателя – лишь вопрос качества сервиса. Если сервис соответствует ожиданиям покупателей или тем более превосходит их, это помогает вам удерживать покупателей и даже строить с ними отношения таким образом, что конкуренты уже не смогут их переманить, даже предлагая более низкие цены.
Финансовые потери от перехода покупателей к конкурентам в пять-шесть раз, а может быть, и более, превышают расходы на сохранение уже имеющихся. Удовлетворение потребностей постоянных покупателей является важным показателем прибыльности и одним из ведущих принципов деятельности Amazon.
Одна консалтинговая фирма утверждает, что сохранение 5 % постоянных покупателей компании может увеличить прибыльность на 125 %. Деятельность Honda является наглядным примером стратегических выгод от сохранения покупателей. Компания тратит гораздо меньше средств на рекламу в США, чем другие японские производители автомобилей, а между тем она является самым большим в США иностранным импортером машин, в основном потому, что занимает первое место по стабильности многократных покупок (68 % повторных покупок), совершенных бывшими клиентами. Сравнение затрат на рекламу Honda, Toyota и Nissan также показывает, что благодаря стратегии сохранения покупателей значительно снижаются затраты на рекламу: Honda тратит только $150 на рекламу одного автомобиля, а ее японские конкуренты Toyota и Nissan, соответственно, $300 и $400.
Успехи Amazon в работе с клиентами явились причиной недавно возникшего партнерства с Toys «R» Us и Borders.com, причем оба новых партнера будут зависеть от доказанной компетентности Amazon в этой области.
Знайте своих покупателей
Amazon работает с заказами, доставляет книги, CD, видео и другую продукцию, причем делает это хорошо. Однако удовлетворение покупателя достигается не только благодаря скорости и аккуратности доставки, но и внимательным отношением к ожиданиям покупателей. Безос требует от своих работников подобного уровня обслуживания, поскольку как раз в нем нуждается его сетевой магазин. Когда человек, зашедший в магазин, получает именно то, что хочет, то розничный торговец может превратить случайного покупателя в постоянного клиента, а потом – и в стойкого приверженца своей фирмы. Как сказал однажды Безос: «Группа таких фанатов будет использовать Интернет как рупор для привлечения на мой сайт все новых и новых клиентов».
Джордж Сильверман, автор «Тайны сарафанного маркетинга», цитирует одного эксперта: «Даже тот, кто принципиально не слушает рыночных зазывал, прислушается к мнению друга». Независимо от биржевой стоимости, об Amazon идет хорошая молва. Я не перестаю удивляться постоянным ссылкам на Amazon на семинарах и диспутах в Интернете, где его называют образцовым сайтом, на который должны равняться другие.
Означает ли это, что компания проводит грамотную политику в области централизации на покупателе? Не совсем так.
Если бы Джефф Безос захотел прочитать курс о том, как веб-магазины должны работать с клиентами, он бы включил в него следующие моменты:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Обратите похвалы себе на пользу
Да, Amazon предоставляет услуги, благодаря которым покупатели могут хвалить сайт фирмы за быструю доставку заказов, за возможность приобретать такие книги или видео, которые недоступны в других местах, за возможность бдительным покупателям отслеживать положение дел с заказами с помощью e-mail, за приоритет почтовой доставки, хороший дизайн, а также за простоту процедуры совершения покупок. Каждый из этих элементов можно считать компонентом цепочки ценностей, разработанной с единственной целью – восхищать покупателей. Вполне вероятно, что Amazon было проще создать такую цепочку, чем какой-нибудь фирме, использующей Интернет лишь как вкрапление веб-элемента в уже существующий бизнес. Но, дав однажды повод для ожиданий, теперь Amazon должна постоянно их оправдывать. Что еще интереснее, она должна постоянно поднимать уровень обслуживания покупателей – и тем самым способствовать обесцениванию собственных усилий, поскольку давление со стороны конкурентов усиливается.
Сетевая розничная торговля доказала, что она является одним из самых стойких бизнесов в Сети. Я недавно слышала от знатока Интернета, что 78 % посетителей, «заполняющих корзинки» во время посещения веб-сайтов, никогда не «довозят» их до кассы. Я никогда не думала об этом, но это похоже на правду. Я сама часто выхожу с сайта без единой покупки, хотя и подобрала себе какие-то товары и даже сложила их в корзинку. Подозреваю, что эти подсчеты не являются для Amazon новостью. Я заметила, что потенциальные покупки хранятся в вашей корзинке 60 дней, поэтому у вас есть шанс купить их в ваш следующий визит. Является ли услугой хранение выбранных вами товаров, на случай, если вы передумаете и вернетесь за ними? Думаю, что да. Это также и очень хорошая технология маркетинга. Все это – часть бизнеса.
Идите на все, чтобы сдержать обещания
Существует множество историй о качестве сервиса Amazon. Например, во время сезона отпусков в 1998 году работники всех отделов и уровней – включая топ-менеджеров – помогали центру распределения фирмы в Сиэтле обеспечить своевременную доставку покупателям товаров, предназначенных для подарков. Часть работников, руководствуясь принципом «покупатель – прежде всего», тратили время сверх графика, чтобы разгрести возникшие завалы в делах. Почасовикам было уплачено дополнительно. Безос и другие служащие компании, которые целыми днями сидели в центре распределения, отвечая на звонки покупателей, продемонстрировали модель работы с клиентами, крайне важную для имиджа компании. Сменный менеджер в распределительном центре Сиэтла заметил: «Не имело значения ни время суток, ни трудность задания… там всегда были работники других подразделений, которые помогали нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь, и они существенно изменили мнение наших покупателей в лучшую сторону».
Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых покупателей сделали покупки в Amazon. За один день фирма перевозила товаров более чем на $6 млн. За сезон уровень продаж в четыре раза превысил уровень предыдущего года.
В 1999 году Amazon был одним из немногих сайтов, вышедших с незапятнанной репутацией из затруднений, связанных с доставкой подарков. Не все, но большинство подарков прибыли вовремя. Не так успешно все закончилось у многих других веб-магазинов. Потерпев неудачу с выполнением обещаний «доставить подарки семье и друзьям вовремя», сетевые розничные торговцы получили в ответ негативное отношение покупателей.
2000 год был критическим для Amazon. «Не разочаровывать покупателей – цена не имеет значения» – таким стал главный девиз Amazon. Микель Хелфт из
Санта Клаус был благосклонен к Безосу и его команде менеджеров. Yahoo! Internet Life назвал Amazon «лучшим сайтом» среди сетевых торговых сайтов за праздничный сезон 2000 года «Независимо от непостоянства фортуны, Amazon остается примером того, как торговый сайт должен обслуживать своих пользователей», – говорит репортер Лесли Бреннер. К началу сезона покупок Amazon создал услугу «gift-click», позволяющую покупателям с легкостью отправлять подарки, просто заходя на e-mail-адреса получателей, а также Список Пожеланий (Wish List) – он давал возможность покупателям заказывать подарки, которые они сами желали бы получить от семьи и друзей. Также там были электронные книги и программное обеспечение; все это можно было заказать по новому беспроводному мини-компьютеру, который тоже продавался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного сезона Amazon смог заявить, что более чем 99 % заказов были доставлены вовремя к праздникам, а, согласно «Delight-O-meter» – отслеживающему устройству на сайте, которое подсчитывает количество обслуженных заказов, – было заказано более 31 млн товаров. «Наша работа – это готовность обслужить покупателей даже в полночь 31 декабря, а также гарантия того, что дети и взрослые в США и за его пределами будут радоваться, открывая свои праздничные подарки, полученные вовремя», – сказал Дэвид Ришер, главный вице-президент Amazon.
Если и есть организация в сфере розничной торговли, которая может служить примером для остальных, то это Wal-Mart. В книге «Сделано в Америке», написанной неза долго до смерти автора, Сэм Уолтон приводит десять правил успеха. Правило номер 8 гласит: «Не обманывайте ожидания ваших покупателей. Тогда они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, что они хотят, и еще немного». Основываясь на своем опыте руководства в Amazon.com, Безос определенно мог бы согласиться с Уолтоном.
Чтобы достичь этих результатов, работники должны были работать сверхурочно, многие без предварительного предупреждения. Жалобы на долгие часы работы, бесправие служащих и отход от прежних традиций фирмы вызвали в начале нового года новый всплеск профсоюзной активности среди сотрудников отделов по обслуживанию покупателей и работников складов. Торговым представителям было приказано отрицать в общении с покупателями любые факты, касающиеся требований профсоюзов. В середине 2001 года Amazon, как и многие другие веб-сайты, уволила часть работников (почти 15 %), но в газетах писали, что работники Amazon увольнялись по собственному желанию и что базовые принципы обслуживания покупателей пошатнулись из-за нехватки средств. На помощь тогда пришла Daksh.com, провайдер сетевых услуг, базирующийся в Индии.
Чего хочет покупатель – как в Сети, так и вне ее? Результаты многочисленных исследований на эту тему позволяют выделить несколько критериев оценки сайта, важных для покупателей. Если бы вы посетили Amazon.com, как бы вы охарактеризовали компанию, исходя из следующих восьми факторов?
•
•
•
•
•
•
•
•
Как обеспечить эти восемь факторов? Возьмите на вооружение опыт Джефа Безоса, который примерно каждые три месяца проводит собрание персонала, чтобы напомнить своим сотрудникам, чему надо уделять внимание, а именно: созданию у покупателей чувства собственной значимости и чувства восхищения сервисом.
«Энтузиазм, с которым Daksh.com заботится о своих клиентах и старается достигнуть высочайшего уровня услуг, соответствует нашему собственному», – сказал Билл Прайс, вице-президент Global Customer Service. Сотрудничая с Daksh.com, Amazon рассчитывает не только обеспечить высокое качество обслуживания, но и сэкономить на этом значительные средства.
По сути, это было единственное серьезное затруднение Amazon в ее желании известить покупателей и весь финансовый мир о своей эффективности и производительности. Кроме того, однажды произошел инцидент с ценами, когда покупатели на сайтах узнали, что Amazon назначает разные цены на один и тот же товар. Amazon утверждала, что причина заключалась в неурегулированной системе скидок. Эти эксперименты с ценами, целью которых была, вероятно, проверка, действительно ли сетевых покупателей не интересует стоимость того, что они заказывают, вызвали только раздражение у клиентов Amazon. Также многие были недовольны, когда узнали, что информация об их покупках была доступна торговым партнерам Amazon. Это вызвало повышенный интерес к вопросу конфиденциальной информации – аспекту, который беспокоит людей, когда они отвечают то на один, то на другой вопросы о себе и своих интересах, посещая различные веб-сайты.
Теперь, согласно новой политике конфиденциальности, предпочтения покупателей держатся в секрете.
С некоторых пор Amazon начала выставлять возвращенные, поврежденные, недоукомплектованные и лишние товары на сетевой аукцион. Репортер Кен Ямада из
Все эти явления наверняка могут вызвать сомнения в том, действительно ли Amazon печется об интересах покупателя, но стоит учесть, что даже наиболее успешные организации сталкиваются с проблемами. Эти ситуации чаще переживают молодые фирмы, борющиеся за выживание. Однако будем честными – невзирая на свой размер, тем же самым занимается и Amazon. Только сражается она не за выживание, а за дополнительные источники прибыли.
Однако стремление идти навстречу требованиям покупателей все же продолжает оставаться основополагающим принципом фирмы. Это вдвойне актуально в связи с их недавним партнерством с Toys «R» Us and Borders.com, а также разговорами о будущем партнерстве с Wal-Mart.com. Amazon знает, как обращаться с веб-покупателями.
Сосредоточиться на покупателях
В прежние времена Amazon Безос говорил
Amazon.com обеспечил себе преданность покупателей, создав такой брэнд, который включает в себя все эти составляющие плюс что-то еще. Да, сетевой магазин продает книги, CD, видеопродукцию, лекарства и многое другое, но он также создает у покупателя нужный эмоциональный настрой – на уровне «чувствуйте себя как дома». Чтобы оценить это воздействие «любви и доброты» на покупателей, нужно рассмотреть историю Prodigy и America Online. America Online обошла Prodigy – выступавшую в основном в качестве информационной службы – в тот момент, когда объявила себя удобным посредником, цель жизни которого – облегчить людям пользование Интернетом, чтобы им было проще и приятнее совершать покупки, знакомиться, получать информацию и узнавать что-то новое.
Аналогичным образом себя позиционирует и Amazon.com. Однако чем крупнее становится компания, тем более ужесточается ее стратегия продаж.
Если вы хотите начать сетевой бизнес розничной торговли, наиболее важные вопросы, которые вы должны себе задать, следующие:
• В чем преимущества торговли он-лайн?
• Чем товар или услуга он-лайн лучше своих аналогов, существующих вне сети?
• Чем ваш сетевой магазин лучше других?
Если у вас есть четкие ответы на эти вопросы, значит, у вас есть стратегия сетевой торговли и вы готовы двигаться вперед. Эта стратегия должна быть сфокусирована на покупателе. Исследования показали, что есть несколько причин того, почему покупатели делают покупки в Сети. Следующие моменты могут служить основой для создания стратегии сетевого бизнеса:
• удобство – включая 24-часовой доступ, прямую доставку и автоматическое пополнение магазина;
• доступная подробная информация;
• экономия денег;
• приятные эмоции при покупке;
• возможность найти дефицитные товары;
• персонализация.
Глава 6
Совершенствовать систему обеспечения
Обслуживай и продавай.
О «менеджменте абсолютного качества» (Total Quality Management) сегодня пишут меньше, чем прежде. Это выражение было вытеснено из прессы о менеджменте такими новыми терминами, как «CRM менеджмент» и «mass customization», и последним новшеством в этой области – «knowledge management» («управление знаниями»). Однако упоминание о TQM является не лишним, когда речь заходит о системе распространения и доставки Amazon.com. Успех в розничной торговле может быть определен семью понятиями, начинающимися на «н»:
• нужный товар;
• нужное место;
• нужное время;
• нужная упаковка;
• нужное качество;
• невысокая цена;
• нужный покупатель.
Секрет розничной торговли состоит в том, чтобы предложить нужный товар в нужном месте в нужное время в нужном количестве по реальным ценам нужному покупателю. В Amazon.com выполнение этих правил – основа ее деятельности, связанной с распространением и доставкой товаров. Это довольно жесткий стандарт, но опытом проверено, что он реален, – в качестве примера упомянем торговлю по каталогам L. L. Bean с 99,9 % нормой выполнения заказов.
Неудача в выполнении одного из семи «н» может погубить бизнес. В зависимости от природы проблемы, результат может меняться от безразличия до враждебности покупателя. Например, вы пройдете мимо магазина одежды, торгующего устаревшими моделями, но позвоните и пожалуетесь, если вы заказали инструмент почтой, а он пришел без важных деталей. Аналогично, если желе, которое вы заказали в качестве подарка, прибыло поврежденным, потому что коробка, в которую оно было упаковано, недостаточно прочна для почтовых перевозок, вы выразите представителю фирмы свое недовольство. И не раздражайте меня, упоминая о пище «для всей семьи», которая продается в огромных супермаркетах всего в двух милях от моего дома. Мне приходится вместе с моей собакой ехать четыре мили в маленький бакалейный магазин, который обслуживает отдыхающих и маленькие семьи.
Определите точки соприкосновения
Джеф Безос выяснил, что его штат имеет несколько точек соприкосновения с покупателями (или «моментов истины»), которые являются критическими для качественного сервиса. Цель Безоса – обеспечить условия, при которых покупатели уходят, удовлетворенные обслуживанием. Точки соприкосновения следующие:
1. Визит в Интернет-магазин.
2. Место, где покупатели размещают свои заказы.
3. Сообщение по e-mail, которое информирует, что их заказ будет доставлен к определенному сроку.
4. Финал – доставка заказов.
Многие магазины, торгующие по каталогам, и компьютерные торговые сайты обращают повышенное внимание на первые три момента, но мало кто потратил столько усилий и нервов, сколько Безос, занимаясь четвертым пунктом. Amazon.com создал структуры, предназначенные специально для того, чтобы убедиться, что покупатель доволен всем, от начала до конца.
Основным аспектом пристального внимания общественности в течение декабря 1999 года была доставка сетевых покупок. Почти все из тех, кто делал покупки через сеть, могли поделиться печальными историями о подарках, купленных к празднику и не врученных вовремя. Это не относится к Amazon. Здесь как работники, так и руководство трудились долгие дни, и 99 (если не 100) процентов заказов были доставлены по графику. В 2000 году Amazon установил счетчик под названием «Delight-o-meter» для отслеживания количества своих заказов по всему миру. К концу праздников практически все зарегистрированные отзывы покупателей оказались восторженными; только отдельные заказы, сделанные в последнюю минуту, не были доставлены вовремя. Во время праздничного сезона среди сетевых магазинов Amazon получил самые высокие оценки от всех сетевых потребительских и бизнес-журналов за отлично организованную перевозку и своевременную доставку товаров к праздникам.
Обеспечить сохранность и быстроту доставки
По мнению Джефа Безоса, обслуживание покупателя не заканчивается, пока продукт не будет благополучно доставлен по месту назначения. В Amazon был создан эффективный механизм связей между системой заказов на сайте и инвентаризационной системой потребителей, способствующий повышению уровня сервиса, благодаря которому структуры распространения и складирования Amazon обеспечивают качественную упаковку товара и его доставку в хорошем состоянии.
Чтобы оценить цепочку поставок, созданную Amazon.com, нужно внимательно изучить все аспекты компьютерного бизнеса в свете традиционной розничной торговли.
Несмотря на то, что книги по бизнесу не являются, как говорят, любимым чтением Безоса, нет сомнений в том, что он знаком с тремя стратегиями Майкла Портера, с помощью которых организации достигают преимуществ в конкуренции и берут верх над своими корпоративными противниками. Выбор стратегии должен быть основан на сильных сторонах фирмы и слабостях настоящих и будущих конкурентов. Секрет заключается в выборе той стратегии, которая способствует усилению вашей фирмы в той области, где ваши конкуренты слабее. Вот эти три стратегии:
• Стратегия№ 1: стратегия ценового преимущества. Компании, придерживающиеся этой стратегии, дифференцируют себя на базе низких цен. Портер указывает, что компании, следующие этой стратегии, должны быть уверены, что они предлагают товары или услуги того же качества, что и у других, но по значительно более низким ценам. Ценовое преимущество может быть следствием каких угодно тактик, включая технологические нововведения, дешевый труд или сокращение расходов.
• Стратегия№ 2: стратегия дифференцирования покупателя. Компании выбирают эту стратегию, если верят, что их организация может обеспечить потенциальных покупателей чем-то, что для них является важным и что им не могут обеспечить другие. Затем это становится средством, с помощью которого организации дифференцируются от своих противников на рынке. Дифференцирование может быть делом либо качества, либо дизайна, удобства, качества сервиса или позитивного имиджа компании. Секрет использования этой стратегии, говорит Портер, состоит в выборе некой особенности, не присущей конкурентам, которая служила бы важным доводом для покупателей при приобретении товаров по повышенным ценам. Так, косметика Mary Kay имеет уникальную систему распространения, L. L. Вean отличается от других компаний, продающих одежду по каталогам, неординарным сервисом, фирма Armani известна как престижная торговая марка и т. д.
• Стратегия№ 3: стратегия фокуса. Эта стратегия использует одну или две предыдущих стратегий и применяет их в зависимости от ниши, занимаемой на рынке. Так, примером может служить Lean Cuisine, продающая замороженные обеды, которая предлагает высокое качество пищи для тех, кто считает калории.
Amazon.com, кажется, попадает в эту последнюю категорию. Ниша компании определена как ее товарной специализацией, так и каналом распространения – веб-сетью. Ее отличительная особенность – это сфокусированность на высоком качестве обслуживания покупателей. Как и The Home Depot, виртуальный магазин предлагает широкий выбор наименований и не скрывает своих обязательств относительно качества сервиса, что высоко ценят покупатели. Внутренние операции компании, также ориентированные на эту стратегию, включают доверие к внешним поставщикам и собственным сетевым распространителям. (В частности, Amazon.com организовала подобную сеть в Европе.) Благодаря этим внешним партнерам возникла цепочка взаимоотношений, которая оказала положительное влияние на продолжающийся рост и успех компании, а также на ее способность продемонстрировать прибыльность, чего все, затаив дыхание, ждут от Amazon.com. Внутри самой компании акцент ставится на идее, проводимой Джефом Безосом и другими менеджерами – в число которых входит и один мой друг. Она состоит в том, что через несколько лет сегодняшние торговые центры исчезнут навсегда и перестанут уродовать собой пейзаж.
Рассматривайте ситуацию в целом
Национальная федерация розничной торговли предполагает, что успех торговых операций зависит от ряда факторов, в которые входят следующие:
• наличие удобной парковки;
• демографический состав местного населения;
• привлекательность фасада магазина и его местоположение;
• близость к местам скопления народа;