Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

В больших продажах, при крупных сделках между предприятиями, оказывается одного умения слушать мало. Надо ещё слышать клиента, т.е. чётко понимать то, что клиент хотел сказать.

Горы бумаги исписаны на тему взаимопонимания людей. Большинство конфликтов происходит от того, что кто-то кого-то неправильно понял. Человек имел ввиду одно, но его поняли совершенно по-другому.

Прислушайтесь или приглядитесь к информационному потоку, который через нас проходит, всяческие опровержения занимают в нём существенную долю: я имел ввиду…, меня неправильно поняли…, слова вырваны из контекста…

Процесс продажи в этом плане не исключение, ведь это процесс общения между людьми.

Покупатель рассказывает продавцу о том, что ему надо, но рассказывает с высоты своего опыта, характерными для себя фразами, в терминах принятых в его отрасли, на его предприятии, в его регионе. Да и порассуждать покупатель любит и о том, и о сём, длинно и нудно описать свой рабочий день, например. И он уверен, что абсолютно понятен всем окружающим, себя то он прекрасно понимает.

У продавца же другой опыт, на его предприятии приняты другие термины, или в них вкладывается несколько иной смысл. А в рассуждениях покупателя он вообще потерял нить и смысл.

В итоге в голове продавца складывается картина, о которой покупатель не говорил. Эта картина отражает видение продавца, а не покупателя. В итоге коммерческое предложение не содержит ничего из того, что интересует покупателя.

В моей практике был случай, когда мы работали над крупным проектом поставки редукторов из Италии российскому предприятию.

Итальянцы, изучив техническое задание, указали те модели редукторов, которые, по их мнению, лучше всего подходили к данному случаю.

Российские инженеры это предложение отвергли сходу, предлагаемые редукторы были, по их мнению, слишком большими, не подходили к конструкции, да и стоили дороже, чем хотелось бы. Сами они ориентировались на совершенно другие модели. Итальянцы стали настаивать на своей правоте.

С обоих сторон возникло ощущение, что оппоненты используют неведомую, естественно безграмотную, с инженерной точки зрения, методику расчёта редукторов.

Быстро стало ясно, что взаимопонимания нет, наступило разочарование, и проект грозил очень быстро перейти в раздел несостоявшихся.

Как дистрибьютор итальянского завода, мы, чтобы спасти проект, организовали встречу, на который обе методики были сравнены, и они оказались полностью идентичными. Тогда стали сравнивать цифры, которые в эти формулы подставляли наши и итальянские инженеры, и очень быстро вплыла ошибка. Были перепутаны понятия коэффициента безопасности и коэффициента запаса. Там, где российские инженеры ставили цифру 1,3, итальянцы ставили 2. С инженерной точки зрения это всё равно, что приехать в Саратов, назначив встречу в Самаре.

При выдаче задания что-то напутали, не так поняли, не сочли важным. Вина за бестолковщину оказалась целиком на нас, на дистрибьюторах. В наши обязанности входило уяснить, что хочет заказчик и транслировать это производителю без искажений. Мы то думали, что, организуя встречу, мы делаем одолжение и тем и другим, а выяснилось, что так мы исправляем свою ошибку.

Проект был спасён, и сотрудничество между итальянским и российским заводами длится уже более 10 лет.

Но так бывает далеко не всегда. Если продавец что-то напутал с данными, покупатель не будет тратить время на то, чтобы выяснить это. Он просто пойдёт к тому продавцу, который даёт ему верное решение.

Как же продавцу слышать клиента, как вычленить из того, что говорит покупатель, чёткий смысл понятный обоим?

Для этого есть только один способ – направлять беседу самому. Не просто слушать клиента, а активно подталкивать его говорить о том, что нужно продавцу, постоянно уточнять получаемую информацию и согласовывать одинаковое её понимание.

Как же направлять разговор? Очень просто, задавая вопросы. Не просто вопросы, а правильные и своевременные вопросы.

Откуда же взять эти вопросы?

Нужно быть чрезвычайно находчивым и остроумным человеком, одарённым оратором, чтобы нужные вопросы, всплывали в голове в нужное время. Большинство людей не может похвастаться подобными природными данными, однако это не мешает многим и многим из них успешно вести переговоры.

Эти люди, не полагаясь на природные таланты, готовят свои вопросы заранее, обдумывают момент, в который их следует задать, и всё записывают на бумажку. Они готовятся к переговорам.

Существует целая наука, как менеджеру по продажам задавать вопросы, эти методы подробно описаны в бизнес литературе. О них я тоже буду говорить в последующих главах.

А сейчас мы перейдём к следующей базовой компетенции менеджера по продажам.

1.5. Готовься к встречам

Это удивительно сколько людей до сих пор отправляется на встречи, зачастую уезжая за сотни и тысячи километров, со словами: «Не в первый раз встречи проводим. Найдём, что сказать». В итоге половина из того, что они хотели и могли сказать своим контрагентам остаётся не высказанным, а проблемы не решёнными.

Наверняка каждому из вас приходилось участвовать в таких встречах, когда одна из сторон судорожно роется в ноутбуке, бормоча себе под нос примерно такой текст: «Конечно, конечно, у нас есть и высокотемпературные материалы. Где-то у меня была презентация и каталог. Сейчас найду и покажу. Странно даже, откуда у вас в процессе +200°С?».

Затем такой продавец открывает презентацию или с логотипом конкурента своих сегодняшних собеседников, или сказав что-то вроде – «эта презентация собственно для химических производств делалась, но сгодится и для вас» – быстро листает её в поисках нужного слайда.

Современные технологии благоволят неготовому к встрече продавцу, в начале века ему пришлось бы просто уйти со встречи, ноутбуки тогда были далеко не каждого.

А сейчас такой человек даже может остаться доволен собой, как же выкрутился. Нашёл презентацию, тут же позвонил коллеге, который именно этот товар знает лучше, включил его на громкую связь, и тот, экспромтом, рассказал о нём.

Но так ли это? Точно выкрутился? Замечает ли такой визитёр, как к его усилиям относятся окружающие? Восхищаются его ловкостью или их коробит от проявленного неуважения и пренебрежения к их нуждам, к их запросам, к их процессам? Вопрос риторический.

КПД таких встреч, выражающееся в заключённых контрактах, стремится к нулю.

А ведь всё могло быть по-другому. Договариваясь о встрече, достаточно было расспросить своих потенциальных покупателей об особенностях их процесса, или элементарно задать вопрос: «Какая продукция из нашего широкого ассортимента интересует вас в первую очередь?», и подготовить, может и с помощью своего более опытного коллеги, презентацию и другие материалы специально для них.

Готовится к встречам нужно не только с потенциальными покупателями, но и со своими хорошими и давними клиентами. Встречаясь с клиентом для того, чтобы «обсудить вопросы текущего сотрудничества», эти вопросы надо иметь наготове, и не только свои, но и собрать вопросы своих коллег (логистов, отдела по обслуживанию клиентов, службы техподдержки и т.д.). В противном случае вы будете обсуждать только то, что вам хочет сказать клиент, а интересы вашей компании останутся за кадром. Проблемы ваших коллег не только не будут решены, но даже не обозначены. В итоге несостыковки у логистов, у инженеров, в других отделах будут нарастать и превращаться в проблемы, сначала в маленькие, затем в большие. Излишне говорить о том, как ком нерешённых проблем может повлиять на сотрудничество между предприятиями.

Мне несколько раз приходилось наблюдать «интересный» психологический эффект, когда менеджер по продажам начинал смотреть на своих коллег глазами клиента. О любых несостыковках при отгрузке, при обработке заказов, предоставлении технической и другой документации и т.п. он узнавал от клиента и руководствовался только его версией событий. В результате он требовал исполнения любого каприза своего клиента, упрекая сотрудников своей компании в ненадлежащем выполнении своих обязанностей, приводя массу доводов, начиная от «клиент всегда прав» и заканчивая «он сейчас уйдёт к конкуренту». Выстроенные процессы внутри отделов собственной компании, её выгода и интересы полностью им игнорировались, общего языка с своими коллегами он не искал, и их позицию перед клиентом не защищал. В результате создавалась сложная психологическая обстановка внутри коллектива. Ситуация эта всегда разрешалась одним способом: кризисом в отношениях с клиентом и увольнением этого менеджера.

Начало же этой коллизии лежит в двух плоскостях: а) нетвёрдого знания своего уникального предложения, т.е. какие услуги компания оказывает, как именно она это делает, почему это выгодно клиенту и 2) в неготовности менеджера к переговорам.

Кстати, можно отметить, что в именно процессе подготовки к конкретной встрече менеджер по продажам совершенствует свои компетенции «знай свой товар» и «знай своё уникальное предложение».

Подготовка к первой встрече, всегда начинается со сбора информации о потенциальном клиенте, с поиска ответа на вопросы:

– интересен ли нам этот клиент?

– чем мы интересны ему? (Этот вопрос лучше всего задать самому потенциальному клиенту).

– кто конкретно будет на первой встрече?

От того, кто вас встречает зависит к каким вопросам готовиться. Если это технический специалист, готовь информацию о товаре, если закупщик или финансист, вспоминай весь комплекс своего уникального предложения и т.д.

К последующим встречам надо начинать готовиться с чёткого формулирования конкретной цели встречи.

Затем сбор нужной информации, необходимо определить ключевые моменты, которые обязательно нужно донести до контрагента, обдумать вопросы, на которые вам нужен от него ответ, подготовить свои ответы на его возможные вопросы.

Никогда не полагайтесь на то, что сориентируетесь на месте. При экспромте теряется минимум половина того, что требовало обсуждения.

Выводы из главы 1.

Покупка – это процесс выбора товара и его поставщика, оценки вариантов и принятия решения.

В частной жизни покупатель может пройти весь процесс за секунды, ответив на все свои вопросы фразой: «а мне понравилось».

Деловое предприятие так не поступает, процесс покупки здесь формализован и продвигается шаг за шагом.

Продавец участвует в этом процессе, чтобы направить покупателя в сторону своего товара и своей компании.

Продажа – это процесс, цель которого убедить потенциального клиента принять нужное продавцу решение.

Для того, чтобы успешно управлять этим процессом, быть профессионалом своего дела менеджер по продажам должен обладать четырьмя базовыми компетенциями:

– Знать свой товар. Покупатель ожидает, что продавец не только презентует ему о товар, но и выделит его достоинства применительно к бизнесу покупателя, проведёт сравнение предыдущими и конкурирующими моделями.

– Знать своё уникальное предложение. В жизни часто встречаются ситуации, когда при выборе поставщика покупатель больше обращает внимание на услуги, которые ему может предложить продавец, чем на сам товар. Отсрочка платежа, скорость поставки, услуги шефмонтажа и сборки, техподдержка и т.д. и т.п. всегда востребованы покупателями в B2B сегменте, и при выборе поставщика могут весить больше, чем характеристики товара.

– Слышать клиента. Не только слушать клиента, поощряя его говорить, но и одинаково с клиентом понимать смысл сказанного. Уметь направлять беседу, задавая вопросы.

– Готовиться к встречам. Иметь под руками во время переговоров нужную информацию, своевременно остановиться на основных моментах, ответить на возражения фактами и цифрами – это ключ к успешной встрече, верный путь к заключению сделки. Достичь такого уровня мастерства ведения переговоров помогает предварительная, а иногда ещё и тщательная подготовка к встрече.

Залогом долгой и бесконфликтной работы с постоянным клиентом является комфортное сотрудничество между подразделениями двух компаний.

Можно реагировать на возникающие кризисы в отношениях, организуя поход в ресторан на представительские. А можно готовиться к регулярным встречам, встречаясь со своими коллегами и собирая вопросы к обсуждению с клиентом, и не доводя дело до кризисов.

Глава 2. Переговоры

Любой разговор продавца с покупателем, в котором обсуждаются условия продажи (характеристики товара, цена, доставка и т.п.) являются коммерческими переговорами, в которых продавец стремится склонить покупателя в сторону своего товара и своей компании.

Безусловно при продаже товаров повседневного спроса задача продавца заключается в обслуживании выбора покупателя: обеспечить свободный доступ к товару, вовремя обновлять его на полках, обеспечивать работу касс так, чтобы не создавать очередей. Эти товары продаются через формат самообслуживания, и переговорам здесь места нет.

Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.

При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.

Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.

Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.

Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.

Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.

Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.

2.1 Метод СПИН

Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?

На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.

Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.

При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.

Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.

В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.

СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.

Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.

Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.

При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.

2.1.1 Вопросы СПИН

Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.

С – ситуационные

П -проблемные

И – извлекающие

Н – направляющие.

Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.

Сколько человек у вас на предприятии?

У вас используется сепарация или фильтрация?

Давно вы подключились к этому провайдеру?

На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?

В каких городах расположены ваши филиалы?

Какие уплотнения вы используете?

Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.

Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.