Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо

Читатель. А правила мне тоже объяснит сюзерен?

Теоретик. Если бы все было так просто, нам не понадобилось бы писать целую книгу. Все сюзерены разные, кто-то привык объяснять словами, кто-то — личным примером, а кто-то вообще считает, что нужно иметь дело только с теми, кто все понимает сам. К тому же правила Власти достаточно многочисленны, и мало кому интересно выписывать их все на бумаге. Так что не стоит рассчитывать только на сюзерена; что-то он, конечно, объяснит, а вот спрашивать будет куда больше, справедливо полагая, что если уж ты взялся за Власть, то должен сам понимать, что к чему. Поэтому правила Власти вам объясним мы.

Первые два правила вы уже знаете: Власть — это командная игра, и единственный представитель команды, имеющий право вам приказывать, — это ваш сюзерен. Теперь пришло время запомнить третье правило: не говорить о Власти[55]. Вы уже несколько раз слышали о важности сохранения тайны во властных отношениях, да и в процессе поиска сюзерена убедились, что никто не вывешивает на своем кабинете табличку «Младший сюзерен группировки такой-то».

Членство в «почетной организации» (как именуют мафиози свой синдикат) влечет за собой формирование новых привязанностей, куда более значимых, нежели кровные узы. Честь требует от мафиозо ставить интересы «Коза ностры» выше родственных интересов. Энцо Бруска… работал на мафию, участвовал в убийствах, но так и не стал «человеком чести». Как и подобает, он не задавал вопроса: «Почему?» О деяниях своих родичей — членов «Коза ностры» — он узнавал из слухов и газетных статей, а потому долгое время и не подозревал, что его отец — босс местного mandamento (района). Иными словами, хотя Энцо Бруска участвовал в операциях и входил в ту же семью, что и «люди чести», он не был посвящен в деятельность Семьи (с большой буквы) [Дикки, 2007].

Среди многочисленных правил организации, в члены которой Риина посвятил в тот день Джованни Бруску[56], имелось и знаменитое «положение о представлении». «Людям чести» возбраняется представляться как мафиози, даже своим коллегам. Согласно правилу необходим третий, который, представляя друг другу двоих мафиози, скажет: «Это наш друг» или «Вы двое из той же компании, что и я». Именно последнюю фразу произнес Риина в день посвящения Бруски, когда его отец вернулся в комнату и сын был «представлен» Бруске-старшему как «человек чести» [Дикки, 2007].

Но почему сохранение тайны настолько важно, что возведено в ранг правила Власти? Почему в сицилийской мафии эта секретность была доведена почти до абсурда? Чтобы ответить на этот вопрос, вспомним еще раз определение власти (с маленькой буквы). Власть — влияние на принимаемые решения за счет выгодного положения в сети распространения информации. С каким человеком скорее поделятся информацией — с тем, кто считается независимым, или с тем, кто явно работает на сюзерена? Чья рекомендация будет весомей — того, кто занимает (как будто бы) нейтральную позицию, или того, кто входит во властную группировку, заинтересованную в результате?

Однозначно установленная принадлежность человека к какой-то группировке лишает его львиной доли возможностей влиять на принимаемые решения. Все, что остается в распоряжении разоблаченного менеджера, — это его должностные полномочия, но и в их рамках он постоянно подозревается в работе на сторону. От такого вассала не то что пользы — вреда бы не было (подпадет под уголовное дело или того хуже, под разработку конкурирующей группировки). Поэтому секретность властных отношений не просто полезна; она является необходимым условием нормальной работы Власти.

Примечательно, что Владислав Балин в своей «Защите от темных искусств» для противодействия корпоративным интригам рекомендует придерживаться того же самого правила:

1. Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того чтобы просчитывать возможные последствия…

7. Никогда не раскрывай своих источников информации. Если у тебя есть знакомые в других отделах, кто поставляет важную информацию, — не ссылайся на них. Нельзя убивать свои каналы информации и раскрывать агентурную сеть. Враг не должен знать, откуда ты добываешь информацию, чтобы не иметь возможности запустить дезу, а твои информаторы должны чувствовать себя защищенными. Только тогда они станут тебе доверять и станут твоими союзниками.

8. Четко выделяй внутренний круг и внешний круг. Внутренний круг доверенных лиц должен иметь стопроцентный взаимный интерес win-win[57], должен иметь доступ к важной информации и должен быть полностью информирован о враждебном окружении, чтобы не слить информацию [случайно].

9. Список лиц внутреннего круга должен быть секретен [Балин, 2009, ч. 4].

Правила игры во Власть одинаковы для всех — и для тех, кому Власть нравится, и для тех, кто предпочел бы без нее обойтись (ограничившись Управлением). Противостоять властной группировке может только другая властная группировка; один человек, будь он хоть самим Джобсом[58], не имеет в этой борьбе никаких шансов.

Читатель. Скажите, а эти правила действительно везде одинаковы? В Политбюро ЦК, например, играли по ним же? Или в гипотетическом Мировом Правительстве — там тоже есть тайные группировки, грызущиеся между собой?

Теоретик. Ну, все прекрасно знают, что в гипотетическом Мировом Правительстве как раз и есть столь же гипотетические группировки Ротшильдов и Рокфеллеров, грызущиеся между собой. В советском же Политбюро шла совершенно реальная аппаратная борьба, история которой заслуживает отдельной книги. Правила Власти действительно одинаковы на всех ее уровнях, и, кстати, чем выше этот уровень, тем строже они соблюдаются. Так что будьте уверены: правила, о которых мы рассказываем, что называется, на всю жизнь. Ничего другого во Власти не придумано, да и придумано быть не может. Просто потому, что верхняя часть Власти в точности повторяет нижнюю!

Практик. Любая властная группировка устроена по феодальному образцу и, следовательно, имеет структуру дерева. Поэтому на каждом уровне она повторяется абсолютно одинаково. Вершина дерева (ветви) — это главный сюзерен. Ему подчиняются прямые вассалы, которые подобраны им лично или получены от вышестоящих членов группировки в прошлом, когда он еще не был на самом верху. Каждый из этих вассалов, в свою очередь, имеет в своем подчинении вассалов следующего уровня, и так далее до самого низа.

Как же должен вести себя член властной группировки по отношению к другим членам команды, а также прочим участникам игры?

Случай первый. Взаимодействие с другими вассалами твоего сюзерена. Оно строится на двух основных элементах: конструктивное взаимодействие в рамках задач, поставленных сюзереном, и остроконкурентное — во всех остальных случаях. Главная задача любого вассала — качественно решать задачи сюзерена и демонстрировать ему, что остальные его вассалы слабее, некачественнее и хуже. Других вассалов можно и нужно подставлять (но только перед сюзереном!), однако не стоит доводить такую практику до крайности, границы которой устанавливает сюзерен. Такая «дружеская» подначка не считается некорректной, тут главный термин — «ничего личного». В общем, отношения вассалов напоминают отношения членов одной сборной команды в спорте: когда они сборная — они вместе, а когда выступают на внутреннем чемпионате — нужно всех остальных «побороть». Соответственно, цель такой борьбы — перераспределить в свою пользу те ресурсы, которые дает в распоряжение вассалов сюзерен.

Однако здесь есть один нетривиальный момент: когда ты пересекаешься с другим вассалом твоего сюзерена, но не знаешь об этом. В этом случае могут быть разные ошибки (вплоть до комедии положений), но ответственность за них несет сам сюзерен.

Теоретик. Обратите внимание: отношения внутри властной группировки практически те же самые, что за ее пределами. Вассалы конкурируют за ресурсы точно так же, как конкурируют за них сами властные группировки.

Читатель. Простите, что перебиваю, но мне кажется, это важно. Вы с Практиком постоянно говорите про какие-то ресурсы, но так толком и не объяснили, что это такое. Я так понимаю, это что-то вроде денежных потоков и должностей, которые их контролируют, но вы писали, что нельзя все сводить к деньгам. Не пора ли доходчиво объяснить, что же такое ресурсы?

Теоретик. Хороший и своевременный вопрос! Отвечать на него сразу, без вводной информации о том, как устроена Власть, было бы пустой тратой времени. Сейчас вы уже понимаете, что Власть — это не деньги и не должности, а часть «социальной сети» (властная группировка), которая, собственно, и определяет, кому достанутся деньги и должности. Поэтому и ресурсы в этой игре не совсем те, к которым мы привыкли в обычной жизни.

Знаете ли вы, что Юлий Цезарь до того, как стать императором, был безнадежным должником, и в 62 году до н. э. кредиторы не выпускали его из Рима в Испанию (правителем которой он как раз был назначен)? Но за Юлия поручился Красс, тогдашний его сюзерен, и проблемы с кредиторами были улажены. Так что деньги, при всей их важности, вовсе не главный ресурс во властных играх.

Ресурсом в борьбе за власть является то, что ведет к увеличению власти[59], то есть усиливает позиции группировки в системе коммуникаций. Помните Малый конгресс Линдона Джонсона, который был назван его важным ресурсом? Так оно и было, ведь благодаря этому конгрессу Джонсон имел возможность общаться с высокопоставленными людьми, к которым иначе бы его и на порог не пустили. Властные ресурсы — это социальные связи (то есть мотивированные к сотрудничеству люди), а также информация, проекты и организации, способствующие их формированию.

Отличная иллюстрация к определению властных ресурсов — фильм Оливера Стоуна «Уолл-стрит» (1987). Молодой брокер Фокс узнает инсайдерскую информацию и делится ею с биржевым воротилой Гекко. Информация позволяет Гекко заработать деньги, но как человек Власти он этим не ограничивается. Гекко делает Фокса своим вассалом и поручает и дальше добывать информацию в организации, где Фокс работает. Благодаря Фоксу Гекко удается реализовать куда более выгодный проект, нежели первоначальная спекуляция[60].

Важность социальных связей стоит проиллюстрировать еще одним историческим примером.

Барон Джеймс Ротшильд разбогател в Париже к концу 1820-х годов. Вскоре после этого он столкнулся с крайне сложной проблемой: как еврею из Германии — полному аутсайдеру для французского общества — завоевать уважение французских высших сословий, отличительной чертой которых была крайняя ксенофобия? Ротшильд хорошо понимал, что такое власть. Он знал, что его состояние может дать ему положение, однако, несмотря ни на что, он пo-прежнему останется чужаком. Поэтому, внимательно изучая светское общество своего времени, он задавал себе вопрос, чем можно завоевать их расположение.

Благотворительность? Ничто не могло интересовать французов меньше. Политическое влияние? Он уже им обладал, и это только вызывало у людей подозрение. Единственное слабое место, на котором можно сыграть, решил он, это скука. В период Реставрации французские имущие классы страдали от скуки. Поэтому Ротшильд начал тратить невероятные суммы на развлечения для них. Он нанимал лучших архитекторов и художников для оформления садов и бальных залов, пригласил Мари-Антуана Карема, известнейшего парижского шеф-повара, чтобы готовить для гостей на изысканнейших приемах, когда-либо виденных Парижем. Ни один француз не смог бы устоять, пусть даже приемы устраивал германский еврей. Еженедельные вечера у Ротшильда постепенно становились многолюднее, привлекали все больше внимания. Прошло несколько лет, Ротшильд добился того, чего хотел, единственного, что могло обеспечить власть чужаку: он был принят в обществе [Грин, 2003, с. 455–456].

Казалось бы, какое дело всесильному Ротшильду (одному из пяти братьев, контролировавших все банковское дело Европы) до парижского общества? Однако Ротшильд понимал, насколько такой ресурс, как светская жизнь (позволяющий быстро завязывать нужные знакомства), ценнее денег, — и без колебаний потратил громадные средства на его приобретение.

Так вот, ценность вассала определяется тем, сколько таких — властных! — ресурсов он приносит своему сюзерену: сколько добывает инсайдерской информации, сколько находит выходов на нужных людей, в насколько важной организации работает или в каком перспективном проекте участвует. Вассала, приносящего ресурсы, сюзерену выгодно продвигать — делиться с ним информацией и связями, устраивать на более перспективные должности. А теперь внимание: кому должен приносить ресурсы вассал?

Правильно: только своему сюзерену. Делиться добычей с другими вассалами не только глупо (обойдут на повороте и первыми доложат наверх), но и опасно: вдруг они захотят распорядиться ею самостоятельно? Это уже попахивает предательством!

Вот почему в отношении других вассалов действуют те же правила Власти: сюзерен может быть только один, а всем остальным сообщается исключительно та информация, которая им абсолютно необходима для выполнения командных задач. Отличие от конкуренции с другими властными группировками: с вассалами своей группировки вы работаете на одного, и притом известного вам сюзерена, поэтому вам проще конкурировать; игра во Власть внутри группировки легче и безопаснее, чем за ее пределами.

Читатель. А. Я-то думал, что в группировке все свои…

Теоретик. Своими могут быть люди, участвующие в игре с положительной суммой и придерживающиеся стратегии win-win[61]. Своим во властной группировке для вас может быть только один человек — ваш сюзерен; все остальные — конкуренты. Это заслуживает отдельного разъяснения. Вспомните, зачем вы пришли во властную группировку. За Властью, не правда ли? Как вы можете получить больше Власти, чем уже имеете? Только поднявшись на ступеньку во властной иерархии.

Сделать это можно двумя способами: рискованным (сменив сюзерена) и надежным (подождать, когда сюзерен пойдет на повышение, и занять его место). Рискованный способ мы пока не рассматриваем (это уже следующий уровень игры, заведомо безнадежный для игрока вашего уровня). Остается надежный: всеми силами помогать сюзерену в его карьере и показывать себя лучшим преемником.

То же самое будут делать и остальные вассалы. Но когда ваша совместная работа увенчается успехом и у сюзерена образуется вакантное место, — поставить на это место он сможет только одного. Между вассалами не может быть отношений win-win, в карьерной игре не бывает совместного выигрыша. Помогать другим вассалам — значит топить самого себя.

Читатель. А если другие вассалы не такие карьеристы?

Теоретик. Вы что, издеваетесь? Человек пришел во Власть, нашел сюзерена, выдержал испытание «шлейфом», прошел обряд посвящения — и не карьерист?! Да не-карьеристов ко Власти не подпускают на расстояние пушечного выстрела! Вспомните, что писал Восленский про советскую номенклатуру:

Всем хорошо известно, что карьеризм — главная психологическая черта всех номенклатурщиков. Оказавшись, таким образом, признаком номенклатуры, карьеризм твердо стал негласным критерием подбора номенклатурных кадров [Восленский, 2005, с. 127].

Почему карьеризм столь обязателен для вассала? По той же причине, по которой в вассалы обычно подбирают «неявных избранников», людей, не блещущих особыми талантами. Вассал должен быть всем обязан сюзерену, испытывать к нему глубокую благодарность (за назначение на какую-нибудь должность) и возлагать на него все свои надежды (в части еще более высокого назначения). А если вассал не карьерист, то о какой благодарности и каких надеждах может идти речь? Такому человеку сюзерен ничего дать не может[62], а следовательно, его верность не более чем пустой звук. Возникнет у такого вассала какое-нибудь новое увлечение — и поминай как звали. Так что если уж человек попал во Власть, можете не сомневаться — перед вами волк, готовый загрызть любого ради карьеры.

Но повторю, что внутри группировки вы находитесь еще в тепличных условиях. По крайней мере, вы знаете своих конкурентов. Выбор, кого назначать преемником (и продвигать на новые позиции), у вашего сюзерена ограничен кругом его вассалов. Других столь же доверенных людей у него нет. Поэтому вам не требуется быть самым лучшим, достаточно оказаться лучше других вассалов[63] или просто подставить кого-то из них непосредственно перед кадровыми изменениями. Разумеется, другие вассалы относятся к вам точно так же и не упустят случая нашептать на ухо сюзерену о ваших недостатках. Так что отношения внутри команды хотя и тепличные, но профессиональные. В точности как сказано Практиком, «ничего личного».

А теперь вылезем из песочницы и узнаем, как должен вести себя вассал за пределами своего узкого круга.

Практик. Случай второй. Взаимодействие с сюзереном твоего сюзерена (или еще более высоким начальником вверх по политической ветке твоего сюзерена). Крайне опасная для вассала ситуация. В идеале необходимо докладывать сюзерену о том, что ты приглашен на такую встречу, а потом рассказывать, что там обсуждалось. Любой ценой надо пресечь опасения сюзерена, что его собственный сюзерен решил поставить тебя на его место. В противном случае можно остаться без ресурса: сюзерен немедленно его отберет и вообще начнет тебя всячески гнобить. Я сам пару раз оказывался в такой ситуации — она крайне неприятна и чревата многочисленными осложнениями и проблемами.

Отмечу, что такую ситуацию не нужно путать с другой, когда твой сюзерен — руководитель твоего формального начальника (в рамках управленческой вертикали). У меня была и такая ситуация, и она создавала определенные проблемы, но не самые большие, поскольку судьба вассала все-таки зависит от сюзерена. В моем случае сюзерен (заместитель министра) «передал» меня как вассала (то есть у меня произошла смена сюзерена) своему коллеге (другому заместителю), с которым он входил в одну группировку, и тот тут же поднял меня на должность, равнозначную должности моего бывшего формального начальника (то есть назначил начальником департамента). Мнения бывшего начальника при этом не спрашивали, его даже не поставили в известность, но поскольку это происходило в управленческой, а не в командной иерархии, никаких претензий ни у кого не возникло.

Если все-таки сюзерен твоего сюзерена начинает питать к тебе некие «особые» чувства (то есть хочет перевести в свои вассалы — поднять на уровень твоего нынешнего сюзерена или вообще поставить тебя на его место), нужно очень аккуратно строить свои отношения и одним, и другим. Совершенно не исключено, что сюзерен сюзерена тебя просто разводит, исходя из некоторых своих соображений. В идеале[64] следует не вестись на провокации и тупо объяснять «большому» сюзерену, что пока тебе прямо и явно не предложен «вассальный» договор, ты будешь вести себя как вассал старого сюзерена и выполнять все обязательства перед ним. Но все равно, при всей деликатности и дипломатичности, старый сюзерен крайне болезненно воспринимает выход бывшего вассала на уровень своего сюзерена (то есть переход его в непосредственное вассальное подчинение более высокого сюзерена).

Теоретик. Контакты через голову своего сюзерена особенно опасны еще и потому, что создают у вассала ложную надежду на ускорение своей карьеры. В истории существует несколько примеров (на миллионы противоположных), когда начавший с низов вассал в короткий срок поднимался на самый верх, в буквальном смысле шагая по головам своих сюзеренов. Такие примеры (в силу их редкости) получают широкую известность[65], их часто берут за образец для подражания. С понятным результатом: дороги Власти усыпаны костями оступившихся.

Во Власти работает тот же принцип, что и в остальных профессиях: талантливые люди соблюдают правила, гениальные их нарушают. Так вот, правило — не прыгать через голову сюзерена. Если вы гений Власти, можете смело нарушать это правило (и все остальные), но тогда и наша книга вам ни к чему. А если вы просто талантливы, то, пожалуйста, соблюдайте правила.

Практик. Тут еще можно добавить, что, кроме базовых правил, существуют и менее важные, подчас существующие только в рамках достаточно узких групп. И среди них тоже есть такие, которые нарушать не стоит. А есть такие, которые нарушать нужно, поскольку они для того и придуманы, чтобы проверять молодых неофитов: умеют ли они думать, чувствуют ли тонкости командных отношений. Но вернемся к основным правилам.

Случай третий. Взаимодействие с представителями других группировок. У тебя объективно не может быть информации, какие отношения у твоего сюзерена (или даже его сюзеренов) с этими командами; по этой причине нужно строго следовать инструкциям сюзерена. Если инструкций нет, веди себя так же, как в первом случае: конкурируй. При этом небольшая подстава и подтрунивание криминалом не считаются, а любую помощь и вообще благожелательное отношение следует воспринимать как подарок судьбы и очень им дорожить.

Теоретик. Привыкнув к конкурентным отношениям внутри своей группировки (и проникшись ощущением, что другие относятся к тебе точно так же), значительно легче взаимодействовать с остальными. Работать с игроками других группировок, а уж тем более с несистемными персонажами в каком-то смысле спокойнее: ведь они не являются вашими непосредственными конкурентами. Подставы и проблемы, которые они вам создают, по крайней мере не направлены на вас лично, а помощь оказывается «от чистого сердца» и вполне может перерасти во взаимовыгодные отношения.

Вместе с тем нельзя забывать, что, не имея ничего против вас лично, сторонние игроки всей командой играют против вашего сюзерена (и всей вашей команды). Поэтому дружба дружбой, а табачок врозь: действия, выгодные для вас лично, но наносящие ущерб вашей команде, никакая не помощь, а прямая агрессия, это должно строго пресекаться. Так что общие правила — никакой информации сверх необходимой и никаких ресурсов, кроме специально выделенных сюзереном, — остаются в силе.

Практик. Случай четвертый. Взаимодействие с явно более высокопоставленными персонами, которые в то же время не входят в твою «вертикаль сюзеренов». Тут вариант может быть только один — не высовываться и по возможности смотреть и учиться. Любая попытка хоть что-то сделать может стоить очень дорого, и ее даже в мыслях нельзя допускать, поскольку у тебя не может быть никакой информации, на базе которой можно делать предположения, какое поведение правильно, а какое нет.

Теоретик. Обратите внимание на выделенные курсивом слова. Мы еще не раз увидим, что информация о том, кто есть кто и как с кем себя нужно вести, едва ли не главная валюта властных отношений. Если вы не знаете, с кем имеете дело, руководствуйтесь базовыми правилами; если же вы догадываетесь, что имеете дело с более высокопоставленным лицом, не делайте вообще ничего!

В шахматах есть термин — цугцванг, — означающий позицию, в которой любой ход ведет к проигрышу; так вот, в ней вы и находитесь, сталкиваясь с вышестоящими. Но, в отличие от шахмат, во Власти вы можете не делать никакого хода. Пользуйтесь этой возможностью.

Практик. Случай пятый. Взаимодействие с начальником, не являющимся членом твоей группировки. Это очень частая ситуация, непосредственно вытекающая из существования двух иерархий: должностной и командной. Если в организации они совпадают (твой начальник и есть твой сюзерен), то пятого случая не возникает. А что, если нет? Если твой сюзерен, у которого ты был заместителем, послал тебя в соседнее министерство, на должность с повышением (например, ты был замначальника департамента в Минфине, а стал начальником департамента в Минэкономики)?

Это достаточно распространенная ситуация. Например, глава одной из властных группировок (занимающий, условно, должность замглавы администрации президента, назовем его «Х») получает в рамках «верхней» политической разборки под свой контроль Министерство экономики. Ну, скажем, вызывает его президент на закрытое совещание, на котором все приходят к выводу, что министерство не тянет. Можно, конечно, назначить нового министра, но люди соответствующих знаний в «верхнее» руководство не входят, и как выбрать человека, чтобы не получился новый медведь на воеводстве, не очень понятно. И все приходят к некоему консенсус у: «Х», разберись там, через несколько месяцев поставим вопрос о кадровом усилении министерства.

«Х» ничего не понимает ни в экономике, ни в сложной иерархии потенциальных министров. Один хорош как специалист, но слабый администратор. Другой — неплохой специалист, отличный организатор, но совершенно недоговороспособен. Третий потрясающе договороспособен, гениальный самопиарщик, но только в экономике не понимает ничего. И этом во всем нужно разобраться, причем разобраться должен именно свой человек, потому что он не только должен понять внутреннюю иерархию, но и понять, как она сочетается с командными интересами. И вызывает «Х» одного из своих вассалов, который, по его мнению, лучше всех разбирается в экономике и который как раз начальник департамента в Минфине, и начинает с ним примерно такую дискуссию:

— Ну, кто там у них who, у управленцев-экономистов?

— А хрен их знает… Я же не экономист, я финансист.

— Ну, например, «А» знаешь?

— Ну, знаю. Мой одноклассник, который с ним работал, говорит, что он болтун, экономики не знает.

— «Б»?

— О, этот, может, и разбирается. Но мой однокурсник, который «под ним» работает, говорит, что он кидала.

— Ну ладно, а если я тебя пошлю в Минэкономики — разберешься?

— А на какую должность?

— Ну, вакансий замминистра там сейчас нет, так что пока — начальником департамента.

— Не, откажусь, пожалуй. У меня тут все хорошо, все схвачено, а там министр — наш политический противник, его замы — тоже, и идиоты к тому же. Зачем зря нервы тратить. А вот у меня есть зам, вполне грамотный мальчик, давайте его пошлем начальником департамента в Минэк. Пусть помучается — как плата за служебный рост.

— А он адекватен? В смысле, поймет, что и как нужно оценивать?

— Да, вполне.

И вот этого «мальчика» вызывает его формальный начальник (и одновременно сюзерен) и говорит: «Есть мнение, что ты скоро пойдешь в Минэк. Задачи перед тобой такие-то и такие-то, если будут обижать, жалуйся мне. Вперед». И идет он в Минэк, а там после первой же реорганизации становится замминистра (политическое-то решение принято!), то есть по формальному должностному рейтингу он теперь выше, чем его сюзерен.

Так вот, тут главное правило: командный рейтинг важнее профессионального. Почти всегда. И если ты хорошо исполняешь командные обязательства, то даже достаточно плохая профессиональная работа в такой ситуации (то есть когда твой непосредственный начальник не является членом одной с тобой группировки) может сойти с рук, поскольку все попытки тебя уволить блокируются на политическом уровне. Более того, часто этот механизм некомпетентные чиновники используют для сохранения места. Они просто создают у своего сюзерена ощущение того, что работают под постоянным политическим давлением, и тот, используя политические связи и апеллируя к собственным связям в рамках «политической вертикали», начинает защищать вассала вопреки реальной ситуации.

Таким образом, отношения с непосредственным начальником, который не является твоим сюзереном и не входит непосредственно в твою вертикаль, определяются двумя факторами. Первый: ты исполняешь свои обязанности как можешь или как хочешь (иногда полезно делать профессиональную карьеру, иногда это не имеет значения), но при этом всю более или менее стоящую информацию сливаешь своей группировке (непосредственно сюзерену или кому он скажет).

Второй фактор: своему профессиональному начальнику ты ничем не обязан и должен сдать его по первому требованию сюзерена. Но, опять-таки, ничего личного, не ты ему при этом делаешь пакость, а твоя группировка — его группировке.

Теоретик. Разумеется, эти пять вариантов не исчерпывают всех возможных ситуаций, встречающихся во властных играх. Но, во-первых, они все же самые распространенные, а во-вторых, на их примере вы можете научиться общим правилам, позволяющим построить свое поведение и других, более сложных случаях. Эти основные правила — «никакой информации, никаких ресурсов, кроме необходимых» — нужно не то что заучить наизусть, а вбить в себя на уровне рефлексов. Во Власти, как и у крупного вора, нет мелочей: любое слово или действие — ход в игре, который уже нельзя взять назад.

Практик. Самое сложное при общении с другими людьми, которые явно куда-то рвутся, — это понять, входят ли они в какието властные группировки или представляют собой бесполезный «шлейф», а если входят, то в какие и на каком уровне. Именно по этой причине чиновники и политики все время ищут общих знакомых, разбираются в хитросплетениях кадровых передвижений своих приятелей, а еще пытаются разобраться, кто и куда их двигал. При этом любая информация должна еще и сдаваться в свою группировку, чтобы там тоже строили верные графики — кто, куда и откуда. Причем не страшно даже, если информация получена ложная, — само направление, куда собеседник хотел тебя вывести, может многое сказать более опытному члену твоей группировки о ведущейся на сегодня игре.

По этой же причине обязательное условие любой встречи с нетривиальным человеком — узнать про него все, что только можно. Я несколько раз оказывался в смешной ситуации, о которой мы уже рассказывали: в рамках моего консалтингового бизнеса меня выводили на каких-то персонажей, которые меня совершенно не знали. И они в процессе демонстрации своей крутости не только сообщали мне реальную информацию о своих сюзеренах, но и рассказывали массу крайне опасных для них сведений. Просто потому, что не понимали, что я был намного выше по иерархии, чем даже их сюзерены, и мне опасно вообще что-либо говорить.

Теоретик. Поэтому основным правилом разговоров во Власти было и остается: «Не знаешь, что нужно сказать, — молчи!» А теперь обещанный пример того, что происходит даже с самыми великими людьми, когда они нарушают правила Власти.

Ошибка вассала

Apple, 1985 год: Джобс против Скалли

Как хорошо известно всем фанатам Apple, 24 мая 1985 года решением Джона Скалли Стив Джобс был окончательно отстранен от должности руководителя подразделения Macintosh, а через несколько месяцев совсем ушел из Apple, учредив собственную компанию NeXT. На момент отставки Джобс был не только основателем Apple, создателем культового персонального компьютера Macintosh, главной пиар-фигурой компании, но еще и крупнейшим акционером и председателем совета директоров.

Возможно ли, чтобы человек, занимающий столь высокое положение, вдруг оказался полностью отстраненным от дел и вынужден был реализовывать свои идеи на стороне? Невозможно! — ответили бы мы, оказавшись в апреле 1985-го; нам простительно, мы же не знаем всех закулисных интриг в Apple. Но что интересно, точно так же думал и сам Стив Джобс:

Четверг, 23 мая. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить [Айзексон, 2011].

Даже имея инсайдерскую информацию от Эллиота, Джобс все равно полагал, что его харизма и статус в компании позволят получить нужное решение совета директоров. Когда же истинное положение дел стало невозможно игнорировать, Джобс отреагировал на это как самый обычный человек, не человек Власти:

Вернувшись в свой кабинет, он собрал своих многолетних сторонников из команды Macintosh. Заливаясь слезами, он сказал, что ему придется покинуть Apple [Айзексон, 2011].

Попробуем понять, как невозможное оказалось возможным. И начнем, как обычно, с главного вопроса: какой была структура власти в Apple в 1980-е годы? Кто был сюзереном, кто вассалами, а кто несистемным элементом?

Начнем с того, что Стив Джобс никогда не был первым лицом в Apple (хотя и считал, что должен был им быть). Первоначально во главе компании стояли три человека — Джобс, Возняк и Марккула; Возняк создал Apple II, Марккула привлек инвестиции и организовал бизнес. Марккула же нашел компании директора — своего коллегу по Fairchild Майка Скотта — и убедил Джобса ему подчиниться. Роль Джобса заключалась в превращении продукта в конфетку и запуске продаж.

Благодаря Apple II компания попала из гаража Джобса в авангард новой индустрии. Продажи взлетели до небес — с 2500 компьютеров в 1977 году до 210 тысяч в 1981-м. Но Джобсу этого было мало. Успех — продукт скоропортящийся; к тому же Стив понимал, что все и всегда будут считать Apple II целиком и полностью заслугой Возняка [Айзексон, 2011].

Собственные разработки Джобса (Apple III, Lisa) оказались не столь удачными, как Apple II (и как много позднее — iPod), а особенности его характера (стремление все контролировать в сочетании с редкостным хамством по отношению к подчиненным) привели к тому, что фактический владелец компании Марккула в 1980 году отодвинул Джобса от реальной власти:

Наконец Скотт и Марккула решили навести порядок в Apple; агрессивное поведение Джобса их очень беспокоило. В сентябре 1980 года они задумали тайную реорганизацию. Коуча сделали главой отдела по разработке Lisa, и его решения не оспаривались. Так Джобс потерял контроль над компьютером, который назвал в честь дочери. Еще его сместили с поста вице-президента по научным исследованиям и разработкам. Он оказался председателем совета директоров без исполнительных полномочий, то есть оставался официальным лицом Apple, но без права руководства. Джобса это уязвило. «Я расстроился. Марккула меня бросил, — признавался он. — Они со Скотти решили, что я не способен руководить разработкой Lisa. Я много думал об этом; такое пренебрежение меня обижало» [Айзексон, 2011].

С этого момента Джобс должен был бороться за власть, которая раньше просто упала ему в руки. Но были ли у Джобса ресурсы, позволяющие ему стать самостоятельным игроком? Да, были. Во-первых, его несомненный дизайнерский талант: в части создания «безумно классных компьютеров» ему не было равных. Во-вторых, Джобс был мастером презентаций и идеально подходил на роль лица компании, молодого гения, удивляющего мир своими изобретениями. В-третьих, Джобс, помимо феноменального хамства, обладал не менее фантастическими способностями очаровывать и увлекать людей, если ему это было нужно. Вот как происходила знаменитая вербовка Скалли в 1983 году:

Сперва обсудили зарплату. «Я сказал, что хочу оклад в миллион долларов, миллион в качестве премии при поступлении в Apple и еще миллион при увольнении, если не сработаемся», — вспоминает Скалли. Джобс ответил, что все можно решить. «Даже если мне придется заплатить из собственного кармана, — заявил он — Мы с этим разберемся, потому что я еще не встречал человека лучше вас. Я считаю, вы идеально подходите Apple, а наша компания достойна самого лучшего». Еще Стив добавил, что никогда прежде не работал под началом того, кого бы по-настоящему уважал, и знает, что Скалли может многому его научить. Говоря все это, Джобс не сводил с него своего знаменитого немигающего взгляда[66]. Скалли поразило, какие густые у Джобса волосы.

Для проформы Скалли попытался было возразить: он предположил, что они со Стивом могут остаться друзьями и он будет периодически что-то ему советовать. Впоследствии Скалли вспоминал этот решающий момент: «Стив опустил голову и уставился себе под ноги. Повисло неловкое тяжелое молчание; наконец он произнес фразу, которая долго не давала мне покоя: „Вы хотите до конца своих дней продавать подслащенную водичку или все-таки решитесь попробовать изменить мир?“»

Скалли почувствовал себя так, словно его ударили под дых. После такого оставалось только согласиться. «Стив умел всегда добиваться своего, он читал людей, как открытую книгу, и точно знал, что нужно сказать каждому[67], — вспоминал Скалли. — Впервые за четыре месяца я почувствовал, что не могу отказаться» [Айзексон, 2011].

Но пока что шел 1980 год, и Джобс был очень далек от возможности самостоятельно нанимать себе руководителя. Прежде всего ему нужно было вернуть потерянное доверие сюзерена — Майка Марккулы. Сделать это можно было только одним способом: создать и продать новый великолепный продукт; харизма Джобса на Марккулу уже не действовала…

Так в сентябре 1980 года Джобс появился в проекте Macintosh, первоначально придуманном (вплоть до названия) Джефом Раскином. Умело используя свой хоть и не дающий формальных полномочий, но весьма высокий статус в компании (а также харизму, безотказно действовавшую на нижестоящих), Джобс уже к февралю 1981 года полностью перехватил руководство разработкой. Обиженный Раскин написал CEO компании Майку Скотту гневное письмо с просьбой приструнить Джобса. Однако на этот раз все козыри были у Джобса: проект набирал обороты, часть разработчиков была воодушевлена планами «сделать компьютер мечты» и, самое главное, Раскин был человеком Джобса (тот пригласил его в Apple еще в 1976 году в качестве составителя документации). В результате Скотт принял сторону Джобса и назначил его руководителем проекта Macintosh. Так Джобс сделал свой первый шаг к власти.

Следующий шаг за Джобса сделал сам Скотт. По неизвестным причинам (поговаривали даже о психическом заболевании) 25 февраля 1981 года он устроил в Apple «черную среду»: уволил половину разработчиков Apple II, основного продукта компании. Это решение он мотивировал следующим образом (по воспоминаниям одного из сотрудников):

Мы услышали про увольнения и пришли встретиться с ним на цокольный этаж. Когда мы зашли, Скотти стоял рядом с ящиком пива. Мы взяли пиво, сели, и Скотти начал говорить.

Больше всего мне запомнилось вступление: «Я говорил вам, что когда мне разонравится быть директором Apple, я уйду. Но теперь я думаю иначе: я буду увольнять людей, пока мне снова не понравится быть директором». Он сказал это, держа в руке банку пива [Hertzfeld, 2004].