Экстраординарные люди
Примерно в это же время начался странный период в жизни компании: стали меняться коммерческие директора. На одного из них, назовем его Афанасием, прямо-таки ополчились все менеджеры старой гвардии. Им не понравилась его политика: он хотел глубоко вникать в работу с клиентами. Лично встречаться с заказчиками, получать от них обратную связь о работе сотрудников газеты и от сотрудничества в целом…
Сейчас, с высоты пятнадцати лет собственного предпринимательского опыта, я понимаю, что Афанасий все делал правильно. А у тех менеджеров просто включилось естественное сопротивление реформам: они сидели по 7–9 лет на одном месте, ничего особо не делали для своего продвижения и развития компании в целом. Просто поднимали трубку, когда звонил телефон, делов-то!
Тот мужчина оказался твердым – гнул свою линию. Сотрудники-старички попросили меня помочь его «убрать» (типа как «опытного» корпоративного киллера). Как человек прямолинейный, я им ответил:
Что хорошего в жесткой правде, высказанной в лицо? Порой она необходима, но то был явно не такой случай. Теперь мне понятно, что так отвечать, конечно, было нельзя. Взял и в один момент нажил себе с десяток врагов в и без того непростой обстановке.
Начальника скинуть не согласился, и коллеги затаили обиду, отношения с ними испортились. Дальше – больше: когда у меня родился сын, я «проставился» в офисе, поделился этой радостной новостью. Нюанс в том, что никто не знал, что мы с женой ждали ребенка (не люблю рассказывать о планах и ожиданиях, лучше сразу по факту). Вместо поздравлений на меня обрушился шквал негатива: «Мало того, что ты отказался участвовать в делах, так еще и сыном тут хвастаешься». Короче, восприняли мою радость себе в пику.
Вдобавок я снова недополучил бонусы за «Северную Казну». Вместо 2500 долларов, или 8 % с оборота за нового заказчика, мне на руки выдали только 500. Опять нарушение договоренностей по оплате! Стало ясно, что период моей работы в «Экстре» подходит к концу.
В какую сторону смотреть? В тот период я как раз загорелся новой идеей: появилась контекстная реклама «Бегун» от Rambler. Если вдруг вы не в курсе, то «контекстная реклама» – это когда пишешь в поисковике какие-то запросы (например, «онлайн-обучение английскому языку») и получаешь в добавок к основной выдаче рекламные объявления, привязанные к вашему запросу, т. е. рекламодатели оплачивают размещение по конкретным словам.
«Яндекс.Директ» тогда еще не набрал сегодняшние обороты, и казалось, что «Бегун» может зайти на рынок всерьез и надолго. Я прошел у них обучение, затем на встречах с клиентами рассказывал о том, что теперь можно напрямую выходить на целевую аудиторию из определённого региона по ключевому слову, а не покупать рекламные площади в целом.
Клиенты хотели получать комплексный подход к рекламе и предсказуемый «выхлоп» – все логично. Им все меньше и меньше нравились газеты – «Экстра-М» и «Центр-Плюс» (аналогичная тема). Правильно, в такой прессе продвижение было построено по принципу «приходи ко мне лечиться и корова, и волчица» – сразу все ниши, все направления. Бизнес же предпочитает привлекать заявки реальных клиентов, инвестируя каждый рубль с умом. Ввязываться в историю с непредсказуемым результатом рекламы в газетах становилось невыгодным. Бумага явно начинала уступать позиции онлайну.
Я размышлял об этих процессах и сомневался, стоит ли продолжать работать в «Экстра-М» в связи со всем этим. Короче, меня так захватила продажа «Бегуна», что я слегка расслабился и в какой-то день не вышел в офис (бегал по клиентам целые сутки). Коллеги увидели в моем отсутствии шанс отомстить за то, что не преклонил колено, и составили коллективный акт. Так, мол, и так – прогулял работу, требуем уволить. До кучи – показатели продаж на тот момент у меня тоже были не самые лучшие.
В общем, увольнять меня не стали, а вместо этого перевели на смежную должность с формулировкой: «Какая тебе разница, в каком отделе работать». Лучше бы уволили, вот честное слово – сэкономили бы мне некоторое время.
Опущу разные малозначительные подробности. Суть была в том, что меня осенило: клиенты на переговорах часто хотели расширить спектр услуг, которые я им предоставлял. Проще говоря, интересовались, можно ли заказать, к примеру, еще и сувенирную продукцию. Возникла мысль: предложить руководству на базе газеты «Экстра-М» создать рекламное агентство с широким спектром. Основной аргумент: у нас уже есть много лояльных клиентов, и мы могли бы предлагать им не только объявления в газете, но и наружную рекламу, раздачу листовок, сувениры и т. д.
Но предложить эту идею я не успел – сейчас думаю, что просто не решился идти к руководству. И в один из дней я пришел в офис, а мой пропуск оказался заблокирован. Ну, хорошо: все, что ни делается, – к лучшему. Мысль о рекламном агентстве отправилась на обсуждение не руководству «Экстры», а моему другу Илье Ахмедову – еще одному бывшему сотруднику этой газеты, с которым у нас сложились великолепные деловые и личные отношения. Угадаете, что произошло дальше?
«Идея» на миллион долларов?
Немного про Илью – замечательного парня со светлой головой, стоявшего у истоков нашей компании. Это целеустремленный, талантливый и позитивный суперчеловек. Илья приехал из Омска, работал менеджером в газете, а вечерами халтурил официантом в пиццерии и заодно продавал всем знакомым продукцию сетевой компании Amway. Крутился, словом, как умел.
Еще до моего увольнения почти всех из нас, менеджеров «Экстры» по работе с клиентами, обзвонило издательство «РБК». Предлагали перейти на работу к ним за большие деньги. Илья, недолго думая, согласился, но проработал там всего два месяца – особого результата не показал, так как замахнулся на большой контракт с «Московским залоговым банком», а это небыстрый процесс с непредсказуемыми итогами. Но что интересно, Илью уволили за отсутствие результата, а он продолжил работать над сделкой. Набрал долгов, но по-прежнему верил в большого клиента.
Ахмедову в итоге все же удалось продать банку рекламу, но возникла проблема: как провести оплату (компанию он тогда еще не зарегистрировал)? В общем, обратился Илья ко мне, и я поделился контактами технической компании «Интрейд», которая, правда, брала свой некислый процент с суммы сделки.
Сотрудничество с банком оказалось успешным, они заказали Илье сайт, а потом еще и дополнительную сувенирку. Проводить оплату через «Интрейд» на все растущих оборотах становилось совсем уж невыгодно. Тогда мы встретились, обсудили ситуацию и решили создать собственную компанию, чтобы проводить оплату и оформлять документы через нее. Это был 2007 год – моя вторая попытка сделать бизнес.
Название нашему ООО я предложил все то же: «Медор». Оно мне нравилось, и искать что-то другое желания и времени не было. Илья, человек умный и авторитетный, разбил мою идею в пух и прах. Он сказал: «Никто не поймет твою аналогию с пчелиным ульем». Дескать, это все надо объяснять и разжевывать. А нужно наоборот: чтобы сказал – и сразу все стало ясно.
Короче, он настаивал на том, чтобы наше агентство стало именоваться «Идея», привел веские аргументы, и я уступил. Решающей стала мысль, что агентств с таким названием уже зарегистрировано добрых полтора десятка. И если мы назовемся так же, то появляется вероятность, что потенциальные клиенты других «Идей» начнут звонить нам. Тут-то мы их и заполучим! Сейчас, конечно, забавно вспоминать такую бизнес-стратегию, но тогда мысль казалась вполне себе разумной.
Пошла жара. Я работал дома, а мы с женой жили в однокомнатной квартире в Филях. Сынок Гордей в любой момент мог попросить поесть или еще чего – заплакав, конечно (а как еще общаются младенцы?). Поэтому мне приходилось выходить на балкон с мобильным телефоном, чтобы можно было нормально поговорить. В таком формате договаривался, затем встречался лично, продавал рекламу, ездил в типографии и так далее. Стоял в очереди с пачкой денег и просил, чтобы макеты моих клиентов ставили на самые выгодные места. Затем в день выхода газеты проверял, верно ли указан номер телефона, в ту ли рубрику поместили объявление. И да, бывало, что, к примеру, цифры не совпадали. Если обнаруживал ошибку, это значило только одно – я «накосячил», и надо возвращать деньги клиентам. Такой промах мог обойтись мне в 1000, а то и в 1500 долларов. Но выбора не было: ответственность и репутация – прежде всего!
Если же все было в порядке, я звонил заказчику и интересовался, начался ли поток звонков от клиентов. Если обращений не было, это означало одно: надо менять стратегию.
При этом всем работать из дома становилось все сложнее – в какой-то момент Илья уломал меня на офис. Этот парень всегда тащил наше дело вперед!
И мы сняли помещение на «Войковской», комнатку на 18 метров.
В этом месте хочу передать слово моему компаньону по бизнесу – Владимиру Саковскому. Об этом прекрасном человеке, без которого «Медор» не знал бы нынешнего успеха, расскажу подробнее чуть дальше.
Владимир Саковский, управляющий партнер «Медор»:
Вскоре у нас с Ильей возник небольшой конфликт интересов. Я думал, что мы будем работать вместе, то есть совместно пахать, вкладывать деньги и извлекать прибыль. Но у компаньона были другие планы.
И вот мы сели в каком-то рыбном ресторанчике, и Илья (потрясающий, к слову, переговорщик) говорит:
– Слушай, давай мы просто будем снимать совместно офис, платить за него аренду, а деньги… кхм… ну как бы получать раздельно. У тебя свой путь, у меня свой.
Я говорю:
– Получается, что мы не будем партнерами, так?
Илья, который всегда был очень мягким переговорщиком, ответил:
– Не совсем! Партнерами мы останемся. Но будем просто чуть более самостоятельными в принятии решений, что ли, – в найме, управлении персоналом, в стратегии.
В общем, он меня уговорил попробовать новый формат. Каждый стал работать с отдельной базой клиентов, развивать свою бизнес-модель, нанимать сотрудников, выделять фонд заработной платы и так далее. То есть получилась некая коллаборация – работаем по отдельности, но делим расходы на бухгалтера, аренду офиса и электричество, как такие добрые соседи.
И тем не менее, несмотря на странноватую форму партнерства, дела шли в гору. Моя база клиентов росла, количество проектов увеличивалось, нужно было расширять штат сотрудников, чтобы делегировать обязанности. Причем резко, раскачиваться некогда.
Однажды я столкнулся в коридоре офиса с парнем, который менял напольное покрытие – таскался по коридору с ковролином туда-сюда. Это и был будущий бизнес-супермен Владимир Саковский – сейчас он мой надежный партнер и исполнительный директор во всех наших бизнес-проектах.
Я остановил его и поинтересовался, сколько он получает. Зарабатывал Володя около 900 долларов – неплохо по тем временам, но явно не предел. Выполнял при этом обязанности помощника директора здания, как вы уже знаете. То есть занимался организационными вопросами – от сдачи офисов под аренду до закупки туалетной бумаги, все сразу.
В общем, мне срочно нужен был менеджер по продажам, а «парень с ковролином», судя по всему, толковый, чего время терять? И я сразу предложил ему перейти на работу ко мне, пообещав платить больше. Говорю: «Кидай это все, пошли делом займемся!»
Привел Владимира в наш офис (который он же нам и сдавал), показал ему рабочее место, компьютер, телефон. Что еще нужно, чтобы делать деньги?
Время против денег
Мы заказали сайт, добавили на него прайсы на размещение в газетах «Экстра-М», «Центр-Плюс» и в журналах издательства «Деловой мир», а также дали контекстную рекламу в интернете, ведущую на наш ресурс. Никакой четкой бизнес-стратегии у нас не было, мы разработали лишь систему взаимодействия с клиентами.
Выглядела она так: когда к нам обращается заказчик с запросом на рекламу товара или услуги, наше агентство не предлагает ему с ходу размещение в каком-либо издании или другую услугу. Сначала мы изучаем компанию, которую интересует продвижение. Если точнее, то смотрим, какой именно товар/услугу и по каким конкретно ценам она продает. После этого анализа сразу становится ясно, как именно мы можем быть максимально полезны для клиента. Так появляется коммерческое предложение – его-то и получает заказчик.
Практика показала, что в 9 из 10 случаев клиенты хотят купить не ту рекламу, что в действительности у них сработает, а ту, что им нравится, что работает у соседа. Но дело в том, что их потенциальные клиенты – другие люди с другими потребностями, а у их «соседа» – другой бизнес.
И эта наша отработанная система показывала потрясающую статистику продаж. Десять звонков потенциальных заказчиков приносили нам семь встреч и… семь продаж. Из них пять клиентов становились нашими «постоянщиками». Кроме этого, надо учитывать, что практически все коммерческие сделки мы продавали «в комплексе», то есть клиент покупал у нас не одно рекламное направление, а сразу несколько, что снижало риски клиента, и наша прибыль множилась. Все в плюсе.
Обычно заказчик приобретал 4–5 направлений. При минимальной стоимости размещения рекламного блока 450 долларов, суммарно заказчик в среднем платил 2200 долларов за сделку. Людей подкупало то, что, сотрудничая с нами, они могли сразу оформить размещения на нескольких площадках, а не звонить отдельно менеджерам каждой газеты, тратя на это долгие часы. В стоимость услуги, кроме этого, входила подготовка макета – то есть мы сами отрисовывали будущую рекламу. Это делал лично я, как и полы в офисе мыл – на первом этапе мы не выделяли средства на дизайнеров, уборщицу и многое другое. Сами с усами, как говорится.
В общем, все были довольны, наши обороты росли.
Короче, работа шла. Штат сотрудников разрастался, система модернизировалась. Тогда было так: поступал звонок, трубку поднимал я, общался с людьми и выявлял их потребности. По итогам переговоров раздавал поручения сотрудникам, а те, в свою очередь, готовили коммерческое предложение, выставляли счета. И дальше я сам ездил на встречи с клиентами, чтобы лично заключать сделки. Мы работали как единый организм, каждый знал свое дело, поэтому агентство активно развивалось, его авторитет рос. Вот что значит – правильно подобранный коллектив! Не раз и не два я убеждался в том, какие прекрасные люди пришли к нам в «Медор» и насколько зависит успех всей компании от таланта каждого сотрудника. И как важно, чтобы каждый был на своем месте, выполняя работу, соответствующую его психотипу, профессиональным и коммуникационным качествам.
Алексей Галкин, бывший сотрудник «Медор», на момент написания книги директор по маркетингу ювелирной компании:
–
Да, команда росла и заказов тоже становилось больше. Со временем я стал ограничиваться телефонными разговорами – банально уже не успевал колесить по Москве от встречи к встрече. Конечно, из-за этого в разы упала конверсия, ведь многим заказчикам было принципиально важно общаться с исполнителями вживую. Но тем не менее потери были не такими уж большими – я понял, что мое время все равно стоит дороже.
Сейчас вспоминая раннюю эпоху в жизни компании, понимаю, как забавно и в некоторой степени наивно все тогда выглядело. Ну, судите сами. Мы встречались с клиентами возле удобной им станции метро. Я просто садился в машину заказчика, в течение тридцати-сорока минут рассказывал о рекламных возможностях, стоимости входящего звонка и их количестве с того или иного рекламного канала. И они отдавали мне наличкой плату за рекламу – никто ни у кого даже паспорт не спрашивал.
Еще раз – как правило, все были очень довольны нашим сотрудничеством. Уходил без заключения сделки только в среднем один из десяти – остальные оставались с нами надолго. Справедливости ради скажу, что иногда получалось и так, что какую-то газету доставляли не по всем адресам, распространяли не по всем заявленным точкам. Или просто макет оказывался неудачным – и из-за этого реклама не окупала себя. В этом случае, конечно, клиент уходил. Жизнь бывает непредсказуемой, и форс-мажоры никто не отменял – это признаю.