Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

4.3. Мотивация персонала

Книги по менеджменту утверждают, что одна из задач менеджера, это мотивировать людей. Они неправы. Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, людей, чьи установки Вам предстоит изменить. Профессия менеджера – не социальная работа. Люди, которых вы нанимаете, должны уже быть мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации. Ицхак Кальдерон Адизес

Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры. Уильям Эдвардс Деминг

В этой главе читатель мог ожидать рассмотрения автором связи показателей планирования с системой материальной мотивации персонала. Но, по мнению автора, этому инструменту уделяют гораздо более избыточное внимание, чем он к себе того требует. Правило Парето гласит – лишь 20% деятельности приносят Вам 80% результата, и система мотивации точно не входит в эти рассматриваемые 20% деятельности. Уверенность в этом основана на опыте работ автора в компаниях с самыми разными системами мотивации: фиксированной заработной платой, квартальной мотивацией персонала по результатам деятельности компании, бонусами и KPI топ-менеджмента, с % за объемы продаж, за успешность реализации проектов и пр. Реальный успех компаний (там где он был, и в тот период, в который он был) ни разу не был прямым или косвенным следствием ни одной из этих систем материальной мотивации. В результате автор остался убежденным сторонником двух простых и самых эффективных вариантов материальной мотивации: фиксированной оплаты труда (не ниже рыночного уровня, а лучше, если немного выше) или квартальной дополнительной мотивации всего персонала по результатам деятельности компании в целом.

О проверенной эффективности второго варианта мотивации, в том числе и в России, сообщает и основатель корпорации и председатель совета директоров Haier Group Чжан Жуйминь [18]. Каждый работник получает премию – свою фиксированную долю из премиального фонда. Который ежеквартально формируется исходя из квартальных результатов деятельности компании – его размер определяет фактическая выручка и прибыль. Со слов руководителя Haier, такая мотивация настолько эффективна, что, бывало, даже уборщица спрашивала руководителей: «ребята, а чем я могу еще помочь Вам, чтобы достичь нам новых высот?».

Стабильный и предсказуемый уровень оплаты труда при видимых реальных организационных улучшениях – всегда самый лучший мотивационный фактор развития персонала. Бонусы и % с продаж, мотивация за достижение KPI не дают персоналу спокойствия и уверенности, «веры в завтра», гордости за компанию и свое место в ней, поощряют скрытность и индивидуализм, а не работу в команде, провоцируют на необоснованное принятие опасных рисков, неправильный выбор средств достижения целей (всегда «цель оправдывает средства»), ведут к внутренним конфликтам, корыстным поступкам и отношениям, создают обиды у не участвующего персонала, портят людей, снижают качество результатов деятельности (работники могут начать «гнать вал»).

Особые проблемы для развития компании создают самые традиционные и самые распространенные системы мотивации – за стаж работ: материальные (надбавки к зарплатам, тринадцатая зарплата и пр.) и нематериальные (социальные льготы по стажу и пр.). В отсутствии других систем мотивации, мотивация только за стаж способствует активному и стойкому сопротивлению работника любым изменениям в компании. Ведь он может вдруг и сразу потерять всё, что с трудом копил долгие предыдущие годы. Мотивация за стаж способствует стойкой приверженности сохранению прежнего порядка, отказу от любых рисков и изменений, сопротивлению им. Девиз такой мотивации – «не высовывайся», «терпи», «не гони волну», «сиди ровно», «тебе больше всех надо?» и пр. Конечно, программы лояльности персонала в компании должны быть (важно «привязать» к себе квалифицированные опытные кадры), но они никак не должны подменять собой главную мотивацию работ – на результат деятельности. Пропорции и фокус систем мотиваций надо очень аккуратно выверять.

Тема мотивации персонала и на форумах обычно очень спорная, ее влияние на результаты совершенно неочевидное, поэтому необходимость и выбор формата систем мотивации автор оставляет полностью на усмотрение читателя.

Глава 5. Продажи

Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности – никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес

Наиболее важной частью реформ является реформа процесса «Продажи». Даже если у Вас лучший на рынке комплекс производственных и трудовых ресурсов, сильная система менеджмента, но слабая служба продаж – рынок Вас «съест», вопрос только времени. Верно и обратное: сильная коммерческая служба может временно «вытащить» из аутсайдеров предприятие даже с самыми низкими компетенциями и уровнем ресурсов.

Мы внедряем системное решение, при котором руководители должны быть полностью уверенными – расти можно не только на растущем, но и на падающем рынке.

Область требований стандарта ISO 9001 пока не включает в себя управление продажами продукции. В тоже время именно процессный подход, выбор правильных показателей и инструмента мониторинга, позволили создать простое, оригинальное и эффективное бизнес-решение.

На этапе «Продажи» компания на конкурентной основе обеспечивает соответствие компании (ресурсы, разрешения, лицензии) и будущей продукции (техническое решение, сроки поставки, цена) установленным требованиям заказчика и законодательства. Создает доходную базу для выполнения основных показателей деятельности – выручки, прибыли, загрузки оборудования и персонала. При низкой эффективности исполнения процесса «Продажи», обеспечить эффективность всех последующих основных и вспомогательных процессов компании будет невозможно.

Практика показывает, что от 80% до 90% ТКП всех инжиниринговых компаний «уходят в корзину», проигрываются [17]. Это нормально и обусловлено в основном двумя факторами: высокой конкуренцией на рынке промышленной продукции и силой коммерческой службы компании.

Новые изготовители на рынке возникали и будут возникать до тех пор, пока на соответствующую продукцию будет сохраняться спрос. Конкурентная борьба идет за каждый заказ рынка. Определяющим фактором выбора победителя становится наличие у компании и продукции конкурентных преимуществ. Преимущества не образуются сами по себе, их создают – изучая конкурентов, рынок, выявляя их, разрабатывая и реализуя планы, перенимая чужие успешные практики и решения. Наличие и развитие конкурентных преимуществ (лучшее знание рынка, оригинальные технические решения и методы продаж, лучшие цены закупок ТМЦ, низкие косвенные затраты, стабильный уровень качества, более компетентные и эффективные ресурсы, умелое управление ими, и даже «быть в нужное время в нужном месте» и пр.) – один из главных показателей силы коммерческой службы компании.

Силой коммерческой службы можно и нужно активно и эффективно управлять – в этом помогают стандарт ISO 9001 и его требования широкого применения цикла PDCA.

Современная коммерческая служба промышленного предприятия должна обладать следующим набором компетенций, функций и инструментов:

– знание рынка: достоверные показатели и динамика, тенденции, драйверы, заказчики, конкуренты и пр.;

– цели и планы развития предприятия: определение и мониторинг достижения (продукция, технологии, компетенции, инвестиции и пр.);

– коммерческая активность – поддержание установленного уровня (количество и сумма) выставляемых предприятием ТКП;

– коммерческая результативность – поддержание доли победных ТКП, в отношении к количеству выставленных ТКП.

Знания и цели – условия обеспечения необходимых уровней активности и результативности. Процесс получения и применения знаний о рынке рассмотрен подробнее в главе 2, такой анализ должен быть ежегодной периодической процедурой в рамках актуализации стратегий и программ развития.

5.1. Создание процесса Продажи

Цель разработки и внедрения процесса «Продажи» – необходимость:

– выравнивания показателей продаж, перспективной загрузки ресурсов компании (производственных, трудовых, финансовых), фактических показателей деятельности (выручки, прибыли, производительности труда);

– единообразного понимания функционала, зон ответственности, показателей и определений участниками процесса, применения единых унифицированных форматов документов (устранение производственных конфликтов и потерь);

– включения новых оригинальных инструментов управления процессом (спецификация ТМЦ, форма расчета ТКП, реестр ТКП) в процедуры процесса;

– создания основы для дальнейших улучшений (показателей, инструментов, процедур).

В ходе реорганизации продаж:

– создается единый унифицированный формат спецификации ТМЦ;

– создается инструмент «реестр ТКП»;

– создается инструмент «автоматизированная форма расчета ТКП»;

– разрабатываются и внедряются бизнес-процесс СМК «Продажи» и Положение СМК «Продажи».

С целью уменьшения вариативности исполнения, проводится опрос участников процесса Продажи о действующем маршруте продукта «КАК ЕСТЬ» и на его основе разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «Продажи» – «КАК НАДО». Тестируются новые инструменты процесса. Разрабатываются и внедряются графическое описание, карта процесса, положение СМК «Продажи». Устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности процесса. Проводятся тренинги ГИП и руководителей БЕ по продажам, рассылки информационных материалов участникам процесса о финансовых и маркетинговых определениях и методиках (для самостоятельного изучения и использования). Внедренный процесс передается в управление владельцу – директору по продажам, вместе с ответственностью за оценку результативности процесса, корректирующие мероприятия, периодические улучшения.

5.2. Унификация спецификации ТМЦ

Формат спецификаций ТМЦ в компаниях обычно всегда разный, у каждого подразделения разработчиков – свой, частично выполненный по требованиям ГОСТ, частично – по сложившимся традициям. При обследовании часто попадались и разные форматы спецификаций ТМЦ от разных разработчиков одного подразделения. Важно полностью исключить вариативность форм, разработать и внедрить единый унифицированный формат спецификации ТМЦ для всей компании. Он позволит применять единую унифицированную форму расчета ТКП компании, полностью автоматизировать весь последующий процесс закупок (при победе ТКП и реализации договора), исключить ошибки, дублирование ввода сведений, улучшать формы спецификации ТМЦ и расчета ТКП, масштабируя улучшения сразу на все подразделения компании. Из опыта, рекомендую любые автоматизированные решения первоначально создавать простыми и интуитивными – такой формат сразу создает конкурентное преимущество компании, понимание участников, повышает скорость работ, исключает ошибки, риски и непроизводительные потери времени по пользованию инструкциями, техподдержке инструмента. А дальнейшие улучшения инструмента проводить по факту привыкания к его использованию, с согласия всех участников.

В практике автора было одно уникальное решение – единая унифицированная, но чрезвычайно избыточно сложная форма спецификации ТМЦ в 1С. В ней штатные программисты 1С одной из компаний, не имея опыта и практики таких решений, попытались учесть все возможные перспективные потребности управления сведениями (версии, валюты и пр.). При этом сам переход от разных форматов разных подразделений-разработчиков (их было четыре) – к одному унифицированному формату был успешно выполнен. Создали ли они при этом для своей компании конкурентное преимущество? Конечно, нет:

– возросла степень влияния на итог любой ошибки заполнения, форматирования или изменений спецификации (версий), выросла и вероятность ошибок (риск ошибок выполнения избыточно сложных правил);

– любая продолжительная пауза участников в работе со спецификацией (отпуск, больничный, командировка, отгул) всегда приводит к необходимости повторного изучения огромного объема правил работ (потери рабочего времени);

– техническая поддержка и улучшения инструмента 1С стали возможны только при участии автора решения (все правила программного решения знает он один), как руководство надеется поддерживать инструмент после увольнения автора решения – осталось для меня загадкой.

Так образуется критическая зависимость бизнес-решений и всей компании от отдельных рядовых работников (создаются «монстры», диктующие руководству свои условия продолжения сотрудничества с ними), а бизнес-решения становятся несистемными. Избыточное усложнение бизнес-решений, попытка сразу и прямо сейчас учесть все возможные и невозможные версии, показатели, инструменты – одна из распространенных критических типовых ошибок реформ компаний, перешагнувших этап развития «Расцвет». Помните, что конкуренты, порой используя для этого простой MS Excel, могут кратно превзойти Вас по скорости готовности и запуска ПО в работу, трудозатратам на его техподдержку, скорости расчетов, и результатам, при их сопоставимом, разумном и вполне достаточном качестве.

5.3. Реестр ТКП

Главный инструмент процесса «Продажи» – единый централизованный реестр ТКП (табл.4). Он позволяет вести статистический учет и идентификацию всех ТКП компании, контролировать уровни активности и результативности компании и БЕ, управлять процессом. Опыт автора и анализ источников по данной тематике [2, 3, 4, 9, 12] показал отсутствие применения инструментов-аналогов статистического управления процессом «Продажи» на промышленных предприятиях РФ. И это удивительно: его внедрение значительно упрощает и ускоряет управление ТКП руководителям и рядовым исполнителям коммерческой службы, очень быстро доводя успешность его внедрения до 100%.

Есть практика создания реестра ТКП в разных программных средах (MS Excel, html, 1С.ДО). Наиболее важными условиями внедрения являются формат-минимум реестра ТКП (табл.4) и организация возможности одновременного доступа к нему разных групп пользователей. Работники (ГИП-продавцы) самостоятельно ведут свои записи в реестре ТКП, под контролем непосредственного руководителя – ввод сведений ТКП, онлайн мониторинг и обновление статусов ТКП и пр. Если программная среда позволяет – лучше сразу реализовать статистический автоматический ежеквартальный отчет активности и результативности (срез по коммерции). Это исключит возможное влияние человеческого фактора на показатели и их динамику, обеспечит гарантию достоверности и сопоставимости сведений отчетов, позволит принимать более корректные управленческие решения, а также позволит руководителям БЕ вести мониторинг показателей и управление коммерческой деятельностью БЕ онлайн.

5.4. Автоматизированная форма расчета ТКП

В подавляющем большинстве промышленных предприятий расчет ТКП до сих пор ведут с применением традиционных коэффициентов, обычно к сумме прямых затрат. Такой способ расчета ТКП не позволяет проводить впоследствии достоверный план-фактный анализ метода расчета (нет сопоставимых статей расходов и доходов), не дает понимания границ «тонкой игры» ценами на тендере. А значит в перспективе нет возможности и управления статьями расходов, оценки их эффективности, выявления проблемных мест производственных процессов, улучшения инструментов планирования и контроля исполнения (ценообразования).

Рис.3 Вариант интерфейса автоматизированной формы расчета ТКП

Очень высокую эффективность применения показывает автоматизированная форма расчета ТКП (рис.3). За основу новой формы расчета ТКП первоначально берется действующая в компании модель финансовой оценки фактической доходности проектов (договоров), с дальнейшим постоянным улучшением обоих инструментов на основе PDCA-цикла. Чаще форму расчета ТКП создают в MS Excel. Это позволяет использовать весь мощный потенциал управления базами данных, формул и макросов, широко применять высокоскоростной, точный и автономный инструмент расчета ТКП, порой – прямо в ходе торгов. Форма расчета ТКП содержит следующие обязательные разделы:

– идентификатор ТКП (ID и краткое наименование ТКП – из реестра ТКП);

– утвержденные финансовые показатели компании («вшиты» в форму % – ТЗР, ОПР, КЗ, средняя з/п производственного персонала и пр.);

– исходные сведения ТКП (вводятся ГИП – объем трудозатрат, количество участников проекта, командировок, цены билетов, гостиниц, стоимость аутсорсеров, доставки готовой продукции, банковские услуги и пр.);

– расчет стоимости ТМЦ (калькуляция спецификации ТМЦ);

– расчет ФОТ, расходов на командировки и аутсорсеров;

– расчет экономики ТКП (расчет цены ТКП, показателей прибыли – маржинальной, операционной, чистой и пр.).

Форма расчета ТКП должна включать возможность быстрого (по «клику мыши») пересчета ТКП по новым установленным уровням показателей: цены, маржинальной рентабельности и пр., с пересчетом всех экономических показателей ТКП.

При победе ТКП и открытии проекта, срок поставки готового изделия из ТКП становится суммарным сроком проекта, а показатели формы расчета ТКП – плановым БДР проекта (заводятся ГИП в 1С, служат базой для план-фактного анализа эффективности проекта и совершенствования формы расчета ТКП). Дата начала работ в графике проекта обычно определяется правилами Заказчика (чаще всего – это дата извещения о победе в тендере). ГИП преобразовывает трудозатраты функциональных подразделений из формы расчета ТКП в календарные этапы графика проекта (проектирование, закупки, производство, доставка, ШМР, ПНР), с учетом выходных и праздничных дней, командировок. Определяет взаимосвязь и последовательность этапов, ответственных лиц, даты и формат свидетельств завершения каждого из этапов (дата утверждения ПСД, или дата передача готового изделия на склад готовой продукции и т.д.). Так из формы расчета ТКП и самого ТКП полностью формируются первичные версии БДР и календарного плана проекта (базовый график первого уровня). По факту заключения договора с заказчиком и в процессе реализации проекта они могут и будут изменяться, и неоднократно. Формат и сроки таких изменений устанавливаются в разделе НД ИСМ «Управления изменениями проекта».

Улучшения финансовой модели и формы расчета ТКП ведутся директором по продажам, с привлечением финансовой службы, на основе план-фактного и конкурентного анализа БДР ТКП.

5.5. Как это работает

Ежегодно собственники устанавливают планы бизнес-единиц по выручке, маржинальной прибыли и производительности труда. Зная план по выручке, статистический уровень побед ТКП (результативность) и величину «среднего чека ТКП» бизнес-единицы, с достаточной степенью достоверности можно рассчитать требуемый уровень ее коммерческой активности – какое количество и на какую сумму надо ежеквартально выставить ТКП, при условии поддержания существующего уровня результативности и «среднего чека ТКП». Теоретически можно выровнять победы ТКП, а значит и загрузку производственного персонала и оборудования, по всему году (фактор сезонности за несколько лет применения инструмента не выявлен). На практике, конечно, все не так идеально: все проекты разные, имеют разные бюджеты (от 10 млн.руб. до 2 млрд.руб.), сроки исполнения (от одного месяца до нескольких лет), разных заказчиков (разные сроки исполнения бюджетов, сезонные условия доставки). Погрешность или диапазон амплитуд выравнивания будет присутствовать в любом случае, но задача сделать их предсказуемыми и ожидаемыми – вполне достижимая.

Рис.4 Форма квартального отчета «Активность&Результативность ТКП» (1 лист формата А4)

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис.4) – за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

– коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ с начала отчетного периода, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

– коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

– средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат). Далее приведены примеры динамики показателей и возможных корректирующих мероприятий.

5.6. Корректирующие и предупреждающие мероприятия

Коммерческая активность. Снижение этого показателя (при сохранении уровней результативности и среднего чека ТКП) может быть индикатором начала сокращения рынка (тогда проводится дополнительная проверка этого вывода по суммарной выручке конкурентов, инвестпрограмм потребителей, если связь подтверждается – бизнес-единицам ставится цель по наращиванию результативности ТКП), или падения активности коммерческой службы (тогда ставится цель по наращиванию активности – расширению поиска тендеров, наращиванию числа выставляемых ТКП, активизации холодных звонков, рекламы, презентаций и пр. – для компенсации выпадающих объемов ТКП).

Коммерческая результативность. Снижение данного показателя (при сохранении уровней активности и среднего чека ТКП) сигнализирует о нарастании потерь преимуществ компании: технических решений (неудачные, несоответствующие, ошибки проектирования) и/или коммерческих решений (цена выше конкурентов – избыточные технические решения, трудозатраты или материалоемкость, завышенные показатели прибыли). Корректирующие и предупреждающие мероприятия разрабатываются на основе дополнительного анализа показателя (сопоставления ТКП с конкурентными по технике и коммерции), могут включать поручения подразделениям: проектирования, закупок, производства по упрощению технических решений, снижению их себестоимости.

Средний чек ТКП. Снижение этого показателя (при сохранении уровней активности и результативности ТКП) – сигнал о предстоящем росте объемов административных работ бизнес-единицы в ближайшие три-пять месяцев, о росте риска сокращения выручки и снижения активности компании в денежном выражении. Важно помнить, что между трудозатратами на выполнение одного проекта за 200 млн.руб. и ста проектов за 2 млн.руб. каждый – огромная разница. При одинаковой отдаче (выручке), в сотне мелких проектов несопоставимо больше административной работы (телефонные переговоры, отчеты, консультации), что создает на порядок более высокую загрузку и меньшую эффективность использования трудовых ресурсов БЕ.

Показатель «результативность» интересен и сам по себе. Если значение побед компании (бизнес-единицы) выше 20% – коммерческая служба отрабатывает не весь рынок, а только заведомо победные лоты. Значит на рынке есть потенциал по наращиванию коммерческой активности. Если же результативность менее 10% – выходит, что Ваши проектные подразделения работают хуже конкурентов – «впустую», «на корзину». Стоит рассмотреть возможности (в зависимости от выявленных причин):

– повышения эффективности проектных решений (дополнительное обучение разработчиков, коллективный анализ конкурентных решений, ознакомительные командировки разработчиков на объекты заказчиков, типизация лучших решений, с выделением внутреннего технического эксперта по техническим решениям и пр.);

– совершенствования программ лояльности Ваших поставщиков ТМЦ (дополнительное снижение цен ТМЦ);

– снижения установленных планов БЕ по прибыли (возможно возросла ценовая конкуренция на рынке).

Показатель результативности напрямую связан с количеством конкурентов и структурой рынка. Показатель побед ТКП в 10–20% характерен для рынка именно инжиниринговых компаний нефтегазового оборудования (крупных сопоставимых конкурентов на рынке около 10). А, например, при работе на каком-либо рынке только одного поставщика (монополия), его показатель результативности ТКП, в идеале, должен стремиться к 100%. В тоже время, автор не видит никаких причин для ограничений более широкого применения данной методики. Ее показатели достоверны и достаточны для принятия корректных управленческих решений на любом типе рынка и в любой отрасли. Будут отличаться лишь уровни типичных показателей рынка.

Индикаторы достоверно и своевременно информируют руководство, например, о необходимости:

– усиления активности компании во внешней среде: реклама (выставки, сайт, фирменный стиль, бренд, презентации), количество и сумма выставленных ТКП, доля побед ТКП, поиск новых торговых площадок, заказчиков, новых конкурентных преимуществ и пр.;

– выполнения пакета мероприятий по внутренней оптимизации: оптимизация традиционных технических решений, поиск новых поставщиков ТМЦ (с лучшим соотношением цена/качество), перевооружение производственных ресурсов, расширение компетентности трудовых ресурсов, получение дополнительных разрешений и лицензий;

– начала работ с аутсорсерами или наборе нового персонала, закупке производственного оборудования – при факте существенного роста активности и результативности ТКП (рынка компании).

5.7. Особенности процесса Продажи

Если тебе тяжело – значит ты растешь, если легко – значит ты падаешь в пропасть. Генри Форд

Совокупное применение и оценка динамики трех обязательных показателей позволяют планировать и осуществлять своевременные и сбалансированные управленческие решения в области управления продажами. Показатели целенаправленно поддерживаются на уровне предыдущих сопоставимых периодов, или наращиваются – в зависимости от стратегических целей компании. После проведения реорганизации, в рамках непрерывного развития и улучшения СМК, подобный формат статистического управления процессом СМК желательно масштабировать на все процессы СМК компании – он всегда и везде приносит заметный успех [14].

Данная модель управления продажами очень проста и удобна; позволяет фокусироваться не на процессе, а на результатах коммерческой деятельности; исключает возможность неверной интерпретации показателей ТКП и их динамики; подходит для компании любого профиля и отрасли. И она формирует сильную систему продаж, не зависящую напрямую от личности продавца. Разница теперь в том, кто у Вас продавец, Стив Джобс, или вчерашний студент Петр Иванов, – уже не настолько и существенна. Преимуществом становится не личность продавца, а сама система: есть цели, правила, ресурсы и инструменты – работай и продавай, поддерживай или наращивай заданный планами темп, анализируй промахи, постоянно улучшай правила и инструменты, выявляй и создавай конкурентные преимущества. При этом система не создает препятствий, а даже способствует реализации потенциала продавцов уровня Стива Джобса.

В функционале продаж обязательно планируйте постоянный конфликт «маркетинг»-«продажи». Без него даже существующий рост продаж неизбежно перейдет в стагнацию. Продавцы рано или поздно начнут преувеличивать негатив на рынке и свои усилия по поддержанию уровня продаж, «набивать себе цену» – это неизбежно, логично и естественно. Поэтому, для сторонней непредвзятой оценки рынка и опровержения преувеличенного негатива продавцов, в штате компании обязательно должен быть «оптимист по рынку». Оптимист по рынку должен иметь должностной статус не ниже статуса главного продавца компании, его оптимизм должен быть постоянным и безусловным, знания о рынке – не хуже продавцов, а аргументы базироваться на достоверной многофакторной оценке динамике рынка (по выручке конкурентов, инвестпрограммам заказчиков, реестру ТКП и пр.). Он должен знать конкурентов, которые оказались «лучше рынка» (лидеров), знать как они этого достигли, ставить их в пример продавцам, показывать и доказывать, что большинство ограничений продавцов надуманны и находятся лишь в их головах.

Если говорить о разных стратегиях продаж, то лучшей беспроигрышной маркетинговой стратегией для начального применения на сегодня для любой компании автор считает стратегию «Следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов БЕ, среди них выявляются три группы по выручке: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком») – подробнее в разделе 2.3. Такие же три группы определяем по прибыли, и – по производительности труда. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации – с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка незамедлительно адаптируются под себя, а ошибки аутсайдеров – включаются в риски компании. Такая стратегия полностью исключает возможные риски и эксперименты с неочевидным результатом, существенно повышает степень вероятности успеха внедряемых решений, минимизирует потери и затраты компании. Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за несколько десятилетий вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка [8].

Сроки первых реальных результатов реформ процесса «Продажи» в разных компаниях получились разные – от полугода до двух лет, как и их степень (от десятков процентов до кратного роста выручки, прибыли, производительности труда). Сказывалось влияние несколько факторов, среди которых главные, с моей точки зрения, – этап развития компании [1], соответствующие ему уровень готовности участников к реформам, а также наличие и выявление в коллективе новых активных амбициозных лидеров, жаждущих новых побед, и готовых к любым трудностям по их достижению (тоже обычно тесно связано с этапом развития компании).

При этом, надо быть готовым к тому, что рост выручки компаний рассматриваемого профиля неизбежно и сразу ведет к росту рисков кассовых разрывов. Все ВИНК РФ в договорах закупки нефтегазового оборудования практикуют 100% последующую оплату, с отсрочкой платежа от 60 до 90 календарных дней с даты поставки. То есть Ваши расходы (закупки ТМЦ, ФОТ) с ростом объемов новых контрактов начнут расти сразу, а вот доходы (поступления денежных средств за них) – значительно позже. В такой ситуации выручает только сильная финансовая служба, практикующая различные программы кредитования, факторинга и пр.

Глава 6. Оптимизация себестоимости продукции

Есть только один путь к богатству: обслуживать потребителей лучше и дешевле, чем это делают другие. Людвиг фон Мизес

Остерегайтесь мелких и напрасных расходов, ибо маленькая течь может потопить большой корабль. Бенджамин Франклин

Самый очевидный и мощный фактор влияния на себестоимость готовой продукции – вариант технического решения. Он определяет состав и итоговую стоимость закупаемых ТМЦ проекта, трудозатраты на проектирование и производство, ФОТ производственного персонала, прочие расходы. Степень его влияния определяется квалификацией и опытом подразделений разработчиков проектно-конструкторской документации (знания, опыт, контроль, бенчмаркинг) и ГИП, и может составлять от 30-50% до 150-200% от цены ТКП конкурентов (в практике автора встречались все варианты). Всегда критически оценивайте все свои технические решения, обучайте персонал, сравнивайте свою продукцию и технологии с лучшими практиками конкурентов, выявляйте и внедряйте у себя их лучшие технические решения, типизируйте, улучшайте и масштабируйте их.