Помоги проекту - поделись книгой:
Компания IKEA of Sweden (ИКЕА Швеция) разрабатывает ассортимент, и это крайне важно. Мы много говорили о том, что это довольно дорого стоит, что трудно уговорить многих людей переехать туда. Например, дизайнеры из Италии вряд ли захотят жить в Эльмхульте. Но очень важно то, что Эльмхульт определяет направление нашего развития, поэтому ИКЕА никогда не превратится в сеть обветшалых магазинчиков. Мы встречали людей, которые считают, что в Швеции постоянно делают перерыв на кофе и что мы, шведы, показываем всем плохой пример.
Но нет ничего лучше Эльмхульта. Действительно, в Азии работают намного быстрее. Мы пьем кофе, но при этом не прекращаем работу. В Эльмхульте присутствует то, что называется ноу-хау. Нигде в мире нет таких резервов знаний для дальнейшего развития ИКЕА.
Да, в Швеции требуется больше времени на то, чтобы принять решение. Проходит два года, прежде чем IoS примет решение и товар попадет в магазины. В Habitat это происходит в течение года. Дело в том, что Эльмхульт требует совершенства во всем, даже в мельчайших деталях. Мы теряем в скорости, но компенсируем это высочайшим качеством. Сегодня ИКЕА больше обращает внимание на качество, чем десять лет назад, не забывая и о дизайне.
Он прекрасно умеет «разговаривать с массами», увлекать людей. Он не дает нам вмешиваться в разговоры. И нам приходится искать свой путь. Отец оказывает на нас слишком большое давление, потому что мы его сыновья. Но во время заседаний он относится к нам с таким же уважением, как и к остальным.
В последние годы отец изменился. Раньше он обсуждал идею до тех пор, пока все с ним не соглашались. Он может изменить свое мнение, если кто-то приведет ему хорошие аргументы, но если он считает, что прав, то найдет любые контраргументы. Я ни разу не слышал, чтобы он сказал: «Нет, делай это так, даже если ты этого не хочешь».
В последние годы он стал более нетерпеливым, потому что все происходит не совсем так, как он надеялся. Отец расстраивается, когда что-то, с чем мы все согласились, не идет по плану. Он сердится, потому что понимает, что не может всегда контролировать и проверять работу. На это просто не хватает времени. А сделать нужно очень много. Причем немедленно.
Отец любит вмешиваться, особенно когда видит, что что-то не соответствует концепции. Тогда он начинает злиться. С этим бывает трудно смириться, но это составляет часть нашего обучения.
Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»
«Возможно, ты прав», – отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.
Пока мы не знаем. Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их в производство и распространять на всю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания не выживет.
Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом. В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путем и учиться слушать.
Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволять другим делать остальное – бросать в землю семена, поливать и ждать всходов.
В организации есть человек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начать думать по-разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принять правильное решение.
Думаю, в качестве примера можно привести водительское сиденье для трактора, которое мы обнаружили на одной фабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качестве металлического стула с дырками в сиденье. Его очень легко делать. Бац-бац, килограмм металла, и все готово. Этот стул стал типичным для ИКЕА. То же самое произошло, когда велосипедные сиденья были превращены в табуреты с тремя ножками.
Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? – воскликнул дизайнер. – Разве ты не видишь, что это контейнер для вещей?»
Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делать одну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.
Это и есть «в стиле ИКЕА».
Тишина во время заседания
Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.
Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет) руководил этим процессом.
Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.
Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?
Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».
Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха – худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.
Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».
Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20 % и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5 %, или 7 миллиардов крон.
После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон – оборот вырос на 11,8 %. За год вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.
Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?
В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA – это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.
Финансовый отчет за 1996–1997 год стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12 % в год до уплаты налогов или на 8 % после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.
Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:
• В 1996–1997 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.
• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.
• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.
Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.
В ликвидности в 20 % и платежеспособности в 50 % проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:
• Следует всегда иметь резерв наличных денег.
• Вся недвижимость должна быть в собственности.
• Расширение должно быть самофинансируемым.
• Не должно быть головокружения от успехов.
Взгляните на эти правила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕА уже пятьдесят лет не сходит с рельс, ведущих к процветанию. Ингвар Кампрад купил свой первый магазин за 13 000 крон наличными, когда открыл мебельную выставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12 лет спустя, он нашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA Kungens Kurva – корабля, проложившего путь в будущее. Когда другие компании переживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегда имеет свой собственный капитал. Только валютные ограничения и препятствия со стороны национального банка не позволили сразу оплатить открытие первого европейского магазина в Шпрайтенбахе. Тогда ИКЕА пришлось взять временный заем в NordFinanz Bank, пока доходы от швейцарского магазина не позволили погасить долг.
Независимость является для основателя священным экономическим принципом. Очень редко, это связано с особенностями законодательства, ИКЕА имела партнеров (как, например, в Брюсселе или Токио), и всегда это было неудобно. С другой стороны, магазины финансируются во время строительства до 70 %, но ИКЕА никогда не использует акции в качестве обеспечения.
Сегодня в составе ИКЕА 175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами: каждый магазин стоит от 15 до 50 миллионов долларов. Владение собственностью несколько замедляет скорость роста, но зато обеспечивает безопасность. «Ни один землевладелец, – говорит Кампрад, – не придет через десять лет и не поднимет арендную плату на 20 %».
В этом проявляются качества Кампрада как бизнесмена и сына фермера. Эти два начала, их сила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу. Фермер на своем горьком опыте понял, что зависимость – худший враг. А торговец знает, что, пока у него в кармане есть деньги, он может заключить выгодную сделку.
«Благодаря этой политике, – говорит Андерс Муберг, – мы можем позволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать, когда в таких странах, как, например, Польша или США, появятся успехи. Главное – это долгосрочность. Пока мы соблюдаем концепцию, мы в безопасности и можем проявлять инициативу. Я могу приехать в один из наших магазинов и узнать, что они купили соседний участок земли. Почему бы не использовать эту возможность для будущего расширения? Эта земля может понадобиться нам через несколько лет, но у нас есть деньги, а значит, мы просто обязаны были ее купить».
В ИКЕА такие мгновенные решения, которые в других компаниях могут считаться просто невероятными, принимаются за счет резервов, предназначенных для непредвиденных расходов. Эти резервы стали результатом многолетней работы. Сегодня в фондах накоплено около двадцати миллиардов крон. Возникают мысли о том, чтобы более эффективно координировать это внушительное состояние.
Для чего же нужны эти резервы?
Давным-давно я усвоил одно старое правило: сокращение продаж на 1 % влечет за собой сокращение доходов на 10 %. Сегодня мы делаем хорошие деньги, но предположим, через несколько лет продажи сократятся на 15 %. Тогда половина нашего общего дохода испарится без следа. Вот почему объем имеет такое большое значение для ИКЕА.
Вот почему осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена. Точно так же мы относимся и к налогам.
На одной конференции я услышал термин «непроизводственные затраты» и спросил, что это такое. Мне ответили, что это налоги. В Швеции налог с доходов корпорации составляет 28 %. В 2005 году группа ИКЕА заплатила 23,5 % из расчета своего годового дохода. Разница кажется не слишком большой, но даже она может сэкономить нам достаточно денег.
Inter Group получает свой доход от лицензионных сборов (3 % от продаж за вычетом затрат). Эти деньги не принадлежат какой-то конкретной стране, поэтому мы делаем все, чтобы минимизировать налоги. Это становится возможным благодаря офшорной компании на Антильских островах (где также находится и Habitat). Здесь более низкие налоги на дивиденды. Кроме того, Inter Group вовремя и правильно распорядилась своей собственностью благодаря удачным инвестициям.
Голландия предоставляет более выгодные условия для холдинговых компаний. Офшорные отделения – обычное явление для большинства международных компаний. Когда я покупал компании перед отъездом из Швеции, некоторые уже были зарегистрированы на Антильских островах.
Отношение ИКЕА к налогам довольно простое и прямое. Мы выполняем все законы и правила, но, если эти законы допускают некоторые послабления, мы пользуемся этими возможностями. Если нам предлагают налоговые льготы в связи с новым строительством в городах или сельской местности, мы никогда не отказываемся. Шведские инвестиционные фонды предоставляют самые лучшие возможности, позволяя нам откладывать часть доходов, не облагая их налогом. Благодаря этим накоплениям было построено большинство магазинов в Швеции.
Следует заметить, что в каждой стране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берут налог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30 %.
Накопление резервов является давней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе и независимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи, а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо. Поэтому наша основная задача – максимально сокращать расходы, даже если эти расходы являются налогами.
Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, что деньги – это не цель, а только средство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере для этого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.
«Этот человек никогда не бывает полностью удовлетворен», – говорит о Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что и сам никогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тот приятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие от того, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компанией в двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.
Андерсу Мубергу было тридцать пять лет, когда ему предложили стать преемником Кампрада и дали месяц на размышление. Муберг, несмотря на свою молодость, имел статус ветерана ИКЕА, хотя и не входил в компанию первопроходцев из Эльмхульта. Не последнюю роль в этом сыграло его смоландское происхождение и воспитание в духе морали Ингвара Кампрада. К тому же он был одним из первых, кто прошел обучение по программе «Путь ИКЕА» в 1970-х.
В двадцать четыре года его отправили в Европу, где он в течение двух лет отвечал за работу ИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержных трудоголиков в команде Яна Аулина.
Андерс Муберг организовал более десяти магазинов. Он нашел в себе мужество отказаться от командного поста в магазине IKEA Kungens Kurva, потому что не мог бросить свои европейские проекты.
После долгих размышлений он понял, что не простит себе, если откажется от предложения, и сказал Ингвару Кампраду: «Для тебя и для меня будет большим несчастьем, если наше дело развалится на части».
Однако все пошло хорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнее и сложнее, а бизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Муберг являлся руководителем узкого профиля и не собирался конкурировать с легендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕА нуждается в своем основателе.
Между беспокойным Кампрадом и внешне невозмутимым Мубергом существовало разделение труда, возникшее с самого начала. Кампрад сохраняет за собой право налагать вето, если какие-либо товары в ассортименте, с его точки зрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Это тот самый случай, когда «основатель знает лучше». У Кампрада и Муберга был один ассистент. Это значительно упрощало процесс работы, поскольку каждый из них был хорошо осведомлен, чем занимается другой. На этом почетном и ответственном посту сменилось множество талантливых молодых людей. Однако кто действительно принимает решения в различных областях бизнеса, так это Кампрад. Словно белка, он прыгает «с ветки на ветку» деловой жизни ИКЕА, выискивая проблемы и возможности их преодоления. Муберг же следит за тем, чтобы каждая такая «ветка» занимала определенное место в структуре организации компании.
Концепция зародилась в тот период, когда все правила можно было услышать из уст самого основателя. Сегодня расстояние между центром и периферией стало очень большим, и это предъявляет жесткие требования к инструкциям, указаниям и решениям, которые должны быть как никогда ясными и точными. В обязанности Муберга входило следить за этим.
«В ИКЕА не должны появиться люди, которые будут исполнять только то, что записано в правилах, – говорит Андерс Муберг. – Мы всегда должны поддерживать то, что исторически считается сильной стороной ИКЕА: предприимчивость, изобретательность, новые идеи». «Ни один магазин не похож на другой, – добавляет Ингвар Кампрад, – но только сплоченность поможет нам подниматься все выше и выше».
Итак, перед новым поколением стоит задача защищать и углублять оригинальный рецепт от Ингвара Кампрада и одновременно быть открытыми для всего нового и неожиданного.
Андерс Муберг сознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоял на земле и умел отличить желаемое от действительного. «В данный момент, – говорит он, – мы вносим изменения в работу двадцати пяти магазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов, слишком маленькие склады и рестораны. Двадцать из этих магазинов расположены в столичных городах и обеспечивают 35 % продаж ИКЕА, что составляет почти 60 % дохода. Развивая эти магазины, мы получим базис для реализации новых проектов. В этих магазинах должны быть более просторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов и установить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно быть для покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».
Строительство новых магазинов идет быстрыми темпами. В Чикаго уже готов многоэтажный торговый комплекс. Следующим шагом, по мнению Муберга, станет более глубокое проникновение на рынок, которое позволит получить значительное преимущество перед конкурентами. Если одно время ИКЕА была единственной крупной компанией во многих городах, то теперь ей приходится конкурировать с сильными противниками. Удельный вес ИКЕА в обороте шведского мебельного рынка составляет 20–25 %, тогда как в других странах эта цифра иногда не дотягивает и до 10 %.
Но мы можем стать сильнее повсюду. Мы обязаны это сделать. Компания обладает безграничным потенциалом на уже завоеванных рынках. Вот, например, Австралия, где практически ничего не происходит. Нам необходимо активнее развивать бизнес в этом регионе (так, как это произошло в Канаде, где ИКЕА выкупила права на торговлю у внешних франчайзеров в конце 1970-х). Обсуждается модель, при которой внешние франчайзеры будут выступать в качестве партнеров в уже существующих магазинах. Это не только обеспечит карьерный рост многим предприимчивым сотрудникам компании, но и даст стимул для развития предпринимательства. Андерс Дальвиг и Ханс Гиделль заботливо берегут Африку и Южную Америку для следующего поколения («Им нужно на чем-то оттачивать зубы»).
В Соединенных Штатах, где дела идут с каждым годом все лучше и лучше, дорогая маркетинговая стратегия требует больших затрат. Но существует правило: чем глубже проникновение на рынок, тем лучше структура издержек и тем больше ИКЕА сможет инвестировать в «козырные карты», которыми побьет своих конкурентов.
Сегодня и в обозримом будущем Европа составляет (и будет составлять) около 85 % оборота ИКЕА. США и Канада пока закрепляются на своих позициях. Я с большим уважением отношусь к Соединенным Штатам, к их духу соревнования и методам конкуренции… Люди спрашивают, почему мы расширяемся так медленно? Но я всегда отвечаю, что всему свое время[2].
Америка и нежеланный иммигрант
Дайте мне шведов, и я проложу дорогу через ад.
Джентльмен, который встретил меня в международном аэропорту Сиэтла в тот январский день, являлся квинтэссенцией духа ИКЕА и олицетворял новые направления в развитии компании.
Бьёрн Бейли – этот спокойный, приветливый мужчина пятидесяти двух лет выглядит как истинный ветеран, который в молодости участвовал в экспансии ИКЕА в Европе в 1970-е годы. Он изучал ИКЕА изнутри, и ее знаменитые заповеди у него в крови. Кроме того, он является сыном И. – Б. Бейли, настоящей матроны компании, чье имя связано с появлением тысяч наименований мебели ИКЕА и которая была правой рукой Ингвара Кампрада в первые годы.
В то время сыновья у Ингвара были еще маленькие, поэтому он внимательно следил за своим молодым родственником. Однажды Ингвар изменил его жизнь. Когда Бейли достиг совершеннолетия, он решил жениться на одной молодой англичанке. Кампрад предостерег его от такого раннего брака и в качестве альтернативы предложил карьеру в ИКЕА. Это был не единственный случай, когда Кампрад женил своих сотрудников на ИКЕА.
После того как его матримониальные планы разрушились, Бейли, имея за плечами только образование, полученное в средней школе, отправился в свое увлекательное путешествие по мебельной империи. Его карьера состояла из взлетов и падений, успехов и неудач. Он работал в США и Канаде. Затем, после долгих сомнений, Бейли сделал шаг назад в своей карьере. Вместе со своим лучшим другом он стал первым независимым внутренним франчайзером.
Бейли и его партнер Андерс Берглунд являются владельцами магазина ИКЕА в Сиэтле с 1994 года. Они показывают прекрасные результаты как в объемах продаж, так и в доходах. Поэтому Бейли и его партнер достаточно богатые люди. Этот эксперимент повторили в одном из магазинов Швеции, и теперь на очереди магазин в Сан-Диего, который тоже будет принадлежать франчайзеру. Возможно, это начало мини-революции. Как сказал Ингвар Кампрад: «Альтернативный вариант в Сиэтле представляет будущее ИКЕА».
Другими словами, это новый карьерный шаг для ветеранов ИКЕА, которые уже достигли самых высоких постов в компании. Эта форма предприятия поможет уравновесить тенденцию в современной ИКЕА, когда крупные магазины проявляют инициативу, а мелкие нуждаются в помощи.
В 1961 году Ингвар, как всегда, в компании со своим отцом Феодором совершил две поездки за границу. Первую в Польшу, где создавалась платформа интернационализма, которая впоследствии стала моделью использования развивающихся стран в качестве поставщиков.
Осенью этого же года он посетил Соединенные Штаты Америки. Эта страна обладала самым эффективным механизмом продаж в мире и была настоящей мечтой для любого предпринимателя. Ингвар Кампрад рассказывал в письме к Бейли, что у него «закружилась голова», когда он увидел гигантские супермаркеты. В Лас-Вегасе Ингвар совершил нечто немыслимое – сел за игровой стол. Однако он придерживался золотого правила: «Никогда не играй, но если играешь, только выигрывай. А как только выиграешь, немедленно остановись». Он поставил двадцать долларов, выиграл в два раза больше, снова поставил, еще раз удвоил сумму и остановился.
Ингвар привез в Смоланд два главных впечатления от Америки. Первое – незабываемое здание музея Гуггенхайма в Нью-Йорке, по образу и подобию которого был построен магазин IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.
И, во-вторых, он пришел к выводу, что США не подходят ни ему, ни его компании. «У американцев есть все, – говорит Ингвар даже сегодня, – у них изобилие товаров и услуг. Что мы можем к этому добавить?» Старый Свет – это совсем другое дело. Он все еще стряхивал с себя пепел войны. Люди возвращались к мирной жизни, и им требовалась ИКЕА с ее концепцией «хорошего капиталиста». Америке ИКЕА была не нужна, думал Кампрад.
Теперь он любит повторять, что следующему поколению нужно будет «присмотреться к Северной Америке». Его преемник на посту президента Андерс Муберг готов был принять этот вызов. И все же отголоски прежнего суждения основателя сказываются до сих пор. Расширение в Юго-Восточной Азии шло более быстрыми темпами, чем в США.
Североамериканский рынок был ему чужд, поэтому в конце 1970-х Кампрад продал права на торговлю в Канаде местному предпринимателю. Но, как это происходило и раньше, обстоятельства сыграли неожиданную роль в ИКЕА. Канадский предприниматель начал довольно бойко работать и построил за три года еще шесть магазинов, однако он медленно, но верно отступал от концепции. Он неправильно применял концепцию компании и не смог донести ее суть до покупателей. Поэтому, в то время как в Европе ИКЕА переживала финансовый подъем, он был на грани финансового краха, но в это время европейская ИКЕА словно очнулась ото сна.
В 1979 году Бейли был 31 год. Он оставил пост директора магазина в Германии и направился в Канаду. Он настоял на том, чтобы с ним поехал главный бухгалтер Андерс Берглунд («Он еще бережливее, чем я»). Им предстояло спасти то, что еще можно было спасти, пока рынок не вышел из-под контроля (сегодня объем продаж в Канаде составляет 250 миллионов долларов). Право на торговлю было выкуплено обратно, практически уничтоженная система распределения восстановлена, один магазин закрыт, а остальные направлены по верному пути. С тех пор Бейли и Берглунд стали считаться самыми преданными, почти ортодоксальными последователями концепции ИКЕА за пределами Швеции. Сам Бейли даже сегодня любит повторять: «Концепция настолько сильна, что вам не нужно ничего делать, кроме как просто придерживаться ее». Так эта «команда двух Б» медленно, но верно восстановила доброе имя ИКЕА в Канаде.
Для Ингвара Кампрада успех этих молодых людей стал своего рода подтверждением правильности его учения. Поэтому неудивительно, что однажды в 1984 году Кампрад позвонил Бейли из Ганновера и попросил его начать программу ИКЕА в США, оставив Берглунда одного управлять в Канаде. Первый магазин планировалось построить в Филадельфии, где шведские иммигранты впервые вступили на американскую землю. Затем, в 1986 году, планировалось открыть магазин в американской столице.
Соединенные Штаты называли кладбищем европейской розничной торговли. Толпы преуспевающих, но наивных европейских компаний пересекали Атлантику, но там их ждал полный финансовый крах. ИКЕА, привыкшая к восторженным аплодисментам, получила горький урок: даже самая сильная концепция требует определенной скромности. Понадобилось двадцать два года, чтобы Северная Америка стала доходной частью бизнеса ИКЕА. Только в 1999 году доход ИКЕА в США перевалил за магическую отметку 1 миллиард долларов.
Когда все только начиналось, в Америке был экономический подъем. Это дало Бейли основание думать, что «ИКЕА обеспечен мгновенный успех». Американцам нравятся новые идеи. «Необычный мебельный магазин» вызвал у них любопытство. Объем продаж увеличивался так же быстро, как росли и строились новые магазины. Но неожиданно ситуация изменилась. В 1993 году четырнадцать из двадцати магазинов были убыточны, а к 1996-му лишь половина из них начала приносить доход.
Пост Бейли занял Йоран Карстед. Сегодня Бейли воспринимает свою отставку с философским спокойствием и говорит, что «это было самое лучшее, что со мной произошло». Отставка дала ему новый старт в жизни. Деньги, полученные в качестве компенсации, он вложил в магазин в Сиэтле. Но в глубине души он считает причиной своей неудачи не собственные недоработки, а недостаток времени. По мнению Боба Кея, менеджера магазина в Элизабет, «в США нужно время, чтобы заработать себе имя». Сегодня девять из десяти американцев слышали об ИКЕА, но только трое из десяти знают, что это название сети мебельных магазинов. Легко сравнить американский рынок с гораздо меньшим по размерам, но более динамичным английским. Впервые ИКЕА появилась в Великобритании в 1987 году. Но менее чем за 10 лет Великобритания, со своими 8 магазинами, стала вторым по размерам рынком после Германии. Как будто невидимые нити связывают английский и шведский характеры.
Собственный мебельный бизнес в США и Канаде представлен группой региональных компаний и несколькими крупными объединениями. Для продажи товаров покупателям, «у которых все есть», ИКЕА использовала ту же концепцию, что и в других странах. Это выглядело странно, так как американцам не так просто что-то продать. Однако именно основной ассортимент ИКЕА и ее концепция стали причинами успеха компании в США. ИКЕА добилась популярности благодаря новым товарам и необычайно низким ценам. (Во время открытия магазина в Чикаго в ноябре 1998 года один покупатель спросил: «Когда вы начнете торговать за полную цену? Эти цены только для первого дня».)
Когда Андерс Муберг предложил в качестве нового руководителя для североамериканского отделения бывшего главу Volvo во Франции Йорана Карстеда, Ингвар Кампрад воспринял это с болью, ведь родная кровь – не водица, а Бейли был сыном его двоюродной сестры. Более того, это было своего рода попыткой изменить культуру ИКЕА. Карстед пришел из совершенно иной деловой сферы. Он говорил на языке, который большинству ветеранов ИКЕА из Смоланда казался таким же непонятным, как китайская грамота.
Карстед, лояльно относящийся к Мубергу, так и не стал близок с Кампрадом, однако его пятилетняя работа на посту руководителя (1990–1995) оставила заметный след в североамериканской организации ИКЕА. И хотя этому человеку не хватило времени, чтобы отрапортовать о рекордных доходах, его модель реорганизации была принята. Карстед, который чувствовал и понимал американскую культуру потребления, заметно повлиял на ИКЕА. «Это было все равно что перевести “Заповеди торговца мебелью” на американский язык», – вспоминает Йоран Карстед. Его бывший сотрудник и нынешний директор по продажам в Северной Америке Кент Нордин добавляет: «Ни одна компания не смирилась бы с такими вялыми достижениями, о каких мы докладывали в самом начале. Но так как долгосрочные договоры и терпение являются для ИКЕА своеобразным кредо, у нас было время все обдумать и построить новую основу для выживания».
Нордин изучил американский рынок и нужды американского покупателя. Он вспоминает случай, произошедший в новом магазине в Хьюстоне, когда его осенила гениальная идея. Одна женщина в восторге и некотором замешательстве остановилась перед двуспальной кроватью. Когда Нордин спросил ее, чем может помочь, она ответила, что кровать ей очень нравится, но что означает «160 см»? Нордин пустился в длинные объяснения метрической системы, принятой в Швеции. Женщина озадаченно посмотрела на него и сказала: «Молодой человек, я не поняла ни слова из того, что вы сказали! У вас есть кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз или нет?»
И она ушла.
В этот момент у Нордина открылись глаза. Через год размеры кроватей полностью изменили, оставив прежними качество и дизайн. Теперь, хотя и в нарушение концепции, ИКЕА стала продавать кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз, принятые в Америке. Год спустя объем продаж кроватей вырос вдвое.
За ними, естественно, последовали подушки, одеяла, матрасы и постельные принадлежности. Подобная проблема возникла и с кухнями, которые так успешно продавались в Европе. Рабочие столы оказались слишком узкими и не подходили по размерам к американской бытовой технике. Плиты и посудомоечные машины выпирали вперед. После изменения размеров кухни стали продаваться на ура.
Подобные изменения коснулись диванов, столов для гостиной и многого другого. В то же время некоторые типично американские товары, например диваны, начали завоевывать европейский рынок. Медленно, но верно сотрудники в Эльмхульте и в Северной Америке пришли к пониманию того, что их совместная работа приносит большую пользу. Смешение культур, незаметное вначале, но ставшее предметом тщательных исследований в наши дни, повлияло на ИКЕА по обе стороны Атлантики.
Некоторые американские бизнесмены решили воспользоваться динамичной концепцией ИКЕА. В Калифорнии появился магазин под названием STОR с перечеркнутой буквой О, чтобы придать предприятию скандинавский акцент. STOR копировал ИКЕА во всем, от ассортимента до названий товаров. Не была забыта и знаменитая детская комната со множеством разноцветных пластмассовых мячиков. Они даже скопировали каталог ИКЕА и вывесили флаг перед входом в магазин. Но, по мнению Йорана Карстеда, STOR копировал только то, что лежало на поверхности.
Они не понимали, что концепция ИКЕА завязана на триединстве цены, функциональности и дизайна. Они также упустили то, что все магазины ИКЕА снабжаются одинаковыми товарами по всему миру и на нас работает огромное количество поставщиков. STOR был не в состоянии понять концепцию демократического дизайна и преимущества разборной мебели, а также того, что каталог должен быть приманкой для покупателей.
STOR начал с относительного коммерческого успеха, а закончил полным крахом. Карстед купил все их магазины и ценой огромных трудов вернул им жизнеспособность. Первая и единственная серьезная попытка конкурировать с ИКЕА потерпела фиаско. Сегодня Карстед работает вне ИКЕА, но до сих пор с теплом вспоминает о ней (хотя и критикует ее по некоторым аспектам: «ИКЕА хуже любой секты»).
Под руководством Карстеда ИКЕА обрела ясно выраженный имидж (для этого использовалась уверенная маркетинговая стратегия – «это большая страна – кто-то должен обставить ее мебелью»).
И хотя теперь ИКЕА стала несколько «американизированной», концепция осталась непоколебимым столпом компании. Когда менеджер магазина ИКЕА в Калифорнии звонит своему коллеге в Чикаго, то слышит ту же мелодию, что и в его магазине (музыка транслируется через спутник). Это пример того, как дух ИКЕА работает в реальной жизни. В магазине продаются шкафы БИЛЛИ и кресла ПОЭНГ, при этом в американских магазинах ИКЕА широкий выбор офисной мебели (50 миллионов американцев работают дома). В общем, концепция работает сама по себе, а «американизация» – это лишь механизм для точной настройки.
В январе 1999 года в штаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушался отчет о работе в первом квартале. Впервые издержки составили менее 30 % от продаж, новый магазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорок пять дней, а магазин в Элизабет принес доход в 43 %. «Благодарю вас всех, – говорит Ян Чельман, назначенный главой североамериканского отделения. – Отправляйтесь по домам и хорошо отдохните в выходные. Но не больше, потому что нам предстоит еще много сделать, прежде чем мы будем довольны собой». В этих словах слышится эхо той минуты молчания, которую Кампрад предложил в 1986 году: «Не теряйте голову в момент триумфа. Всегда нужно готовиться к трудным временам».
Но что будет, когда магазины в США и Канаде начнут работать на полную мощность? Как далеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответил Андерс Муберг: «Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕА в Северной Америке начнет приносить такой же большой доход, какой сегодня ИКЕА получает от торговли во всем мире».
Тогда человек, который в 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов, скорее всего, перестанет терзать себя сомнениями относительно Соединенных Штатов. Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будет увеличивать доходы и снижать затраты?
По мнению руководства головного офиса в Филадельфии, вопрос состоит в поиске новой стратегии, которая, с одной стороны, обеспечит расширение компании, а с другой – не будет угрожать качеству, а также условиям работы людей. Большой проблемой является высокая текучесть кадров среди низкооплачиваемого персонала, которая иногда достигает 80 %. Постоянное обновление персонала обходится очень дорого. И здесь может пригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла. Они не только практически избавились от текучести кадров, но и смогли повысить лояльность. Это было достигнуто с помощью необычной стратегии – каждый сотрудник, в зависимости от длительности стажа в ИКЕА, получает процент от дохода с субботних распродаж (последняя превысила 700 000 долларов). Каждый сотрудник магазина, даже принятый накануне, получает какую-то сумму, пусть совсем небольшой, но процент.
Решение о том, что такая система вознаграждений будет принята в ИКЕА, еще не ратифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они на правильном пути. «В конце концов, ведь именно работникам мы обязаны своим успехом». Руководство компании обсуждает опыт Сиэтла, который стал возможен, потому что владельцы магазинов могут принимать подобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА. Согласится ли вся компания с такой политикой? Вопрос остается открытым. Но все же существует возможность того, что подобные нововведения будут приняты с изменениями, соответствующими условиям в каждой отдельной стране.
Сиэтл также предложил новую концепцию управления. В этом магазине по два начальника на отдел, точно так же, как у самого магазина два хозяина – Бейли и Берглунд. Там также два менеджера по дизайну интерьеров и так далее. Это стимулирует чувство личной ответственности, которое, как считает Бьёрн Бейли, объясняет инициативность и импровизацию. Именно благодаря этому достигаются большие объемы продаж и высокие доходы. При этом щедрость по отношению к персоналу ставится едва ли не на первое место.
В то время как эксперименты в Сиэтле являются примером некой «внутренней экспансии», которая может быть весьма заразной, цветная карта на стене кабинета Яна Чельмана свидетельствует об амбициозных планах «внешней экспансии» в Северной Америке. Для их выполнения потребуются миллиардные инвестиции. Помимо существующих магазинов, которые будут переоборудованы, откроются торговые центры в Торонто, Сан-Диего, Бостоне, Миннеаполисе, Детройте, Далласе, Вашингтоне, Нью-Йорке и в Лос-Анджелесе.
Небольшое отступление.
Манхэттен. Из последнего воскресного автобуса от магазина ИКЕА в Элизабет выходят пассажиры. В музее Гуггенхайма, что на пересечении Пятой авеню и Центрального парка, открывается выставка Пикассо. Публика осторожно обходит упакованные коробки. Именно здесь в 1961 году у молодого торговца мебелью из Эльмхульта родилась странная идея. Представьте себе круглое здание магазина ИКЕА, в котором покупатели поднимаются на лифте на последний этаж, а затем медленно по спирали спускаются вниз мимо тысяч предметов мебели и аксессуаров! То-то они всего накупят!
Америка оценила империю Ингвара Кампрада, хотя, возможно, не так, как он ожидал. Никто не знает, как закончатся приключения этой компании. Магазин в Элизабет был построен на месте огромной свалки, которая доставляла много хлопот Нью-Джерси. Сквозь здание магазина проходят трубы, выпускающие метан, который выделяет накопленный за сто лет мусор.
Но магазин, построенный на мусорной куче, оказался настоящей золотой шахтой.
ИКЕА, как и другие крупные компании, не может не иметь внутренних противоречий. Внешнее и внутреннее развитие. Локальность против глобальности. Скромность и грандиозность. Понравиться американцам и при этом остаться шведами. В этой борьбе между вечными ценностями и изменчивой реальностью Северная Америка является, по словам Ингвара Кампрада, таким же «рынком, как и все остальные».
Поделиться книгой: