Помоги проекту - поделись книгой:
Но конфликт был преодолен, и делегация отправилась в провинцию, чтобы увидеть состояние устаревшего и неуклюжего планового хозяйства. Но даже контроль коммунистической бюрократии не смог сдержать традиционную любовь поляков к мебели и работе с деревом. А цены! Они были потрясающе низкими. «Я редко платил больше 50 % от тех цен, которые в тот момент существовали в Швеции», – сказал Рагнар, беря в руки книгу заказов того времени с таким благоговением, словно это были свитки Мертвого моря.
Для поляков главное значение имело количество. Русские наложили руки буквально на все, и их аппетиты было невозможно утолить, невзирая на огромные поставки. Что же касается качества, то это было почти неизвестное понятие, и потребовалось немало времени, чтобы стандарты качества (сертификация качества) прижились на польской земле. Ингвар продолжает:
Сначала мы сделали кое-какие инвестиции авансом, ввозя нелегально пилы, части станков и даже копирку для пишущих машинок. Бедные девушки в офисе были вынуждены переписывать все по двенадцать раз, потому что у них не было копировальной бумаги.
Мы закупили респираторы, когда увидели ужасные условия работы, а также привезли большое количество подержанных станков из Швеции и установили их в Польше.
Несмотря на все бюрократические преграды, мы быстро установили теплые отношения с нашими польскими друзьями и наладили эффективную работу, постепенно помогая построить современную мебельную индустрию.
Инфраструктура была совершенно не развита. Иногда требовался целый день на то, чтобы позвонить из Варшавы. Часто не было обычных газет, но было много водки, которую пили утром, днем и вечером. Возникали проблемы с сырьем, которое было повреждено за годы войны. Пули, застрявшие в стволах деревьев, ломали пилы и другие инструменты. Но в этой стране было много дуба, который вызвал настоящий бум в Швеции.
Условия работы на фабриках были довольно странными. В середине автоматизированного процесса производства вдруг возникали пожилые женщины с тележками, которые перевозили детали. У Польши все еще не было ресурсов для проведения полной модернизации производства. Однако в этой обстановке были созданы многие любимые модели ИКЕА.
Управляющий на великолепной мебельной фабрике Иржи Павляк с гордостью демонстрирует вазу, которую ему вручила ИКЕА, когда фабрика выпустила более миллиона комодов ТОР (половина всех произведенных комодов). Два миллиона книжных шкафов БИЛЛИ и три миллиона полок ИВАР также поставлялись из Польши плюс большие объемы поставок стола ИНГУ. Рекордными были и цифры по производству дивана КЛИППАН. Этот список можно продолжать бесконечно. Огромное количество шведских домов обставлено мебелью, произведенной в Польше, хотя сами шведы об этом даже не подозревали.
Стул ОГЛА производился на фабрике в Радомско. Более миллиона этих стульев было выпущено до того, как дерево заменили пластиком. Сегодня там расположены суперсовременные фабрики, которые производят до 5000 стульев в день, большая часть которых направляется в ИКЕА. Через четыре года после того, как началось сотрудничество с Польшей, стулья ОГЛА стали символом качества при низкой цене. Эти стулья были так же хороши, как и более дорогие, предлагаемые в рекламных объявлениях.
– У ИКЕА было два-три больших преимущества перед другими зарубежными партнерами, – говорит Сильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED, которая прекрасно помнит тот вечер в ночном клубе. – Первое касается принятия решения. Решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова.
Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50 % каталога.
Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще она умело снижала цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.
Позже такая щедрая инвестиция технологий стала рискованной. ИКЕА вложила около пяти с половиной миллионов долларов в механизацию производства книжных шкафов на одной из фабрик Мозина. После падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великому сожалению, шведы были вынуждены поднять цены.
Наиболее важным условием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решили пересмотреть прежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х стал старший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во время переговоров с Ингваром Кампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другим европейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978 по 1984 год отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главных поставщиков ИКЕА.
В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт.
Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись.
После падения Берлинской стены поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40 %, то есть оказаться на грани банкротства.
Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась в Лозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у него дома и найти выход из сложившейся ситуации.
Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы.
Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40 %, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.
Вот почему мы так любим его и ИКЕА.
Падение стены оказало большое влияние не только на Польшу, но и на ИКЕА. С момента приезда «трех мушкетеров» в Варшаву компания преуспела в установлении наиболее низких цен в ряде других стран Восточной Европы. Вскоре почти пятая часть потребностей ИКЕА удовлетворялась за счет стран коммунистического блока. Закупки производились централизованно, но для тех, кто разбирался в этом процессе, он имел массу преимуществ.
Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.
Ингвар и его помощник Андерс Муберг поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.
«ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА», – гласил старый принцип. Сотрудничая с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.
Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, – говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство – это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором».
Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтии, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности. (Сегодня компания имеет 34 фабрики в 11 странах мира.)
В настоящее время Swedwood уже инвестировала почти три миллиарда крон и заработала пять миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должна удвоиться. Компания поставляла сырье в Швецию, что не могло не повлиять на внутренние цены. «Сначала, – говорит Муберг, – казалось, что в компании появилось инородное тело, но теперь, восемь лет спустя, это кажется вполне нормальным. Мы стали ближе к нашим поставщикам, можем видеть все их глазами, предъявлять требования и задавать вопросы, например, стоит ли поставлять товар непосредственно в магазины или лучше отправить его на склад. Решение этих вопросов позволяет снизить цену на 20 %».
Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология – настоящее хобби Ингвара Кампрада, появившееся с легкой руки Гиллиса Лундгрена. Десять лет назад Ингвар Кампрад написал длинное письмо менеджеру по производству Хокану Эрикссону о необходимости начать этот «гигантский проект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингвара была реализована.
Щит с сотовым наполнением вытесняет массив древесины. Древесно-стружечные или древесно-волокнистые листы крепятся на раме наподобие сэндвича. Ингвар называет их толстостенными. Из этого материала делается большинство межкомнатных дверей в Швеции. Этот метод позволяет сэкономить большое количество древесины. Изделия получаются более легкие, хотя производят впечатление настоящей деревянной мебели. При этом прочность их ничуть не страдает. Сегодня по этой технологии работают фабрики ИКЕА на западе и северо-востоке Польши, которые производят столы, отделанные ярким лаком или березовым шпоном. Только за один год производство изделий из щита с сотовым наполнением выросло в два раза. На сегодняшний день таких изделий было продано на 1,5 миллиарда крон (187,5 миллиона долларов).
Swedwood инвестировала более 1 миллиарда крон в различные фабрики в Польше и 800 миллионов в Словакии, а количество рабочих выросло до 4300; 98 % продукции идет на экспорт, но часть доходов возвращается обратно и тратится, например, на восстановление лесных массивов.
Польша стала для ИКЕА не только «другой женщиной», но и другим домом. Здесь, на чужой земле, царила атмосфера Смоланда, дух простоты и бережливости. Бывший министр торговли Польши Анджей Олешовский сказал, что после освобождения от повсеместного влияния России практически из ничего в стране возникли более двух миллионов предприятий малого бизнеса.
Простая и открытая структура управления в ИКЕА стала мечтой для людей, которые не признают государственной иерархии, работа на частном предприятии привлекала молодых и хорошо образованных специалистов. Структура менеджмента ИКЕА резко отличается от «большинства международных гигантов, которые управляются по военному образцу» (слова Олешовского). ИКЕА – это пример структуры без барьеров. Появление таких мебельных магазинов отвечало потребностям населения, которое не могло часто менять мебель и которому нравились умные решения ИКЕА. «Приход в Польшу был очень правильным шагом. Люди здесь умеют видеть светлое будущее. Все темное они оставили позади», – говорит Мариан Грабински. Добавьте к этому и стратегическое преимущество: зарплата работника в Польше составляет четвертую часть от зарплаты в Швеции.
Польша оказалась окном в мир и местом, где многие сотрудники ИКЕА сделали головокружительную карьеру. Например, Хокан Эрикссон, который построил производство в Польше и сделал ИКЕА ведущим европейским производителем изделий из щита с сотовым наполнением.
Поэтому Польша символизирует для Ингвара Кампрада одновременно и приключение, и поворотный момент в жизни. В Польше он смог производить мебель по ценам, недостижимым в Швеции. По иронии судьбы бойкот привел к тому, что ИКЕА стала еще сильнее.
Польша стала естественным трамплином для покорения России. Осенью 1977 года было принято решение сделать ряд долгосрочных инвестиций. ИКЕА собиралась завоевать российский рынок. Огромные лесные просторы в сочетании с разрешением на вырубку, которое ИКЕА приобрела в Латвии, прекрасно для этого подходили. Восточная Европа стала для ИКЕА настоящей лабораторией.
Без опыта, полученного в Польше, без низких цен и привычки преодолевать препятствия и учиться работать по-новому ИКЕА не смогла бы продолжать свою экспансию в Европе. Все сложилось удачно и по другим причинам. Хокан Эрикссон, который провел в Польше двадцать лет, так объясняет успех компании:
Молодые люди почувствовали ответственность, им разрешили использовать воображение и здравый смысл, потому что отношение компании было таковым: «Если мы не сделаем это лучше, кто-то другой сделает это за нас. Поэтому надо постараться». Важно и то, что Ингвар Кампрад научил нас постоянно задавать себе вопрос: «Как можно сделать это немного дешевле?»
Так страсть переросла в любовь и благодарную зависимость. Именно с таким отношением Восточная Европа готовится к интенсивному росту в третьем тысячелетии.
«ИКЕА обеспечивала порядок и ясность, делая крупные заказы на год вперед, – говорит Адам Бурда, директор Polskie Mebli в Познани. – Некоторые предприятия экспортировали до 80 % своей продукции в Швецию. Это было важным уроком. Прозябающая в нищете коммунистическая индустрия получила поддержку и начала процветать благодаря “хорошему” капиталисту. Вот как можно делать дела». А Ингвар научился у поляков целовать людей в щеку и есть борщ со сметаной.
Журнал, который увеличил популярность ИКЕА
Может быть, это звучит и по-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степени учителями.
Когда водители из журнала
Престижный производитель оказался под ударом. «Мерседес» всегда считался образцом качества и безопасности. После различных попыток восстановить репутацию компании продажи были прекращены, автомобиль переделан, а для спасения статуса и чести были выплачены миллиардные суммы.
Трудно представить, что однажды ИКЕА едва не столкнулась с подобной проблемой. Хотя она действительно оказалась в похожем положении. В 1993 году в Германии было опубликовано сообщение, что в книжных шкафах, производимых ИКЕА, содержится формальдегид, опасное вещество, отравляющее воздух в домах. Мебельный гигант содрогнулся. Мгновенно были приняты меры, чтобы разрешить проблему. Вся партия товара была отозвана, покупатели получили полную компенсацию, а опасное вещество было запрещено использовать в производстве. Материальный ущерб для ИКЕА был не слишком большой, и все быстро забылось.
Но время от времени ИКЕА подвергалась нападкам из-за качества своей мебели, дизайна или используемых материалов. Однако правление быстро и честно разбиралось со всеми недоразумениями. ИКЕА всегда ставила доверие своих покупателей превыше всего. Еще одна неприятная ситуация возникла осенью 1997 года, когда в телевизионных программах прошли репортажи о том, что некоторые поставщики ИКЕА из Юго-Восточной Азии используют на своих предприятиях детский труд.
История взаимоотношений ИКЕА и средств массовой информации – это история радости и печали. Средства массовой информации всегда использовали ИКЕА как пример идеальной компании, а Кампрада как легендарную личность, которая начала с нуля и покорила весь мир. И ИКЕА, в свою очередь, тоже нуждалась в средствах массовой информации. Хотя ИКЕА и не любит выставляться напоказ, мало найдется компаний, которые вызывали бы такой же интерес.
ИКЕА долгое время была излюбленным предметом репортажей о том, как бедный мальчик нашел свой собственный Клондайк. Когда ИКЕА была подвергнута бойкоту со стороны производителей, симпатии широкой публики были на ее стороне. Личность Кампрада, его скромность, то, что он, будучи миллиардером, всегда путешествует экономическим классом, добавляло очередные штрихи к легендарному портрету.
У ИКЕА есть два эпизода, которые ясно показывают, как средства массовой информации способны изменять историю компании в позитивном или негативном направлении. В первом случае речь идет о начинающем журналисте из небольшого издательского дома, который использовал интерьерный журнал для рекламы. Во втором случае крупнейшей газетой Скандинавии была предпринята безуспешная попытка лишить Ингвара Кампрада чести и репутации. Расскажем об этом более подробно.
В сентябре 1964 года, когда в Швеции было разослано 800 000 экземпляров каталога ИКЕА, интерьерный журнал
После появления этого исследования на шестнадцати страницах разыгралась настоящая драма, которая имела весьма ощутимые последствия. Экономические и не только.
В то время ИКЕА была компанией, торговавшей по самым низким ценам в стране, но качество ее продукции считалось сомнительным. Именно этого и опасался Кампрад, когда в 1953 году решил начать конкурентную борьбу по иным правилам, организовав первую знаменитую выставку. Но хотя все больше и больше шведов приезжали в Эльмхульт и уезжали оттуда довольные своими приобретениями, мебель ИКЕА, по мнению дизайнеров, не считалась образцом вкуса. Если компании удавалось создать что-то оригинальное, то ее немедленно обвиняли в плагиате.
Марианн Фредрикссон собрала все негативные отклики об ИКЕА, подвергла их сомнению и решила разобраться во всем самостоятельно. Она направилась в Эльмхульт, чтобы своими глазами увидеть, что это за компания. С ней приехали опытный дизайнер, архитектор и фотограф.
Ингвар Кампрад и его двоюродная сестра И. – Б. Бейли, которая отвечала за ассортимент, нервничая, наблюдали за этим визитом из окна офиса. Оба узнали редактора и по-настоящему испугались.
В Стокгольме была оборудована студия, в которой часть помещения заставили мебелью от ИКЕА, а другую часть – мебелью от иных производителей. Эти интерьеры сфотографировали. Наиболее очевидной была разница в ценах. Комната от ИКЕА обошлась в 2777 крон (347 долларов), а от конкурентов – в 8645 крон (1081 доллар), то есть на 6000 крон (750 долларов) дороже.
Но главным был тест на качество. Мебель отправили в шведскую лабораторию дизайна и (опять же анонимно) подвергли различным тестам, которые проводили два известных архитектора.
Результат шокировал не только специалистов, но и широкую общественность. Шаг за шагом мебель от ИКЕА показывала лучшие результаты, чем более дорогая продукция известных компаний.
Больше всего потрясли результаты испытаний стула ОГЛА, производимого в Польше. Он стоил 33 кроны, тогда как цена на подобный стул в «крупном магазине» достигала 168 крон. При этом более дешевый стул выдержал тест на прочность, устояв после 55 000 «приседаний», которые сделал автомат.
Возможно, другие события оказали более значительное влияние на прогресс ИКЕА, но важность вмешательства
С тех пор все разговоры о качестве мебели ИКЕА прекратились.
Мебельщики были взбешены «трюком»
Однако она неожиданно получила поддержку. Владелец журнала Лукас Боннье продолжал стоять на своем и проигнорировал угрозу бойкота. Продажа рекламного места действительно на некоторое время снизилась, но потом, как он и ожидал, все вернулось на свои места. Несколько фирм набрались мужества и, следуя принципу свободной конкуренции, сами предложили свои товары журналу для проведения независимой экспертизы. В этом они увидели новые возможности завоевания покупательского спроса. Любой, кто доказывал свою заинтересованность в качестве, немедленно увеличивал продажу своих товаров.
Марианн Фредрикссон и
Иногда происходят и такие вещи.
«Пер Альбин Ханссон (президент Швеции) построил шведский “народный дом”, Ингвар Кампрад обставил его мебелью… но именно
После всех этих событий Фредрикссон встретилась с Ингваром Кампрадом. На ежегодной фотосессии для каталога ИКЕА Ингвар Кампрад появился с коробкой бутербродов и пивом для всего коллектива журнала. Таким образом он хотел сказать: «Спасибо вам за помощь».
Чудесный магазин
Каждый человек – это шкаф.
История ИКЕА – это учебник по бизнесу, который рассказывает о том, что в жизни компании не бывает случайных событий. Предприниматель складывается на фоне как успеха, так и фиаско.
Иногда даже самое отчаянное положение вещей может стать чудом. Рост ИКЕА происходил, казалось бы, естественно, но каждый новый шаг был далек от логики. Когда мальчик из Эльмтарюда продал первый коробок спичек, в нем проснулась естественная жажда наживы. Когда первая проданная по почте мебель принесла ему больше дохода, чем торговля мелким товаром, он вполне естественно стал мебельным дилером. Однако он все еще видел в торговле только деньги. Но когда снижение цен привело к ухудшению качества и он стал терять доверие покупателей, то начал задумываться о соотношении цены и потребностей людей. После этого он решил устроить выставку в старом здании столярной мастерской Лагерблада, и затем каждая мелочь стала считаться важной в оформлении «народного дома».
Таким образом, реклама смешалась с прогрессом, а конкуренция привела к новому успеху.
Поток покупателей, посещавших Эльмхульт, натолкнул Ингвара Кампрада на мысль об открытии «невероятного» магазина в Смоланде. Успех ИКЕА вызвал противостояние конкурентов, заставив компанию искать производителей за пределами Швеции, что привело к падению цен на производство и новому витку успеха.
Без этого триумфа Ингвар Кампрад никогда не получил бы достаточно денег на открытие магазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма (инвестиции составили 17 миллионов крон, или 2,1 миллиона долларов). Он сделал это на свои деньги, не взяв взаймы ни единого эре. Открытие этого магазина стало поворотным моментом, после которого ИКЕА покорила весь мир. Фирма выросла в крупную компанию, но продолжала черпать вдохновение в Kungens Kurva.
Второго мая 1964 года Ханс Акс, бывший пожаротехник, торговец кирпичом и сын рабочего из южного района Стокгольма, переехал в небольшой офис в центре столицы. Осенью предыдущего года Кампрад назначил его менеджером будущего магазина. Теперь на нем лежала ответственность за набор персонала и организацию открытия. Его приняли на работу после спонтанной вечеринки ИКЕА в эльмхультском ресторане, в которой участвовали и покупатели.
Строительство первого магазина в Эльмхульте площадью 7000 квадратных метров обошлось в 600 000 крон (75 000 долларов), а магазин Kungens Kurva (45 800 квадратных метров) стоил 17 миллионов крон (свыше 2 миллионов долларов). Дизайнер ИКЕА Клаус Кнутссен взял за основу проекта многоэтажное круглое здание музея Гуггенхайма в Нью-Йорке. Мотивация была весьма проста. Квадратные здания трудно использовать целиком из-за наличия в них углов. Круглое здание является оптимальным для демонстрации всех образцов.
Бюджет нового проекта был очень смелым. Запланированный ежегодный оборот составлял 35 миллионов крон (примерно 4 миллиона долларов), что в четыре раза превышало оборот магазина в Эльмхульте. Однако испытания, проведенные
Восемнадцатого июня 1965 года магазин был открыт. В первый же день его посетило 18 000 покупателей, и персоналу из Эльмхульта пришлось приехать в столицу, чтобы помочь своим коллегам. Выписка заказов занимала массу времени, кассовых аппаратов было недостаточно, что создало настоящую давку. В суматохе некоторые покупатели не могли добраться до кассы, чтобы заплатить, тогда они просто брали товар и уносили его домой. Менеджер собственноручно поймал одного такого воришку, который нес ковер на автостоянку.
Это был настоящий хаос. Правительство тоже внесло свою лепту в это безумие, объявив об увеличении налога с продаж с 1 июля того года. И хотя повышение составило всего 3 %, люди торопились сделать покупки до этого дня. За двадцать дней до повышения налога магазин продал товара на огромную сумму (из расчета годового оборота в 90 миллионов крон, или 11,25 миллиона долларов), а когда в конце года был подсчитан оборот, он оказался в два раза выше запланированной суммы – 70 миллионов крон.
Место расположения магазина в Kungens Kurva было выбрано со стратегической точностью и на долгие десятилетия стало образцом для подражания. Во-первых, оно находилось далеко от центра столицы, и земля там стоила не слишком дорого. Туда вело много подъездных дорог, имелось также достаточно места для парковки. Рядом с магазином IKEA Kungens Kurva строился новый жилой район.
Все эти обстоятельства определили и время работы магазина: с одиннадцати утра до семи вечера. Когда утреннее движение в сторону Стокгольма становилось менее интенсивным, до Kungens Kurva можно было добраться без труда, а когда рассасывались вечерние пробки, магазин все еще был открыт. Такой режим очень подходил большинству людей, работавших в ИКЕА по сменному графику. Многие домохозяйки с удовольствием работали в ИКЕА, потому что они были заняты одну неделю целиком, а потом имели неделю отдыха.
Из-за вывески с названием магазина (она сгорела через пять лет) развернулась жаркая дискуссия между динамичным Хансом Аксом и «суперточным» Алланом Кронваллом. Кронвалл отстаивал название Mobel-IKEA (Мебель-ИКЕА), а Акс предлагал просто ИКЕА, чтобы показать, что фирма торгует не только мебелью. Конфликт закончился тем, что на южной стороне крыши установили знак ИКЕА, а на северной – Mobel-IKEA.
С этого знака начался пожар 5 сентября 1970 года, случившийся из-за неисправности электропроводки. После чего ИКЕА получила самую высокую компенсацию по страховке в истории Швеции. Однако этот пожар стал своего рода очистительным огнем, повлиявшим на организацию, коммерцию и идеологию. Он дал новую жизнь неутомимому и изобретательному Хансу Аксу, который сумел убедить Ингвара Кампрада в необходимости расширения и модернизации магазина в свете опыта последних лет. Когда магазин вновь открылся после пожара в марте 1971 года, решение было принято.
С того момента в ИКЕА ввели самообслуживание, и эта система сохранилась до сих пор. Самообслуживание, большое количество кассовых аппаратов на выходе, уменьшение продаж по заказам – все это дало мощный толчок эффективности и обороту. Покупатели взяли на себя, пожалуй, самую трудоемкую часть процесса продажи, а именно: доставку и сборку.
Вскоре после этого Ханс Акс предложил план продажи более мелкой и более удобной для перевозки мебели. Когда Кампрад увидел, как меняется его концепция «почтовой» торговли, он «мысленно заплакал». Наступила новая эпоха, и Ингвар стал промоутером самообслуживания.
Некоторые особенности магазина в Kungens Kurva определили будущий стиль ИКЕА. Например, игровая комната для детей при входе. Знаменитый «аквариум» с цветными пластиковыми мячиками, в которых так любят нырять дети, был подсмотрен декораторами на ярмарке в Англии. Сегодня игровая комната является частью концепции, и если какой-то магазин не хочет ее устанавливать, то он должен спросить специальное разрешение у Inter IKEA Systems в Делфте.
Кроме того, был открыт новый отдел Accenten («Посуда»), который явился личной идеей Кампрада. В этом отделе продается посуда и подарки. Развитие идеи этого отдела и название принадлежат менеджеру Инге Лизе Лёвен.
Еще одной отличительной чертой ИКЕА, впервые появившейся в Kungens Kurva, стал ресторан с домашними блюдами в стиле Смоланда. В Осло Кампрад увидел магазин, который предлагал блюда под общим названием «кухня викингов», и захотел устроить что-то подобное в Kungens Kurva. Но что ели викинги? И что из этого могла подать ИКЕА? Как можно придать этой идее дух Смоланда?
Ганс Акс обратился к теле- и радиознаменитости тех дней, этнографу и исследователю фольклора Матсу Ренбергу. Тот отверг эту идею. Но предложил кое-что свое. Почему бы просто не подавать традиционные блюда Смоланда? Мебель частично производилась в Смоланде, ИКЕА была родом оттуда же…
Так меню, включающее сосиски с картошкой в белом соусе, тефтели с брусникой и яблочный пирог с ванильным соусом, стали классическими блюдами ИКЕА. Сегодня тефтели приобрели мировую славу и экспортируются ИКЕА сотнями тонн плюс несколько тонн брусники.
На выходе, за кассами, покупатели ИКЕА могут приобрести хрустящие хлебцы Васа и копченого лосося, традиционную шведскую икру, имбирное печенье, шведский сыр, варенье из голубики и стаканчик шнапса.
Пожар в магазине IKEA Kungens Kurva, конечно же, счастливой случайностью не назовешь, но он дал старт многим новинкам. Страховая компания выплатила 23 миллиона крон, что также покрыло часть потерь от остановки торговли. Спустя несколько недель после этого случая была устроена «пожарная» распродажа, на которую выстроилась очередь из 8000 человек. Некоторые ждали всю ночь и ночевали в палатках. Одна семья устроила в своей машине небольшой пикник и пригласила директора магазина присоединиться к пиршеству.
На следующий день очередь в магазин растянулась на пять километров, и торговые помещения опустошались с небывалой быстротой. Цены были снижены на 50–90 %. (В отделе Accenten в ценнике запятую просто перенесли на одну цифру влево.)
Перестроенный и обновленный магазин в Kungens Kurva открылся в марте следующего года. Сегодня его годовой оборот составляет почти миллиард крон (около 125 миллионов долларов), и в нем работают 4000 служащих. Быть директором этого магазина почти так же почетно, как быть принятым на работу в Эльмхульте.
Почти так же…
Последняя вечеря
Я совершенно не доверяю системам. И никогда не доверял. Я не доверяю организациям, группам, ассоциациям и фирмам. Я доверяю только людям. Иногда меня здорово обманывают, иногда нет.
Один теоретик и философ бизнеса как-то сказал, что в организации не должно быть больше двенадцати человек, включая босса. «Посмотрите на Иисуса и его команду, – говорил он. – Разве их не стало слишком много, когда появился тринадцатый?»
В период с 1953 по 1973 год команда ИКЕА была маленькой, это был узкий круг «апостолов». В самом начале их было не больше десяти человек.
Они были единым целым, в их жилах текла кровь ИКЕА, поступающая от Мастера. Они никогда не забывали, чему научились у него, а через какое-то время обратили в свою «веру» половину мира.
В этот период Ингвар Кампрад, казалось, был одновременно повсюду. Один из ветеранов, пришедший в фирму в 1958 году на должность менеджера по обслуживанию покупателей, не может припомнить ни одного дня, когда бы он не видел Ингвара или не разговаривал с ним по телефону. Даже когда Кампрад уезжал из страны, он постоянно звонил и спрашивал, как идут дела, как торговля, не нужна ли помощь, а как обстоят дела с… Эти ежедневные звонки «отца» домой стали знаменитыми.
«Три мушкетера», которые приехали в Польшу, действительно обнаружили новую галактику. В это время открылись новые магазины в Стокгольме, Сандсвалле, Мальме и Гётеборге, но главным центром оставался Эльмхульт. Лучший друг Ингвара, зубной врач, мог забежать утром в офис, чтобы выпить с ним виски. А председатель правления Феодор внимательно следил за тем, как идут дела, словно землевладелец, осматривающий свои владения.
Печать малого бизнеса все еще присутствовала, когда «апостолов» стало больше. Они не чувствовали, что их слишком много.
Торбьёрн Эрк, который превратил Hemglass в крупную фирму, описывает в своей книге «Осмелиться победить» развитие компании как подъем по лестнице, где есть несколько критических ступенек, каждую из которых следует переступать с осторожностью.
Поделиться книгой: