McDonald' s. О чем молчит БИГМАК?

Они оба выделялись практически среди всех первопроходцев сферы быстрого питания тем, что закончили известную Школу гостиничной администрации при Корнуэльском университете. Уже одно это ставило их особняком, ведь в середине 50-х годов в индустрию быстрого питания приходили люди, попробовавшие свои силы в ресторанном деле, а также предприниматели, имевшие опыт работы во многих других отраслях. Среди них были всего единицы, которые получили соответствующую классическую подготовку. И все же Эджертон и Маклэмор больше других франчайзи фирмы «Инста Бургер кинг» преуспели в этом деле, открыто нарушив преподанные им заповеди. Эджертон, например, исправляя существенные недостатки оборудования, поставленного ему фирмой «Инста Бургер кинг», значительно усовершенствовал гриль, а Маклэмор сумел заметно расширить круг клиентов, предложив новое блюдо – гамбургер весом в четверть фунта, который он назвал «Гигантом». К 1957 году партнеры владели в Майами четырьмя ресторанами и, сменив на них вывеску на новую – «Бургер Кинг – Пристанище Гиганта», начали продавать лицензии на право использования собственной усовершенствованной технологии поджаривания гамбургеров и нового меню. А несколько лет спустя, когда франчайзеры из Джэксонвилла, владевшие правами на «Инста Бургер кинг», столкнулись с финансовыми трудностями, Эджертон и Маклэмор приобрели право распоряжаться «Бургер кинг систем» в общенациональных рамках.

Вскоре с их помощью в соперничество между фирмами, действовавшими в сфере быстрого питания, включился еще один участник. Эджертон и Маклэмор обратились к владельцам компании «Дженерал эквипмент компани» из Индианаполиса с просьбой помочь им заменить старые грили и оборудование для приготовления коктейлей, право использовать которые являлось одним из основных элементов франчайзингового соглашения, заключенного ими с «Инста Бургер кинг» в 1954 году. При этом они, в частности, стремились избавиться от жаровни, сконструированной Рубом Голдбергом по принципу конвейера, доставлявшего гамбургеры в гриль в металлических корзинках. Эти корзинки должны были открываться на одном конце гриля для закладки в них булочек, затем закрываться, для того чтобы гамбургеры оставались неподвижными во время обжаривания, и вновь автоматически открываться на другом конце, чтобы готовое блюдо можно было бы вынуть из них. Однако аппаратура не всегда действовала так, как было задумано, и частые поломки конвейера приводили к мучительным для его владельцев остановкам производства.

Эджертон изобрел более простой и эффективный гриль-конвейер, в котором корзинки не использовались. Он вместе с Маклэмором предложил компании «Дженерал эквипмент» наладить его производство. Эта фирма получила известность благодаря выпускаемому ею оборудованию для приготовления мягкого мороженого – «Сани-серв» и молочных коктейлей «Сани-шейк». Но, когда она стала производить для компании «Бургер кинг» автоматические грили, в ее распоряжении неожиданно оказался полный комплект оборудования, необходимого для оснащения предприятий быстрого питания. Возможность вступить в конкуренцию с «Бургер кинг» показалась руководству фирмы более привлекательной, чем перспектива действовать в качестве поставщика ее оборудования. Так, в 1957 году братья Фрэнк и Дэйв Томас, владевшие компанией «Дженерал эквипмент», решили, прибегнув к франчайзингу, создать сеть собственных закусочных, которые оснащались конвейер-грилем и которые торговали бы 15-центовыми гамбургерами. Благодаря лучшей финансовой поддержке эта сеть, получившая название «Бургер шеф», стала расширяться быстрее, чем компания «Бургер кинг».

Но в середине 50-х годов идеей франчайзинга предприятий быстрого питания увлеклись не только фирмы, производящие оборудование, но и другие, прежде не работавшие в этой отрасли. Фирмы, производящие продовольствие, также стали рассматривать франчайзинг как возможность легко и с чрезвычайной для себя выгодой расширить основную сферу своей деятельности. Как и поставщики оборудования, пищеперерабатывающие компании поняли, что смогут неплохо заработать, поставляя свою продукцию в собственные рестораны. Через каких-нибудь пять месяцев после того, как в 1955 году Рэй Крок открыл свой первый «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, компания «Бресслер айс крим» из Чикаго построила в десяти милях от него свой ресторан, торговавший гамбургерами по 15 центов, который назывался «Хенриз». Оба заведения были схожи не только этим. «Хенриз» представлял собой чуть ли не слепок с «Макдоналдса». И на самом деле он практически был таковым. Совершая поездку по Западному побережью, Дэвид Бресслер, один из пяти братьев, владевших компанией по продаже мороженого, увидел принадлежавший Джиму Коллинзу ресторан «Гамбургер хэндаут», который был скопирован с заведения братьев Макдональд. Убедившись, что открыл великолепный способ торговли мороженым, Бресслер попросил Коллинза обучить делу своего брата Чарльза, чтобы иметь возможность открыть «Хенриз». Коллинз организовал для Чака Бресслера трехнедельную стажировку в «Гамбургер хэндаут» и отправился затем самолетом в Чикаго, чтобы помочь в обустройстве первого на северо-западе страны ресторана «Хенриз».

Однако ни «Макдоналдс», ни «Хенриз» не были в середине 50-х годов единственными, кто намеревался познакомить Средний Запад с идеей быстрого питания, завоевавшей такую популярность в Калифорнии. Помимо них в Иллинойсе функционировали по крайней мере еще три сети. К тому же в Чикаго появился на свет еще один двойник «Макдоналдса» – фирма «Голден пойнт», которая резво начала, но в начале 60-х годов исчезла с поля зрения. В 1957 году в Пеории была создана сеть «Сэндиз». Ею руководил один из первых клиентов Крока, перенявший у него вопреки существовавшей между ними договоренности основные черты системы «Макдоналдс». Эта сеть поначалу также являлась серьезным конкурентом, но позднее слилась с компанией «Хардиз». Наконец, в конце 50-х годов, пытаясь расширить рамки деятельности основанной в 1950 году компании «Тэсти фриз», Лео Моранц создал сеть закусочных, которая получила в честь его единственной дочери название «Кэролз». К тому моменту, когда фирма прекратила свое существование в конце 60-х годов (фирма попала под контроль компании «Бургер кинг»), она успела открыть около двухсот своих отделений.

Таким образом, открыв 15 апреля 1955 года в Дес-Плейнсе свой первый ресторан, Рэй Крокне стал основоположником франчайзинга в сфере быстрого питания. Перспектива, которую увидел в нем Крок, казалось, внезапно открылась абсолютно во всем. Новый рынок, похоже, не замечали только те, кто по логике вещей первым должен был бы им заинтересоваться, а именно владельцы обычных ресторанов, торговавших по умеренным ценам. Возможно, это произошло потому, что концепция быстрого питания столь сильно противоречила основным канонам ресторанного дела, что рядовые владельцы ресторанов не видели в ней ничего привлекательного. Как бы то ни было, важнейшее в данном столетии событие в сфере общественного питания не заметили крупнейшие в ту пору рестораны, и особенно те двое из них, кто в наибольшей степени ориентировался на мобильный рынок – Фред Харви, который владел сетью сравнительно недорогих ресторанов, работавших на трамвайных и автобусных станциях, и Хауэрд Джонсон, по общему мнению, – одиниз прародителей франчайзинга в сфере быстрого питания, которому принадлежали сотни придорожных ресторанов.

И даже когда они попытались обосноваться на рынке быстрого питания, то, судя по деятельности созданных ими сетей, не поняли сущности революции, начало которой положили люди, пришедшие со стороны. Джим Маклэмор вспоминает, как в середине 50-х годов его пригласили к Хауэрду Джонсону, захотевшему узнать, как работает гриль-конвейер, которым Маклэмор и Эджертон оснастили свои рестораны «Бургер кинг». 30-летний Маклэмор, радуясь возможности продемонстрировать собственный вариант организации быстрого питания легендарному Джонсону, погрузил гриль в свой грузовичок и отправился в Майами, где располагалось одно из подразделений фирмы Джонсона. «Мне казалось, что меня удостоили чести увидеть бога», – вспоминал Маклэмор. Джонсон пришел в восторг от замысла, положенного в основу «Бургер кинг». Однако его советники тут же начали вносить в него поправки, стараясь все переделать на принятый у Джонсона лад. Они твердили, что надо, как было заведено в ресторанах Джонсона, продавать несколько видов мороженого и предлагать посетителям помимо гамбургеров всевозможные бутерброды. В конечном счете фирма Джонсона все же включилась в конкуренцию предприятий быстрого питания, создав собственную сеть, называвшуюся «Хо Джо джуниорз». Это была одна из тех многочисленных сетей, которые потерпели крах из-за чересчур широкого меню и слишком медленного обслуживания. «Я, как, наверное, и сам Крок, с превеликим наслаждением наблюдал, как люди, едва познакомившись с нашей системой быстрого питания, пытаются улучшить ее, – замечает Маклэмор. – Они не понимали ни ее простоты, ни потребности, которые она удовлетворяла, ни того, что весь ее смысл заключался в быстром обслуживании».

И все же, если в 1955 году Крок вышел на рынок быстрого питания отнюдь не в одиночку, у него имелся уникальный замысел. Вопреки общепринятым представлениям Крок не выдумал 15-центового гамбургера, ресторанов самообслуживания для автомобилистов или системы быстрого приготовления пищи. Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.

Анализируя ситуацию в сфере франчайзинга, которым он собирался заняться, Крок обнаружил, что широко распространенный подход к проблеме лицензирования имеет серьезные недостатки. Ведь он сам выступал в качестве поставщика по отношению к другим франчайзерам, и у него сложилось объективное представление о положении дел в новой отрасли, которого недоставало многим непосредственно занятым в ней предпринимателям. Несмотря на то что она предоставляла отличную возможность быстро заработать, его опыт работы в общественном питании подсказал ему, что необходимо ориентироваться на длительную перспективу. Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.

В первые годы, когда его дело еще находилось в процессе становления, Крок посылал братьям Макдональд, также весьма озабоченным проблемой качества, звуковые письма на магнитофонной ленте. Практически все эти послания объединяла одна тема – размышления о том, сколь самоубийственна политика тех, кого Крок называл «вымогателями от франчайзинга», – предпринимателей, составлявших наибольшую конкуренцию фирме «Макдоналдс» в торговле 15-центовыми гамбургерами. Действительно, в вопросе о перспективах развития франчайзинга в сфере быстрого питания Крок оказался провидцем. Он угадал, что простота этого бизнеса приведет к созданию сотен новых фирм, но из-за крайней расплывчатости требований, предъявляемых ими к стандартам обслуживания, они вскоре разорятся. «Возможно, это – одна из самых перспективных отраслей в экономике США, – говорит Крок братьям в одном из своих звуковых писем 1958 года. – И по-настоящему основательно занимаемся ею только мы. Все остальные вымрут, как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Мне известны уже четыре фирмы, торгующие гамбургерами по 15 центов, и бог знает сколько еще таких появится на свет. Дела там ведутся абы как. Эти парни (франчайзи) будут вытворять все, что им вздумается, а владельцы, чьим именем они пользуются, будут спускать им это с рук до тех пор, пока получают деньги. Здесь выживет только сильнейший, и мы будем первыми среди сильнейших. Я уверен, что только мы устроили все чисто и честно».

Действительно, предложенная Кроком формула франчайзинга во многом отличалась от той, которую взяли на вооружение другие сети предприятий быстрого питания. Первое и, возможно, самое главное отличие заключалось в том, что Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать. Ведь самый простой для франчайзи способ разбогатеть – это продавать исключительные права на владение большим рынком, таким, например, как целый штат. В ту пору, когда Крок только начинал, некоторые франчайзеры получали по 50 тысяч долларов, а порой и более крупные суммы, лишь за то, что уступали исключительное право использовать собственный вариант системы быстрого питания на большой территории. Это была легкая нажива франчайзеру. Основателю сети практически не приходилось что-либо делать. Если от него и требовалось оказание определенной помощи в создании первого ресторана и в обучении его персонала основным принципам организации данной системы обслуживания, то этим дело и ограничивалось. Большая же часть денег, вносимых территориальному франчайзи, автоматически пополняла кассу компании, продавшей лицензии.

Иногда территориальные лицензии становились основой заключения последующих сделок – ее обладатель мог перепродать права на отдельные участки территории другим франчайзи, получив за это с каждого из них солидные суммы. Они же, в свою очередь, продавали куски своих участков еще более мелким владельцам. Из-за подобного территориального лицензирования франчайзинг обрел плохую репутацию, поскольку открывал возможности легкой наживы для тех, кто просто продавал концепцию быстрого питания и не оказывал при этом помощи в ее организационном оформлении.

Когда Крок основал свой «Макдоналдс», торговля территориальными лицензиями составляла одну из основ франчайзинга. И «Дейри куин», и «Тэсти фриз» предоставляли право работать под их вывесками на больших территориях. Эксен продавал лицензии «Дейри куин» на отдельные участки по 50 тысяч долларов за каждый, а Моранц к тому моменту, когда отделения «Тэсти фриз» были созданы по всей стране, отдал все лицензии 25 крупным франчайзи, каждый из которых контролировал большой регион. Эти люди, как правило, перепродавали права на отдельные участки, причем иногда появлялись субфранчайзитрех-четырех уровней. В итоге владельцу лицензии на отдельный ресторан приходилось нести тяжкое бремя комиссионных, которые забирали себе посредники. За вычетом доли каждого из них из оборота кафе-мороженого его непосредственному владельцу оставалась крайне незначительная прибыль. Поэтому многие местные предприниматели, работавшие по лицензии «Дейри куин» и не желавшие субсидировать многочисленных посредников, покинули в конечном итоге фирму и сменили ее вывеску на свои собственные, убедившись в том, что от самостоятельного статуса они только выиграют.

Но система территориального франчайзинга применялась не только для предприятий, торгующих мягким мороженым. Ее использовало также большинство сетей, специализировавшихся на продаже гамбургеров и жареных цыплят. Так, фирма «Диверсифудз инкорпорейтед», будучи крупнейшим франчайзи компании «Бургер кинг», приобрела у нее лицензию на право действовать во всей Луизиане и в городе Чикаго. Годовой доход, который приносили ей 377 ресторанов, превышал 500 миллионов долларов, что сопоставимо с доходами средней по величине сети быстрого питания. Правда, в 1985 году материнская по отношению к «Бургер кинг» фирма «Пиллсбэри компани» приобрела компанию «Диверсифудз» для того, чтобы установить полный контроль над своим крупнейшим франчайзи. Практику территориального франчайзинга продолжали развивать и более молодые фирмы, действовавшие в сфере быстрого питания. В 70-х годах «Вендис интернешнл» сумела быстро увеличить свои обороты отчасти по той причине, что активно продавала территориальные лицензии крупным инвесторам, требуя от них скорейшего строительства новых ресторанов.

Но даже тогда, когда у франчайзеров были честные намерения, территориальный франчайзинг приводил порой к серьезным затруднениям. Помимо того, что «Дейри куин» столкнулась с проблемой дезертиров, ей было чрезвычайно трудно централизованно контролировать развитие всей сети. Крупные территориальные франчайзи, вложив в созданные на местах предприятия значительные суммы, вели в своих вотчинах дела так, как им заблагорассудится. Вот почему вскоре в различных регионах страны рестораны «Дейри куин» стали заметно отличаться друг от друга. Одни из них торговали закусками, другие – нет. И даже размеры стаканчиков и ассортимент мороженого в различных заведениях были разными. Из-за отсутствия централизованного контроля стандарты качества питания от штата к штату сильно разнились. В то время как некоторые хозяева следили за качеством продукции и обслуживания, попадались, как вспоминал Эксен, и «мошенники», разбавлявшие водой молочную смесь и украшавшие мороженое по собственному разумению.

Главный недостаток территориального франчайзинга состоял в том, что ошибка с выбором франчайзи немедленно многократно воспроизводилась. Если у франчайзера в одном из ресторанов был плохой франчайзи, у него возникала одна проблема. Но если он по контракту владел правом создавать на выкупленной им территории столько предприятий, сколько он сам пожелает, проблема качества начинала доставлять ему постоянные мучения.

Когда Эксен в 1948 году покинул «Дейри куин» и вместе с Лео Моранцем основал «Тэсти фриз», они попытались хотя бы частично решить проблему контроля, порожденную практикой территориального франчайзинга. Все предприятия «Тэсти фриз» были оснащены гораздо более совершенной морозильной установкой, способной быстрее производить мягкое мороженое за счет того, что заполнение ее морозильной камеры жидкой смесью производилось автоматически. Установки же, взятые на вооружение «Дейри куин», не были столь совершенны, и только достаточно опытный продавец мог, наполняя одной рукой трубочку мороженым, одновременно закачивать другой рукой смесь в морозильник. И хотя морозильная установка являлась самой дорогой частью всего оснащения ресторана «Тэсти фриз», «сердцем», обеспечивающим всю его жизнедеятельность, был сравнительно недорогой автоматический насос, закачивающий смесь в камеру. Эксен и Моранц разработали хитроумный план, позволявший им осуществлять контроль за собственной сетью, – они продавали территориальным франчайзи морозильную установку, а насос к ней лишь сдавали в аренду. Если франчайзи действовал неумело, то во избежание ущерба для фирмы она отказывала ему в праве на дальнейшую аренду. Этот метод воспитания нерадивых получил на фирме название «потянуть за насос».

И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50-х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе-мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60-х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.

Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель «Дейри куин» Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за «Дейри куин» и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».

Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной-двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому-либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.

Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50-х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб-квартиру в Оук-Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.

Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».

Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».

Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом: «Они жадны до денег, и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара».

Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традициям. Практически все крупнейшие в сфере быстрого питания франчайзеры значительную часть своих доходов получали, оперируя с разницей в ценах на товары, которыми они снабжали своих клиентов. «Тэсти фриз» продавала своим франчайзи морозильные установки. «Дейри куин» брала 45 центов с каждого галлона молочной смеси (стоимостью 1,4 доллара), проданного связанными с нею молокозаводами ее же франчайзи. Компания «Дженерал эквипмент» поставляла миксеры, бройлерные автоматы и другое кухонное оборудование предпринимателям, владевшим лицензиями «Бургер шеф». Фирма «Чикен дилайт» требовала от своих франчайзеров того, чтобы те приобретали у нее оборудование для обжарки цыплят. Хауэрд Джонсон построил заводы по производству мороженого и сладких наполнителей для того, чтобы снабжать ими своих франчайзи, и содержал огромные оптовые базы, поставлявшие хозяевам ресторанов большую часть необходимых им продуктов. А принадлежавшая сети «Бургер кинг» компания «Дэвмор индастриз» (названная так по именам ее основателей – Дэвида Эджертона и Джеймса Маклэмора) производила для своих клиентов бройлерные автоматы, а также владела складами, с которых поставляла им продовольствие. Крок же, продавший своим франчайзи лишь два 150-долларовых «мультимиксера», да и те втечение первых десяти лет существования «Макдоналдс», смотрелся на их фоне белой вороной.

Франчайзеры, разумеется, должны иметь возможность увеличивать свои доходы. Но когда они продают свои товары тем, кто приобрел у них лицензии, может сложиться впечатление, пусть даже и ошибочное, что интересы франчайзи вступают в противоречие с их интересами. В самом деле, в истории отрасли имели место самые серьезные судебные процессы. Компания «Чикен дилайт», например, прекратила свое существование вскоре после того, как проиграла судебный процесс, возбужденный против нее в рамках антитрестовского законодательства владельцами входивших в ее сеть ресторанов, которые не хотели покупать, вопреки ее требованию, грили для жарки цыплят только у нее.

Подобные поставки товаров чреваты возникновением еще одной, гораздо более щекотливой проблемы. Они приводят ктому, что сети ресторанов начинают заботиться больше о процветании своих оптовых баз и производственных подразделений, чем о собственных ресторанах. Они в большей степени стремятся ориентироваться на прибыли, которые получают не как розничные торговцы, а как поставщики. В итоге они начинают игнорировать ресторанный бизнес и интересы своих розничных потребителей.

Именно это случилось, похоже, с компанией «Бургер шеф», которая в 60-х годах какое-то время составляла самую серьезную конкуренцию «Макдоналдс». Ее родительская компания «Дженерал эквипмент» производила большую часть всего того оборудования – на сумму 25 тысяч долларов, – которым оснащался каждый ресторан «Бургер шеф». Эта сеть, созданная через несколько лет после того, как был учрежден «Макдоналдс», позаимствовала у него идею торговли 15-центовыми гамбургерами и стала благодаря финансовой поддержке со стороны «Дженерал эквипмент» быстро развиваться. К 1968 году, когда она была продана компании «Дженерал фудз», в нее входило около тысячи предприятий питания, всего на какую-то дюжину меньше, чем имелось у лидера отрасли – фирмы «Макдоналдс». Однако затем наступил резкий спад. К началу 70-х годов «Дженерал фудз» пришлось списывать значительные убытки, которые понесла «Бургер шеф». Бурный рост ее завершился. Позднее эта компания была вновь перепродана, и хотя она существует и поныне, заметной роли в индустрии быстрого питания больше не играет.

В чем же причина такого поразительного спада? Специалисты чаще всего объясняют его тем, что материнская компания рассматривала «Бургер шеф» как рынок сбыта своего оборудования и не уделяла достаточного внимания вопросу совершенствования обслуживания в ее ресторанах. Джек Рошман, бывший одно время самым крупным франчайзи компании «Бургер шеф» и ставший впоследствии одним из основателей сети «Пондероза инк.», фирменным блюдом которой были бифштексы, указывает на вполне понятное противоречие между двумя направлениями деятельности фирмы: между сбытом оборудования и ресторанным делом. Рошман, открывший в Огайо более ста отделений «Бургер шеф», отмечает, что на всех предприятиях сети использовались не грили, а бройлерные автоматы по той простой причине, что «Дженерал эквипмент» грилей не производила. «Я всегда хотел жарить гамбургеры на гриле и добивался разрешения на это. Ведь, по-моему, американская публика предпочитает гамбургеры, приготовленные на гриле, а не бройлере, – говорит Рошман. – Но мы-то торговали бройлерными автоматами, и потому в наших собственных ресторанах стояли бройлеры».

Точно также, считает он, лучшее оборудование для приготовления жареного картофеля выпускалось одной чикагской компанией, называвшейся «Китинг». Она поставляла его компании «Макдоналдс». Поначалу хозяева ресторанов «Бургер шеф» также пользовались им. Однако затем «Дженерал эквипмент» стала поставлять свой собственный жарочный шкаф, качество которого, по мнению Рошмана, было отвратительным. Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она тщится доказать, что ее оборудование не хуже».

В конечном счете «Дженерал эквипмент» стала поставлять три четверти всего оборудования, необходимого для оснащения каждого ресторана «Бургер шеф», и деньги, которые следовало бы, по мнению Рошмана, потратить на улучшение работы ресторанов, были истрачены на разработку новых типов оборудования. Рошман даже предложил руководству «Дженерал эквипмент», чтобы оно в целях выхода из кризисной ситуации позволило «Бургер шеф» самой производить закупки необходимой техники. Но Фрэнк Томас, который вместе со своим братом Дэйвом управлял компанией «Дженерал эквипмент», не согласился с этим предложением. «Оба эти дела нельзя делать хорошо, – считает Рошман. – Они должны были разрешить мне покупать лучшее оборудование по наиболее выгодным ценам, а не навязывать мне силой свое».

Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан. По словам Фреда Тернера, ни одна сеть, которая, пытаясь скопировать «Макдоналдс», одновременно зарабатывала большие деньги от продажи территориальных лицензий и оборудования, не смогла достичь уровня «Макдоналдс» в работе своих ресторанов. Их здания не были столь же удобными, продукция – столь же качественной, обслуживание – столь же быстрым, а помещения – столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».

Ведь для компании «Макдоналдс» доход, получаемый рестораном, имел важнейшее значение, так как не связанные с прибылью франчайзи доходы сети были малы: Крок продавал лицензию только на один ресторан и всего за 950 долларов. Основная часть прибыли сети складывалась из отчислений в размере 1,9 % с оборота каждого ресторана, которые причитались ей в качестве сервисной платы. Она не зарабатывала на продаже территорий или оборудования, если не считать тех небольших сумм, что принесли фирме «Принс касл» «мультимиксеры». «Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, – объясняет Тернер. – И поэтому наши экономические интересы не вступали в противоречие с интересами наших франчайзи, напротив, они совпадали».

Короче говоря, если другие франчайзеры беспокоились о том, как бы получше подбить итог в собственных гроссбухах, «Макдоналдс» более всего заботился о совокупных результатах – общем доходе всех ресторанов, входивших в систему «Макдоналдс». Крок не уставал повторять своим менеджерам, что когда они добьются этого, то прибыль и франчайзинговой компании, и франчайзи появится сама собой. Считая, что успех «Макдоналдс» напрямую зависит от успеха местных операторов, Крок старался избегать ситуаций, ставивших франчайзи в невыгодное экономическое, а следовательно, и конкурентое положение. Крок полагал, что «Макдоналдс» с самого начала должен играть существенную роль в выборе поставщиков для своих франчайзи, но только с той целью, чтобы, используя большую покупательную способность системы, приобретать товары по сниженным ценам. Затем, полностью сохранив скидку в цене, он продавал эту продукцию владельцам ресторанов, отказавшись, таким образом, от широко распространенной на первых порах среди прочих сетей практически сохранения разницы за собой.

Хорошо видя многие слабости всех других сетей, работавших на основе франчайзинга, Крок был уверен, что главную ошибку они совершали тогда, когда стремились присвоить себе скидку, предоставляемую поставщиками для хозяев ресторанов. По мнению Крока, смысл системы франчайзинга состоял как раз в том, чтобы за счет массовых закупок приобретать товары по низким ценам. Тогда владельцы ресторанов, входящих в сеть, смогут продавать свою продукцию дешевле, чем если бы они действовали на рынке самостоятельно. «Ни один человек, если, конечно, он не боится иска в миллион долларов, который я немедля вчиню ему, не сможет обвинить нас в получении взяток, комиссионных или чего-то в том же духе, – говорил Крок братьям Макдональд в одном из своих первых звуковых писем. – Хозяева ресторанов знают, кто подкинет им маслица на хлеб, и потому готовы с ними сотрудничать. Если люди из собственной корысти заинтересованы в сотрудничестве с вами, можете быть уверены в их лояльности».

Практика организации снабжения, сложившаяся в других сетях, вызывала, как отмечал Крок, недовольство хозяев ресторанов. И в этом вопросе Крок угадал на все сто. «Очень многие заведения сети Хауэрда Джонсона теперь втихую сами покупают продукты для себя, потому что цены, которые он заломил, настолько не соответствуют уровню цен на местах, что хозяева просто деморализованы, – сообщал Крок братьям в 1958 году. – Ничего хорошего, по-моему, из этого не выйдет. Сеть Джонсона несомненно приходит в упадок».

Крок относился к возможности получать скидку, которую традиционно предоставляли сетям поставщики, снабжавшие продовольствием их рестораны, столь непреклонно, что даже невинные выражения благодарности со стороны фирм, сотрудничавших с «Макдоналдс», были неприемлемыми для него. Хэри Смаргон, основавший в 1952 году в Чикаго небольшую компанию по производству жира, который придавал тесту большую рассыпчатость, стал получать по телефону от Крока, узнавшего от других поставщиков о продукции Смаргона, заказы на поставку своего товара. Шел 1956 год, и у Крока, только что открывшего свою фирму, в районе Чикаго было всего три ресторана. Однако заказы – по пятьсот фунтов в один заход – показались Смаргону большими, и он, получив несколько таких неожиданных заявок, решил, что настала пора встретиться со своим новым благодетелем.

«Рэй, мне еще не приходилось иметь дело с клиентом, который бы передавал мне по телефону заказ за заказом и при этом не хотел бы получить чего-нибудь взамен, – сказал Смаргон Кроку. – Что нужно тебе?» – спросил он, желая чем-нибудь услужить фирме «Макдоналдс».

«Хэри, я не хочу, чтобы ты ублажал меня или угождал мне, – ответил Крок. – И подарков от тебя на Рождество тоже не хочу. Мне нужно одно – чтобы ты поставлял мне жир лучшего качества».

Компания Смаргона «Интерстейт фудс» в конечном счете стала крупнейшим в сфере быстрого питания поставщиком жировых добавок, ежегодный доход которой превышал 100 миллионов долларов. Сын Смэргона Кеннет, руководивший компанией в течение десяти лет после того, как ее приобрела фирма «КФС континентал», вспоминает, как некоторые сети быстрого питания хотели получать от него комиссионные – по центу за каждый фунт жира, который «Интерстейт» продавал владельцам ресторанов, принадлежавших этим сетям. Но Смаргон им в этом отказал. «Они не имели права получать этот цент, – считает Кен Смаргон. – Это был способ поживиться за счет хозяина ресторана. Просто обыкновенная жадность». Но не беря взяток, «Макдоналдс», как утверждает Смаргон, ясно давал понять как своим поставщикам, так и своим франчайзи, что «фирма не однодневка и делом занимается всерьез». Неудивительно, замечает он, что все сети, требовавшие у него взяток, уже не существуют.

Отказываясь наживаться за счет своих франчайзи, «Макдоналдс» ставил их финансовые интересы выше своих. Суть уникальной, но удивительной по простоте философии франчайзинга, созданной Кроком, состоит в том, что франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха. В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.

В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.

Глава 4

Хозяин-труженик

То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.

Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.

Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.

Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.

Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.

Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб-квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан-Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.

Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – «Макдоналдс» в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – «буррито», «энчилада», «хот догз», «тако», кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в «Макдоналдсе» за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».

Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для «Макдоналдс систем» полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».

Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах. По счастью, в начале 1955 года Крок на пару с Артом Джэкобсом, своим приятелем по клубу «Роллинг грин кантри клаб», находившемуся поблизости в Эрлингтон-Хайтсе, приступил к строительству в Дес-Плейнсе своего собственного ресторана «Макдоналдс». С самого начала он, по мысли партнеров, должен был как рекламная витрина привлекать предпринимателей Среднего Запада, желавших приобрести лицензию, но не имевших понятия, что же представляет из себя драйв-ин самообслуживания под открытым небом. Однако, когда франчайзинговые усилия в Калифорнии потерпели неудачу, ресторан в Дес-Плейнсе неожиданно занял основное место во всех планах Крока, которые были теперь ориентированы на то, чтобы занять прочные позиции в собственном городе и в ближайшей округе.

Но такая смена курса сразу же породила новые проблемы. Крок столкнулся с новым соперником по быстрому питанию, который мог серьезным образом помешать реализации его пересмотренного плана франчайзинговой деятельности. В отличие от других конкурентов, действовавших в сфере быстрого питания, этот располагал тем, чем, как полагал Крок, должен был владеть только он сам – лицензией «Макдоналдс систем», предоставлявшей ему исключительные права на определенную территорию. Она принадлежала фирме «Фрайлих айс крим компани», которая приобрела права на данный участок у братьев Макдональд незадолго до того, как Крок подписал с ними свой контракт. Братья Фрайлих заплатили 10 тысяч долларов за лицензию на строительство четырех ресторанов. Ну а поскольку Макдональды продали всего 14 лицензий на конкретные участки, то данный контракт никому бы особо не помешал, если бы не одно важное обстоятельство. Лицензия Фрайлихов предоставляла им права на округ Кук в штате Иллинойс, на тот район, в котором находится Чикаго, город, где постоянно проходят съезды Национальной ассоциации ресторанов и где расположена штаб-квартира компании «Принс касл сейлс дивижн» и ее основателя Рэя Крока. Именно здесь он 30 лет готовил себя к тому, чтобы не упустить такой шанс, какой подвернулся ему с «Макдоналдс», и именно здесь он располагал наилучшими связями в сфере общественного питания. Чикаго был самым подходящим и, быть может, единственным местом, где Крок мог бы обустроить штаб-квартиру своей «Макдоналдс систем инк.». Как раз здесь он хотел построить свой, теперь уже образцовый ресторан «Макдоналдс», но именно этого не позволяла лицензия, имевшаяся у Фрайлихов.

Крок уже приступил к разработке плана строительства предприятия в Дес-Плейнсе, когда нанес визит к Фрайлихам с тем, чтобы продать им «мультимиксеры». Во время разговора он случайно упомянул о соглашении, которое совсем недавно подписал с братьями Макдональд. Тогда-то они и ошарашили его неприятным известием.

Едва вернувшись в свою контору, он в раздражении позвонил братьям Макдональд. «Вы полагаете, я стану заниматься этим (то есть продажей лицензий), если исключительные права мне не принадлежат?» – выпалил он.

Дик Макдональд попытался успокоить его. «Рэй, мы никак не можем отказаться от сделки с Фрайлихами, – сказал он. – Кроме того, ты можешь действовать по всей остальной части страны».

Макдональд привел не лучший довод, и Крок еще больше распалился. «Вся эта территория моя», – настаивал он.

Макдональд не уступал. «Нет, за тобой вся территория, кроме той части, что мы продали Фрайлихам», – ответил он.

«Но я живу в округе Кук. Как, черт подери, вы можете отдать его им? – взвился Крок. – Здесь моя штаб-квартира!»

Макдональд, продемонстрировав присущее жителям Новой Англии упрямство, повесил трубку и тут же отбил короткую, но многозначительную телеграмму: «Наша сделка аннулирована».

Через несколько дней Крок послал своего представителя по сбыту «мультимиксеров» на Западном побережье Билла Джэмисона с мировой в Сан-Бернардино, чтобы тот восстановил договоренность с братьями Макдональд. К счастью для Крока, Фрайлихи были заинтересованы не столько в строительстве ресторана «Макдоналдс», сколько в том, чтобы быстро заработать деньги, продав лицензию, которую только что приобрели. Крок предложил им продать ему лицензию на округ Кук, и они согласились уступить ее по несколько более высокой цене – за 25 тысяч долларов. Крок не раздумывая выписал чек на эту сумму. «Только обождите пару дней с получением наличных, – попросил он их. – Я пока просто не знаю, где достану такие деньги».

Первый «Макдоналдс» Крока еще не открылся, а он уже отчаянно нуждался в деньгах для того, чтобы спасти свои планы франчайзинговой деятельности. Когда его первые попытки заполучить деньги в банках не увенчались успехом, Крок попытался продать часть акций своей едва оперившейся франчайзинговой компании знакомым инвесторам. Каждому из них он предлагал приобрести половину пая всего за 25 тысяч долларов. Через каких-нибудь три десятилетия такое паевое участие в корпорации «Макдоналдс» стоило бы миллиарды, но в начале 1955 года щедрое предложение Крока принимать никто не хотел. В конце концов он нашел возможность получить в банке ссуду, покрывавшую часть его задолженности Фрайлихам, а за суммой, которой ему недоставало, решил обратиться к братьям Макдональд. Если они согласятся вернуть Фрайлихам уже полученные от них 10 тысяч долларов, то Крок займет остальные 15 тысяч долларов, необходимые для окончательного расчета с ними. Братья пошли на это, и он смог выкупить принадлежавшую Фрайлихам лицензию. Если не считать того, что его личный долг банку вырос, хотя он этого и не хотел, на 15 тысяч долларов, планы Крока не претерпели каких-либо особенных изменений. Однако его мнение о братьях, чье имя он в скором времени прославит, изменилось навсегда. «Братья были очень наивными и неопытными, – говорил он позднее. – Они никогда не были бизнесменами».

Дело с Фрайлихами было улажено, и к 15 апрелю 1955 года ресторан «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе уже был готов к открытию. Поскольку он был задуман с той целью, чтобы привлекать людей, имеющих деловые намерения, равно как и рядовых посетителей, Крок лично позаботился о поддержании в нем образцового порядка. Он носился с ним, как курица с яйцом. Каждое утро в семь часов его машина останавливалась около ресторана в Дес-Плейнсе, и он вместе с управляющим проверял, все ли готово к его открытию. Затем он пешком шел на железнодорожную станцию, которая находилась неподалеку, и по Северо-Западной железной дороге добирался до Лупа, а в шесть часов вечера тем же путем возвращался назад. Фред Тернер, ныне президент компании «Макдоналдс», карьера которого начиналась с того, что он в числе первых был принят на работу в это заведение и жарил там мясо на гриле, до сих пор вспоминает, как проходил Крок те три квартала от станции до ресторана: «Каждый вечер мы видели, как он шел вниз по улице вдоль сточной канавы и на протяжении всего пути собирал оберточную бумагу и стаканчики, которые разбросали повсюду посетители «Макдоналдс». Когда он входил, в его руках была куча мусора. Он был похож на дворника при ресторане».

В результате заведение, расположенное в Дес-Плейнсе, производило на людей не меньшее впечатление, чем ресторан в Сан-Бернардино, которым управляли братья Макдональд. Другого такого драйв-ин'а на Среднем Западе никто не видел. Тернер живо вспоминает свое первое впечатление от ресторана в Дес-Плейнсе: «Он был таким чистым, ярким, красочным. Вся кухня напоказ. Вся еда готовилась на глазах у посетителей. Повсюду блестит нержавейка. И весь обслуживающий персонал одет в белую чистую униформу».

И все же, несмотря на то что благодаря усилиям Крока ресторан выглядел весьма привлекательно, предприниматели Среднего Запада, на интерес которых он рассчитывал, не спешили покупать его лицензии. Проблема заключалась в том, что драйв-ин'ы Среднего Запада были, как правило, дешевыми закусочными, где продавались гамбургеры или сосиски. Каждую из них обслуживал один человек, и они к тому же на протяжении пяти месяцев в году оставались закрытыми. Вкладывать в них капитал считалось несерьезным делом, и ни один «Макдоналдс», даже столь безупречный, не мог побороть за короткий срок местные предубеждения. Крок отреагировал на эту ситуацию тем, что снова изменил план франчайзинговой деятельности. Он обратился к своим друзьям, в первую очередь к тем, с кем любил поиграть в гольф в «Роллинг грин кантри клаб».

Рзй Крок был типичным жителем предместий. Он со своей первой женой Этель жил в большом особняке в одном из лучших жилых кварталов Эрлингтон-Хайтса, пригородного поселка в 20 милях к северо-западу от Чикаго, в котором селились представители среднего класса. Утро выходного дня он обычно проводил, работая в палисаднике, благодаря чему его дом всегда выглядел, словно на картинке. Послеобеденное время отводилось для партии в гольф в «Роллинг грин», где, несмотря на свое физическое недомогание – застарелый артрит, – он получал от своих приятелей весьма скромную фору в 15 ударов. Кроме того, он и по средам после полудня не возвращался в свою контору и, отобедав в клубе, проходил с клюшкой 18 луз. По вечерам в среду в клуб заглядывала и Этель, и они вместе ужинали.

«Роллинг грин» был для Рэя и Этель основным местом, где они могли пообщаться с друзьями и знакомыми. И немудрено, ведь поле для гольфа заканчивалось прямо рядом с их домом. Но что еще более важно – атмосфера клуба полностью отвечала их вкусу. В «Роллинг грин», членами которого являлись люди среднего достатка, отсутствовала чопорность, отличавшая частные клубы более элитарных предместий, которые располагались вдоль северной границы Чикаго. А поскольку и кормили в клубе на удивление вкусно, Рэй и Этель частенько ужинали там со своими друзьями. Именно там проявлялись в наибольшей мере те его личные качества, которые сопутствуют таланту коммивояжера. Экстраверт по натуре и прекрасный собеседник, Крок любил повеселиться и имел в «Роллинг грин» кучу друзей. Хотя он сам не был шутником, услышав от кого-нибудь слегка непристойную шутку, громогласно хохотал. А когда ужин в клубе, как часто бывало, превращался в импровизированную вечеринку, Крок занимал почетное место у рояля.

Друзья Крока по клубу в деловом отношении были ему ровней – самостоятельно владели малыми и средними фирмами. Он не был на короткой ноге с банкирами или директорами крупных корпораций. Члены клуба же занимались самыми разнообразными делами и никакого отношения к общественному питанию не имели. Среди них были строитель-подрядчик Арт Джэкобс, продавец автомобилей Джерри Олсон, владелец мастерской по ремонту обогревательного и вентиляционного оборудования Тони Вейсмюллер. Арт, Джерри, Тони и Рэй составляли постоянные пары партнеров по гольфу. Среди приятелей Рэя фигурировал и президент клуба Билл Пэли, владевший похоронным бюро. Посещали «Роллинг грин» братья Том и Джек Таубензи, которые занимались ремонтом металлоизделий, и бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды, Крис Оберхайде, владевший компанией по поставкам угля, Дон Коффи, владевший компанией по производству винторезных станков, Билл Годфри, коммивояжер компании «Келвинатор», Джо Свини, коммерческий директор фирмы «Скил Тулз», и Дик Пиккиетти, бравший подряды на штукатурные работы. Захаживал туда также Боб Донданвиль, занимавшийся распространением домашнего журнала для женщин, – делом довольно щекотливым, что выдавало в нем вольнолюбивую натуру. Донданвиль, прославившийся в клубе независимостью своих суждений, был, видимо, самым близким другом Крока. Когда в 1955 году он открыл в Дес-Плейнсе свой ресторан, всех их по-настоящему сближало только одно – членство в «Роллинг грин». К 1958 году они стали членами еще одного клуба – клуба новоиспеченных франчайзи компании «Макдоналдс».

В общей сложности Крок в конце 50-х годов пополнил ряды своих клиентов 18 членами клуба. По правде говоря, только они давали Кроку надежду на то, что «Макдоналдс» быстро сумеет обойти своих многочисленных подражателей. То, что Крок был в отчаянии, никто не знал. «Рэй действовал без излишней шумихи, – вспоминает Вайсмюллер. – В клубе знали о том, что он встречался в Калифорнии с братьями Макдональд и заключил с ними сделку, но он никому не хотел навязываться. На случай, если с ним кто-либо захочет поговорить об этом деле, он всегда носил с собой небольшую папку с информацией и декларациями о доходе (его собственного ресторана)». Поначалу члены клуба отнюдь не спешили ударить с ним по рукам. «Ты, Рэй, должно быть, спятил, – заявил Вайсмюллер, узнав о том, что Крок собирается поставить все свое состояние против гамбургера ценою в 15 центов. – Ты никоим образом не сможешь заработать, если будешь брать себе только 1,9 %».

Вскоре он, однако, сообразил, что если у организуемой сети франчайзеру рестораны «Макдоналдс» и не сулят золотых гор, то для того, кто приобретает у него лицензию, то есть франчайзи, это представляет собой заманчивое предложение. Чтобы понять это, достаточно было взглянуть на размер той выручки, которую принесло Кроку его собственное заведение. Если его годовой оборот составлял 200 тысяч долларов (а уже на второй год после открытия ресторана в Дес-Плейнсе объем продаж достиг именно этого рубежа), значит, прибыль его владельца составила до обложения налогом 20 % или 40 тысяч долларов. При этом в дело были вложены намного меньшие средства, чем требовалось бы для создания стандартного ресторана со штатом официантов. Строительство такого заведения обходилось обычно в 250 тысяч долларов, а «Макдоналдс» на первых порах стоил, включая расходы на покупку земельного участка, строительные работы и оборудование, всего 80 тысяч долларов. Если же находился землевладелец, готовый сдать участок в аренду, и банк, который мог предоставить ссуду под закладную на здание, предпринимателю требовалось затратить не более 30 тысяч долларов только на то, чтобы изготовить вывеску и приобрести оборудование и самый необходимый инвентарь. Да и эту сумму можно было взять в долг.

Вайсмюллер, например, израсходовал на приобретение своего первого ресторана «Макдоналдс» всего 17 тысяч наличных денег, в то время как уже в первый год работы предприятие принесло ему в два раза большую сумму. А другие франчайзи вложили из своих наличных намного меньше этого, некоторые из них только по 5 тысяч долларов. Когда слух о доходах, которые приносят своим владельцам красно-белые ресторанчики «Макдоналдс», прокатился по клубу «Роллинг грин», Кроку уже не надо было продавать лицензии своим друзьям: они сами жаждали купить их.

В течение первых трех лет деятельности фирмы около половины общего числа франчайзи фирмы «Макдоналдс» были членами «Роллинг грин». Именно они заложили основу новой сети предприятий быстрого питания. Однако, как бы это ни было печально для Крока и его компании, фундамент оказался непрочным. С точки зрения фирмы хозяева ресторанов из числа членов клуба оказались, за некоторыми исключениями, худшими во всей ее тридцатилетней истории. Все они, кроме одного, зарабатывали на жизнь, занимаясь другими видами бизнеса, и рассматривали «Макдоналдс» лишь как дополнительный источник дохода. Они поставили на кон часть своих сбережений, но отнюдь не свое благосостояние. С самого начала Крок ощущал потребность в том, чтобы франчайзи «Макдоналдса» занимал бы одновременно и место управляющего ресторана. Об этом он говорил своим друзьям по клубу. «Рэй очень, очень возражал против практики «управления на расстоянии», – вспоминал Вайсмюллер. – Он считал, что дело пойдет намного успешней, если предприниматель, вложивший капитал, сам же будет активно участвовать в управлении рестораном».

Проблем с франчайзи «Макдоналдса» из числа членов клуба «Роллинг грин» было у Крока немало. Большинство из них доводило его до бешенства тем, что игнорировало его требования относительно единообразия обслуживания и соблюдения чистоты. И самым недисциплинированным из них, по крайнем мере в том, что касалось стандартов обслуживания, оказался ближайший приятель Крока по клубу Боб Донданвиль.

За два года до того, как Крок основал «Макдоналдс», Донданвиль открыл в Южной Калифорнии ресторан, называвшийся «Чу-чу», который специализировался на торговле гамбургерами. Идею его создания он заимствовал у чикагского предпринимателя, использовавшего поезд на Лайонел для того, чтобы из своей кухни развозить гамбургеры по киоскам, в которых торговали его люди. Донданвиль был первым из членов «Роллинг грин», с кем Крок заключил контракт, и с самого начала Кроку стало совершенно ясно, что вольнолюбивая натура Донданвиля более пригодна для своеобразных заведений типа «Чу-чу», чем для стандартизованной сети предприятий быстрого питания, и особенно той сети, владелец-франчайзер которой был чуть ли не помешан на поддержании единообразия.

В то время как Крок твердил о необходимости иметь в меню, унаследованном им от братьев Макдональд, только десять строго определенных блюд, Донданвиль считал это неприемлемым для своего ресторана в Резеде, штат Калифорния. По этому поводу они с Кроком ожесточенно спорили. Донданвиль настаивал на том, что ради привлечения дополнительного числа посетителей «Макдоналдса» следует расширить меню. Не добившись от Крока согласия на это, он сам начал быстро увеличивать количество блюд, которые подавались в принадлежавшем ему заведении. Когда он добавил к ним еще и ростбиф, его ресторан из разряда «гамбургерных» практически полностью перешел в разряд «ростбифных». В Виртине по фасаду здания между двумя окнами для раздачи он поместил огромный кусок жареного мяса и сам, нацепив поварской колпак, разделывал его на глазах у посетителей.

Но больше всего Крока вывело из себя то, что Донданвиль поднял цену на гамбургер с 15 до 18 центов. Он объяснял это финансовыми затруднениями. Ведь как и большинство первых предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии, его заведение работало едва ли не себе в убыток, что совсем не радовало Донданвиля. «Мы у себя дома 27 дней подряд ели гамбургеры, и нас уже тошнило от них, – вспоминает он. – Поэтому-то я и решил поднять цены».

Крок негодовал. На гамбургере в 15 центов был построен весь имидж «Макдоналдса». И хотя Крок не имел права диктовать цены своим клиентам, он вел себя так, как если бы ему принадлежало это право. Узнав о решении Донданвиля повысить цены, он тут же отбил телеграмму в Резеду. «Сними с ресторана арки!» – требовалось в ней.

Донданвиль не подчинился. Не отреагировал он и на неоднократные увещевания Крока сбрить бороду. Крок, будучи сам всегда тщательно выбрит и подстрижен, возражал против того, чтобы кто-то из его служащих носил бороду, и даже мысль о том, что бородатый Донданвиль режет мясо в окне ресторана «Макдоналдс», была ему отвратительна. Донданвиль отрастил бороду, пока ожидал завершения строительства ресторана, и даже намеревался сбрить ее в день открытия. Но, возможно, как раз вопреки просьбам Крока не сделал этого.

Крок знал, что своими приказами не сможет заставить Донданвиля сбрить бороду. Он решил, что, может быть, добьется того же результата иным способом – при помощи рекламной уловки. Донданвиль больше, чем кто-либо из первых клиентов Крока, ценил рекламу. Он часто рекламировал свое заведение в местных газетах, а его фургон фирмы «Шевроле», украшенный двумя стальными золотыми арками, служил ему в качестве красочного передвижного рекламного стенда. Из-за арок, занимавших место от края и до края машины, в нее было трудно забираться, но зато, как говорит Донданвиль, «на них все глазели».

Зная о его любви к рекламе, Крок выбрал ресторан Донданвиля как место проведения пресс-конференции, на которой должно было быть объявлено о том, что фирма установила новый рекорд продажи гамбургеров. Для привлечения внимания средств массовой информации Крок решил объявить местным газетчикам, что владелец ресторана в Резеде сбреет в ознаменование этого события бороду, которую он отрастил специально для данного случая. Крок предложил Донданвилю усесться напротив ресторана в парикмахерское кресло и брить бороду, пока на рекламной вывеске его заведения будет монтироваться новая цифра, оповещающая посетителей об очередном миллионе проданных гамбургеров. Зная, что фоторепортеры не упустят случая сделать такой снимок, Донданвиль согласился с этим замыслом. Он лично подал посетителю «юбилейный» гамбургер, сам же установил на щите новую рекордную цифру, поболтал с газетчиками и попозировал для них. Он сделал все, как задумал Крок, кроме одного – не тронул бороду.

Но свои отношения с Кроком и фирмой «Макдоналдс» он непоправимо испортил лишь после того, как открыл еще один ресторан. Предпринимателям, заключившим контракт с «Макдоналдсом», запрещается владеть иными подобными заведениями общественного питания, и, обзаведясь вторым рестораном, который назывался «Гамбургер кинг», Донданвиль открыто нарушил это правило. Поэтому неудивительно, что второй лицензии от «Макдоналдса» он так никогда и не получил. Но обиды на фирму он не держит. «Я не любил выполнять распоряжения, – признается он, – а Рэй не мог позволить упрямцам вроде меня портить все дело как раз тогда, когда он пытался добиться признания в масштабах всей страны. Компания «Макдоналдс» может быть благодарна господу за то, что он послал ей такого прохвоста, как я. Благодаря этому они стали тщательнее отбирать своих франчайзи».

Хотя Донданвиль был самым колоритным оппонентом, он отнюдь не был единственным упрямцем из «Роллинг грин», с кем у Крока не сложились отношения. Построив первые два ресторана, Вайсмюллер так и не добился разрешения на третий, потому что хотел владеть в нем недвижимостью точно так же, как и в первых двух. Однако к тому времени политика «Макдоналдса» изменилась. Компания стала покупать или брать в аренду недвижимость с тем, чтобы отдавать ее в субаренду франчайзи. А Джо Свини, например, хотя и обладал исключительным правом развивать сеть заведений «Макдоналдс» в шести пригородах к западу от Чикаго, не смог открыть даже второго ресторана, потому что даже в первом, по мнению Крока, дела шли неважно. Насколько неважно, выяснилось лишь тогда, когда фирма выкупила в 1968 году у Свини его ресторан. Проводя в нем первую проверку, Майкл Квинлан, ныне президент корпорации «Макдоналдс», бывший в то время начинающим менеджером, которому было поручено управлять этим, еще недавно принадлежавшим Свини заведением, обнаружил в подвале трубу, обернутую рваным тряпьем. Тряпье было пропитано отвратительной черной жидкостью. Развязав ее, Квинлан пришел в ужас от увиденного: гнилая картофелина перекрывала отверстие в трубе для слива прохладительных напитков. Так было «отремонтировано» место утечки.

Но среди всех членов клуба «Роллинг грин», с кем у Крока существовали деловые отношения, самое большое недовольство у него вызвал Ричард Пиккьетти, которого он обвинял в том, что тот ради экономии постоянно приобретает некачественную пищевую продукцию. Пиккьетти, будучи первым франчайзи из членов «Роллинг грин», открыл ресторан в районе Чикаго. Он располагался в Скоки, находившемся на удалении всего двух пригородных районов от собственного ресторана Крока в Дес-Плейнсе. В силу этого он играл важную роль в привлечении других членов загородного клуба в клуб корпорации «Макдоналдс». Для Крока он был, кроме того, еще и постоянным источником раздражения.

Стычки между Кроком и Пиккьетти начались с того момента, как основатель фирмы впервые, вскоре после открытия, посетил ресторан в Скоки. Крок незамедлительно продемонстрировал намерение твердо и открыто указывать на недостатки. В данном случае, отозвав в сторону одного из служащих, он отчитал его за грязь под ногтями. Пиккьетти воспринял этот эпизод как вызов его авторитету. Ресторан в Скоки принадлежал ему, и он, очевидно, полагал, что Крок не имеет права вмешиваться в его дела. «Не вздумай указывать моим людям, что им делать, иначе я покажу тебе, что смогу сделать я», – предупредил он Крока.

Крок был ошарашен. Он считал, что в вопросах контроля за качеством и единообразием он олицетворяет фирму «Макдоналдс». По его мнению, каждый ресторан «Макдоналдс» был его рестораном, потому что входил в сеть, которую он пытался создать. «Это было глупо, глупо, – говорил Крок спустя годы. – Я пришел туда, чтобы помочь ему, а он мне такое. Я надел пальто и шляпу и вышел из ресторана. Больше я туда не возвращался». Правда, он все же еще раз заглянул туда ненадолго, – через 17 лет. К тому времени Пиккьетти, опасаясь, что в противном случае его 20-летняя лицензия не будет возобновлена, навел порядок в своем некогда плохо содержавшемся заведении. И все же, лишь уступив просьбам обслуживающего персонала, Крок скрепя сердце согласился продлить лицензию, единственную, которую Пиккьетти удалось получить.

Деловое сотрудничество с членами «Роллинг грин» дорого обошлось Кроку. Оно обернулось для него потерей многих некогда близких друзей. Когда в начале 60-х годов сеть предприятий «Макдоналдс» стала выходить в отрасли на лидирующие позиции, предприниматели из «Роллинг грин» полагали, что, будучи причастны к ней с момента ее основания, имеют право на некоторые привилегии. В этом им было отказано. Несмотря на то что друзья Крока первыми пришли в этот бизнес, только пятерым из 18 франчайзи членам «Роллинг грин» удалось обзавестись более чем одним рестораном. И среди них лишь двое – бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды – были соответствующим образом вознаграждены за свою роль первопроходцев. Они в конечном итоге открыли во Флориде 21 предприятие «Макдоналдс». Тем самым Рэй Крок ясно дал понять, что не нарушает своего правила предоставлять сразу только одну лицензию и притом самым лучшим своим франчайзи.

Основатель корпорации «Макдоналдс» считал, что многие его друзья по клубу «Роллинг грин» предали его, и даже в последние годы жизни с большой неохотой вспоминал их имена. Однако он легко делился ценным опытом франчайзинговой деятельности, который он приобрел благодаря работе с ними. «Все они занимались другими видами бизнеса и уверовали в то, что смогут владеть рестораном «Макдоналдс», не уделяя ему много времени, – говорил Крок. – Они были владельцами-невидимками, которых интересовала только прибыль. Им было безразлично, какой товар они продают».

Но по мере того как Крок все больше разочаровывался в своих друзьях, заботившихся исключительно об удачном размещении собственного капитала, сфера приложения его усилий стала расширяться за счет другой группы предпринимателей-франчайзи. Повстречавшись с ними совершенно случайно, Крок при создании сети предприятий «Макдоналдс» станет опираться именно на этих людей, явивших образец хозяйской хватки. Они не были богатыми или даже хорошо обеспеченными людьми. Большинство из них не имели собственного дела. Разумеется, они не были и крупными инвесторами, заключить контракт с которыми мечтали многие франчайзеры, работавшие в сфере быстрого питания. Они не являлись даже мелкими вкладчиками капитала вроде тех, которых нашел Крок среди членов клуба «Роллинг грин». Эти люди бросали свои прежние рабочие места и ради того, чтобы стать владельцем ресторана «Макдоналдс», рисковали всеми своими сбережениями, а зачастую и всеми средствами, одолженными у друзей и родственников. Они проводили в своих ресторанах столько времени, что «Макдоналдс» становился для них вторым домом. Мечтая стать независимыми бизнесменами, большинство из них не решалось опираться только на собственные силы. И «Макдоналдс» привлекал их, рассматривая это как возможный компромисс. Занимаясь своим делом, они все же могли рассчитывать при соблюдении ими основных правил игры на поддержку всей системы. Франчайзи, предприниматель, обладающий лицензией, – нечто среднее между абсолютно независимым предпринимателем и служащим корпорации, и именно благодаря самоотверженному труду на своем месте у людей стало складываться представление, что приобретение лицензии фирмы «Макдоналдс» равнозначно получению разрешения на печатание денег.

Этих людей Крок заманил к себе не рекламными объявлениями. По правде говоря, за всю свою тридцатилетнюю историю фирма только несколько раз публиковала небольшие объявления о продаже лицензий в «Чикаго трибьюн». Набирая людей, которые, будучи одновременно хозяевами и служащими своего предприятия, создали систему «Макдоналдс», Крок использовал самый дешевый вид рекламы – молву.

Но у молвы всегда есть источник. В данном случае им стал Сэнфорд Эгет. Когда в 1955 году Сэнди Эгэт впервые узнал о «Макдоналдс», этому чикагскому печатнику было 46 лет, и он лишь мечтал обзавестись собственным небольшим бизнесом. Окончив вечерние курсы, он даже получил диплом специалиста по оптометрии. Однако, отдавая этому делу лишь свои вечера и выходные дни, он не мог заработать достаточно денег для того, чтобы оставить работу в типографии. Тогда-то его жена Бетти решила ради приработка ходить по домам и продавать Библию для католиков. В качестве объекта своей деятельности она выбрала место, едва ли подходящее для этого, а именно чикагский район Луп, в котором преимущественно располагались конторы.

Мысль о том, что еврей сможет заработать, продавая католические Библии в самом центре района, где обитают чикагские финансисты, может показаться сумасбродной, но именно благодаря ей перед четой Эгэт открылись новые перспективы. Один из первых своих коммерческих визитов Бетти нанесла в дом № 221 по улице Норф Ласаль, где в помещении площадью 850 квадратных футов размещалась штаб-квартира «Принс касл сейлс дивижн» и новой компании Рэя Крока «Макдоналдс систем инк.». Начинался 1955 год. Крок к тому времени еще нигде, кроме как в Калифорнии, не смог продать ни одной лицензии. Поэтому к любому, кто заглядывал к нему в офис, и даже к уличному продавцу Библий следовало относиться как к потенциальному покупателю лицензии.

Замысел Бетти Эгэт привел в восхищение Джун Мартино, предприимчивую, агрессивную, общительную и имеющую определенные странности секретаршу Рэя Крока. «Какого черта еврею вздумалось торговать Библиями для католиков?» – поинтересовалась она. «Чтобы заработать на жизнь», – ответила Бетти Эгэт. «А не стоит ли вам вместо этого приобрести «Макдоналдс»?» – предложила Мартино.

Такая прямота была ей присуща. Но чете Эгэт понравилась простота, с какой было сделано предложение. Сэнди Эгэт уже давно подумывал о том, чтобы приобрести ресторанчик, и желательно такой, чтобы всю процедуру обслуживания клиентов он мог бы легко освоить. Вскоре после этого на ужине у Кроков Эгэты узнали от основателя фирмы все интересовавшие их подробности, и в тот же вечер по дороге домой Бетти Эгэт решительно поддержала идею рискнуть заняться предприятием быстрого питания. «Давай попытаемся поймать журавля в небе», – предложила она мужу.

Спустя год семья Эгэт купила у Крока лицензию за 950 долларов, а Хэри Соннборн, новый сотрудник Крока, занимавшийся подбором участков для «Макдоналдс», предложил им арендовать землю в Вокегэне, расположенном в 50 милях к северу от Чикаго. Им самим этот участок не понравился, но идея открыть «Макдоналдс» в Вокегэне пришлась по душе. Как и Сан-Бернардино, этот городок наводил, по словам Бетти Эгэт, на «мысль о необходимости перекусить». Жили в нем преимущественно «синие воротнички», то есть как раз те люди, которые первыми начали посещать рестораны «Макдоналдс». И хотя в городе насчитывалось 60 тысяч жителей, там работал только один драйв-ин, который торговал гамбургерами и закрывался на зиму. Не менее важно и то, что Эгэтам удалось найти банкира, владевшего участком земли, расположенным как раз напротив площадки, где намечалось строительство торгового центра. Получив разъяснения от Крока, этот банкир – Джон О'Мира – согласился возвести здесь здание для «Макдоналдса» и сдать его в аренду чете Эгэт из расчета, что они будут выплачивать ему 5 % с оборота, но не более одной тысячи и не менее 500 долларов в месяц. Эгэты и близко не располагали суммой, необходимой для строительства «Макдоналдса», но, когда О'Мира согласился рискнуть, они решились на переезд в Вокегэн.

О'Мира не мог себе представить, что ежемесячный оборот крошечного ресторанчика превысит 20 тысяч долларов, с которых он получал максимально возможные отчисления в размере тысячи долларов. Однако после того, как уже в первом месяце ресторан принес такую выручку, О'Мира, негодуя, позвонил Кроку. «Послушай, этот парень наживается, как агент по продаже недвижимости, – заявил О'Мира. – Если дела так пойдут и дальше, он станет миллионером, а мне будут перепадать лишь крохи. Вы должны повысить арендную плату». Но Крок не собирался изменять условия контракта. «Я ведь говорил тебе, чем обернется у нас дело, а ты мне не верил, – ответил Крок. – Впредь верь!»

В отличие от инвесторов из клуба «Роллинг грин» чета Эгэт, взявшись сотрудничать с фирмой «Макдоналдс», рисковала всеми своими сбережениями. Эгэт сменил печатную машину на поварскую лопатку, а его жена встала за прилавок. Так сложился первый семейный коллектив, каких позднее в ресторанах «Макдоналдс» станет не одна сотня. Внеся залог за аренду, уплатив за лицензию и рассчитавшись за изготовление вывески и установку оборудования, они истратили все те 25 тысяч долларов, которые скопили за 20 лет. Зная, как ограничены они в средствах, Крок не сразу информировал их о всех расходах на открытие нового ресторана. В конечном счете, когда Эгэт израсходовал практически все наличные деньги, Крок за два дня до открытия напомнил ему, что необходимо разменять еще сто долларов, чтобы давать сдачу посетителям.

Эгэт взвился. «Ты скрывал от меня правду, – заорал он. – Я бы ни за что не впутался во все это, если бы знал, что меня ожидает». Ответ Крока был безукоризненно логичен: «Поэтому-то я и не говорил». Эгэт достал последние отложенные на крайний случай 150 долларов. Сто из них он вложил мелочью в кассу, а остальные отдал Бетти на домашние расходы. «Постарайся растянуть», – сказал он.

В четверг 26 мая 1955 года Эгэты с тревогой ожидали, что принесет им первый день работы. Крока также томило ожидание. Для будущего компании «Макдоналдс» первые результаты были так же важны, как и для материального благополучия четы Эгэт. Хотя собственный ресторан Крока приносил неплохую прибыль и его ежегодный оборот составлял 200 тысяч долларов, он отчаянно нуждался в том, чтобы на Среднем Западе появился еще один процветающий «Макдоналдс», который бы свидетельствовал о выгодности помещения денег в лицензию на него. Группа предпринимателей из «Роллинг грин» не могла служить тем примером, которым хотел похвастаться Крок, отчасти потому, что они плохо справлялись со своим делом, а отчасти потому, что были его друзьями и не могли служить образцом для потенциальных клиентов, вышедших из иной социальной среды. Но помимо ресторанов, принадлежавших членам клуба «Роллинг грин», единственное за пределами Калифорнии заведение, работавшее по лицензии Крока, приносило небольшую выручку. Этот ресторан, открывшийся в Далласе в 1956 году, принадлежал Россу Коулу и В. Ф. Гэрретту, которые купили у Крока четвертую по счету лицензию из числа тех, которые он успел продать к тому времени. Ресторан приносил в среднем 10 тысяч долларов в месяц, и проработав 15 месяцев подряд себе в убыток, Коул и Гэрретт просто бросили прогоревшее заведение. И хотя арки были демонтированы, украшенное красно-белыми изразцами здание ресторана стоит и поныне. Оно принадлежит фирме, торгующей подержанными автомобилями, и напоминает тем немногим, кто его знает, о единственной крупной неудаче самого удачливого в мире создателя франчайзинговой фирмы. За годы существования «Макдоналдса» закрывались, понеся по независящим от фирмы причинам большие убытки, и другие рестораны. Случалось, что у предприятий, прежде чем они становились прибыльными, менялись хозяева и адреса. Но ресторан Коула и Гэрретта был единственным бесповоротно обанкротившимся предприятием. Еще долгие годы этот факт отрицательно сказывался на позиции фирмы на рынке Техаса.

К счастью, в Вокегэне все сложилось иначе. Едва открывшись, принадлежавший Сэнди Эгэту ресторан «Макдоналдс» стал для него золотым дном. Успех был настолько ошеломляющим, что изумился даже оптимистично настроенный Крок. Уже в первый день очередь посетителей выстроилась на улице. В то утро водитель, обслуживавший чикагскую фирму «Мэри Энн бэйкинг», которая первой взялась за поставку булочек для «Макдоналдса», заметил Эгэту, что тот явно переборщил, заказав 125 дюжин булочек. «Вечером вы станете швырять их друг в друга», – сказал он Эгэтам. Но к пяти часам вечера запас булочек иссяк, и Эгэту прошлось срочно делать новый заказ. Выручка ресторана составила к концу дня 450 долларов. «Ты одолел перевал», – заявил Крок Эгэту.

На самом же деле Эгэт только начал восхождение. На следующий день в пятницу, когда в таких населенных преимущественно католиками городах, как Вокегэн, в заведениях, торгующих гамбургерами, наступало затишье,[5] очередь посетителей, обвив «Макдоналдс», вытянулась на квартал. Дневной оборот достиг 800 долларов, и у Эгэта возникли трудности – оба кассовых аппарата оказались чересчур маленькими. К концу дня они были доверху забиты деньгами, а Эгэт не догадался заказать в местном банке мешок для хранения выручки. Опасаясь оставлять деньги в ресторане на ночь, он унес купюры и мелочь домой в бумажных пакетах для мусора.