Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Все эти замечательные для менеджера качества мы обсудим позже. Но определяющий тест, по которому можно судить о том, насколько хорош менеджер, не должен быть таким сложным.

Если работу менеджера мы определяем как получение наилучших результатов для всех, команда хорошего менеджера в таком случае будет постоянно добиваться хороших результатов.

Если результат, который вас интересует, связан с созданием процветающего лимонадного бизнеса, тогда команда хорошего менеджера покажет большую прибыль, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера потерпит убытки.

Если результат связан с воспитанием детей, команда хорошего менеджера лучше подготовит детей к будущему, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера не сумеет наделить детей знаниями и привить им навыки, необходимые для успешной жизни.

Если результат связан с созданием новых продуктов, команда хорошего менеджера будет устойчиво генерировать идеи, вызывающие всеобщее восхищение. Команда заурядного менеджера будет доводить дело до конца, но не выдающимся образом. Команда плохого менеджера будет регулярно вносить предложения, слыша которые так и хочется сказать: «Вы способны на большее».

Энди Гроув, основатель и генеральный директор Intel и легендарный менеджер своего времени, писал, что, когда дело доходит до оценок, смотреть нужно «на результат работы подразделения, а не просто на активность. Ясно, что торгового агента мы оцениваем по количеству закрытых сделок (результат), а не по количеству сделанных звонков (активность)».

Вы можете быть умнее всех, иметь обширные связи, трудиться в поте лица, но если ваша команда славится слабыми результатами, тогда вы объективно не можете считаться хорошим менеджером.

При всем том в таких оценках трудно быть точным, потому что многое зависит от выбора времени. Хорошего менеджера могут поставить во главе команды новичков, и, поскольку ему может потребоваться немало времени, чтобы навести в команде порядок, результаты могут быть поначалу совсем не впечатляющими. Между тем и плохой менеджер может в течение нескольких кварталов получать хорошие результаты благодаря тому, что ему досталась по наследству талантливая команда или он выжимает из своих сотрудников последние соки, заставляя их работать по ночам.

Со временем, однако, истинное положение вещей обнаруживается. Лучшие работники, как правило, не держатся долго под началом босса, который их не ценит или которого они не уважают. Талантливому менеджеру обычно удается повысить эффективность даже самой слабой команды, если он уполномочен осуществить реальные перемены.

Шесть лет назад я перешла под начало другого менеджера, Криса Кокса, директора Facebook по разработке новых продуктов. Во время одной из наших первых бесед я спросила, как он оценивает мою работу в качестве менеджера. Крис улыбнулся и сказал: «Моя система оценки очень простая». С одной стороны, он смотрит на результаты моей команды: достигли ли мы того, на что рассчитывали, в плане создания полезного, простого в использовании и тщательно продуманного дизайна. С другой стороны, он смотрит на силу и степень удовлетворенности моей команды: хорошо ли я поработала с точки зрения рекрутинга и развития персонала, довольны ли члены моей команды и насколько дружно они работают.

Первый критерий оценки учитывает текущие результаты работы команды; второй же связан с тем, насколько мы подготовлены к великим достижениям в будущем.

Я сама приняла эту систему координат для оценки менеджеров в моей команде. Быть отличным работником – значит играть в долгую игру и выстраивать репутацию превосходства. Как бы ни складывались повседневные обстоятельства, какие бы дела ни требовали ежедневно вашего внимания, никогда не забывайте о том, какова конечная задача: помочь команде достичь отличных результатов.

Три вещи, о которых менеджеры

Думают целыми днями

Как же менеджер помогает команде достичь высоких результатов?

Когда я только начинала работать, мой мозг был переполнен повседневными заботами: подготовиться к очередному совещанию, написать отчет, обеспечить выполнение плана на следующий месяц.

Ричард Хэкмен, ученый, исследующий проблемы коллективного труда, потратил сорок лет, пытаясь ответить на этот вопрос. Он изучал, как профессионалы работают вместе в больницах, в симфонических оркестрах, на борту самолета. Один из его выводов таков: заставить команду эффективно работать труднее, чем это кажется. «Исследования устойчиво показывают, что большинство команд недорабатывают, несмотря на все дополнительные ресурсы, которыми они обладают, – говорит он. – Это связано с проблемами координации и мотивации, подрывающими все преимущества сотрудничества».

В исследованиях Хэкмена указываются пять условий, которые повышают шансы на успех: наличие реальной команды (со стабильным составом), привлекательных целей, подходящей структуры, благоприятной корпоративной среды и помощи со стороны экспертов или коучей.

Мои наблюдения схожи. Я пришла к выводу, что все то множество задач, заполняющих рабочий день менеджера, можно уместить в три категории: цель, люди и процесс.

Цель – это результат, которого ваша команда пытается достичь, т. е. зачем. Зачем вы просыпаетесь утром и делаете то или это, вместо того чтобы заниматься тысячами других дел? Зачем тратить время и энергию для достижения этой конкретной цели с этой конкретной группой людей? Что изменится в мире, если ваша команда достигнет полного успеха? Должна ли вся команда иметь схожие представления о том, почему наша деятельность имеет значение? Если такой цели у команды нет или она недостаточно четко сформулирована, тогда могут возникать внутренние конфликты и разногласия в ожиданиях.

Предположим, что ваша цель – расставить лимонадные киоски сначала в каждом квартале вашего города, а потом и по всей стране. Однако ваш служащий Генри придерживается мнения, что ларек должен стать популярным местом встреч у местного населения. Тогда он начнет делать то, что вам кажется ненужным или неважным, например купит множество стульев или попытается продавать вместе с лимонадом пиццу. Для предотвращения такого рода недоразумения нужно дать понять ему и другим членам команды, что именно вас интересует.

В то же время вы не можете просто требовать, чтобы каждый верил в вашу мечту. Если Генри считает ваш великий план «лимонадный ларек в каждом квартале» глупостью, у него не будет достаточной мотивации в том, чтобы помочь вашу мечту реализовать. Он может вместо этого решить присоединиться к предприятию, которое в большей мере отвечает его мечтам (вроде пиццерии с бильярдом, расположенной неподалеку от вашего ларька).

Первая важная часть вашей работы как менеджера – обеспечить, чтобы команда правильно определяла успех и стремилась его достичь. Каждый должен понимать цель и верить в успех команды (цель может быть более конкретной вроде «сделать так, чтобы клиент, который заходит, чувствовал заботу» или более широкой вроде «сделать мир теснее»). Для этого нужно, чтобы вы сами понимали и верили в это, а потом делились этим с каждым сотрудником при любой возможности – от индивидуальных писем, где определяются цели для каждого работника, до полномасштабных собраний трудового коллектива.

Следующая важная категория дел и забот, занимающих менеджера, – это люди, иначе говоря, кто. Члены вашей команды готовы к успеху? Они обладают нужными навыками? Они достаточно мотивированы, чтобы как следует поработать?

Если у вас нет подходящих людей для выполнения запланированной работы или нет подходящей среды, в которой они могли бы комфортно чувствовать себя, тогда вам не избежать проблем. Для примера предположим, что Элиза не утруждает себя отмерять точное количество лимонного сока, сахара и воды согласно вашей секретной формуле, или Генри не удосуживается вежливо привечать покупателей, или вы сами ничего не смыслите в планировании. В таком случае ваш лимонадный бизнес будет страдать. Для того чтобы эффективно управлять людьми, вы должны понимать их (и свои) сильные и слабые стороны, развивать доверительные отношения, принимать правильные решения, касающиеся того, кто и что должен делать (в том числе нанимать и увольнять служащих, когда это необходимо), а также учить и наставлять своих сотрудников, чтобы они работали так, как этого от них ждут.

Наконец, последняя категория – это процесс, или то, как ваша команда работает вместе. Вы можете иметь команду невероятно талантливых исполнителей, которые очень четко понимают, какова ваша конечная цель, но если непонятно, каким образом эти исполнители должны сотрудничать между собой или каковы командные приоритеты и принципы, тогда самые простые задачи могут сильно усложниться. Кто, что должен делать и когда? На каких принципах должно базироваться принятие решения?

Предположим, что в обязанности Генри входит забирать ингредиенты для лимонада у поставщика, а работа Элизы – готовить лимонад. Откуда Генри узнать, когда ехать за товаром? Откуда Элизе знать, где она найдет привезенные ингредиенты? Что произойдет, если в жаркий день вдруг закончатся лимоны? Если нет плана действий, Генри и Элиза потратят время вхолостую на передачу ингредиентов из рук в руки и исправление неизбежных ошибок.

У многих людей аллергическая реакция на само слово процесс. У меня это слово вызывало ощущение медленного, «замороженного» прогресса. Я представляла себя копающейся в огромной стопке бумаг, представляла календарь, заполненный датами скучных совещаний. В мире, лишенном процессов, я вольна делать все быстро, без лишних проволочек, инструкций и указаний.

Какая-то доля истины в этом есть. Мы уже установили, что когда работаешь на себя, то сам принимаешь решения. Твои возможности ограничены лишь тем, как быстро ты способен мыслить и действовать.

Однако в коллективной среде невозможно даже представить, чтобы люди координировали между собой то, что должно быть сделано, не потратив на это ни времени, ни сил. Чем больше команда, тем больше времени требуется на координацию. Сколь бы мы ни были талантливы, читать чужие мысли не умеем, и нам нужно установить общую для всех членов команды систему правил и принципов, на основе которой мы будем принимать решения и реагировать на проблемы. Для менеджеров важными процессами, которыми нужно овладеть, являются проведение эффективных совещаний, недопущение повторения уже совершенных ошибок, планирование завтрашнего дня и воспитание новой культуры.

Цель, люди, процесс. Зачем, кто и как. Хороший менеджер постоянно спрашивает себя, каким образом он может повлиять на эти рычаги для улучшения работы своей команды. По мере того как команда увеличивается, становится все менее и менее важно, насколько хорошо менеджер способен выполнять требуемую работу. Куда важнее, какой эффект приумножения он оказывает на свою команду. Как же это сделать на практике?

Представьте, что я могу продать двадцать стаканов лимонада в час, а Генри и Элиза – по пятнадцать, при этом мы работаем четыре часа в день. Поскольку я лучшая среди нас в деле продажи лимонада, может показаться, что мне лучше бы и стоять у прилавка. Я бы продавала восемьдесят стаканов в день, а Генри или Элиза – только по шестьдесят. Таким образом, мой вклад составил бы 40 % от нашего общего объема продаж!

Но как я могла бы иначе распорядиться своим временем? Предположим: я трачу его на то, чтобы научить Генри и Элизу лучше продавать лимонад. Если тренинг займет у меня тридцать часов, это эквивалентно шестистам стаканам лимонада, которые я могла бы продать за это время, – довольно большая величина, которой приходится жертвовать.

Если же этот тренинг поможет Генри и Элизе продавать шестнадцать стаканов в час вместо пятнадцати, это эквивалентно восьми лишним стаканам в день на двоих. Вроде немного, но это компенсирует те непроданные мною шестьсот стаканов уже через три месяца. Если они будут продолжать торговать в ларьке целый год, мои тридцать часов, потраченные на тренинг вместо того, чтобы я сама все это время продавала лимонад, приведут к увеличению объема продаж на две тысячи стаканов!

Тренинг – это не единственное, чем я могу заниматься. Что, если потрачу свое время на то, чтобы нанять моего соседа Тоби, который может убедить леопарда купить себе пятна? Предположим, что моя мечта «лимонадный ларек в каждом квартале» воодушевит его и он присоединится к нашей команде. Тогда Тоби будет продавать тридцать стаканов лимонада в час, заткнув всех нас за пояс. За год это приведет к тому, что наш ларек продаст дополнительно 21 000 стаканов лимонада с лишним!

Если я буду все свое время сама продавать лимонад, тогда мой вклад в увеличение бизнеса будет аддитивным, а не мультипликативным (т. е. сложение вместо умножения), и моя работа как менеджера будет признана неудовлетворительной, потому что я на самом деле действую всего лишь как рядовой исполнитель.

Когда я решила заняться обучением Генри и Элизы, мои усилия привели к некоторому увеличению продаж лимонада. Я на правильном пути, но здесь ничего такого, чем можно было бы похвастаться. Когда я же я наняла Тоби, это привело к гораздо большему эффекту.

Разумеется, приведенный выше пример очень упрощен. В реальной жизни не так-то легко количественно оценить эффект, которого можно достичь, делая одно вместо другого. В следующих главах мы будем подробнее говорить о том, как более эффективно распоряжаться своим временем. Но что бы вы ни выбрали, принципы успеха остаются теми же.

Ваша роль как менеджера не в том, чтобы делать всю работу самому, даже если вы делаете ее лучше других, потому что это вас далеко не уведет Ваша роль – совершенствовать цель, людей и процессы команды и оказывать как можно большее воздействие на коллективный результат.

Управление в режиме выживания

Инвестирование в цель, людей и процессы требует времени и энергии. В примере с лимонадным ларьком я должна была пожертвовать продажей нескольких стаканов лимонада сегодня, потому что верила в то, что обучение существующих кадров или рекрутинг новых позволит нашей команде продавать еще больше лимонада. Всегда ли это правильное решение? Разумеется, нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.

Что, если бы для того, чтобы начать свой лимонадный бизнес, мне пришлось занять деньги с обязательством выплатить долг в течение двух недель, в противном случае выплачивать проценты в десятикратном размере? В такой ситуации важнее было бы продавать как можно больше лимонада самой, чтобы долг не вышел из-под контроля. Нет смысла строить планы на месяцы, а то и годы вперед, если мой лимонадный ларек на грани разорения.

Традиционно большинство рекомендаций, которые вам приходится слышать в отношении менеджмента, нацелены на отдаленную перспективу: если вы потратите немного сегодня, в будущем это воздастся сторицей. Но это верно только в том случае, если ваша организация не в огне. Если же у вас финансовый пожар, тогда все эти разговоры ни о чем. В такой момент вам нужно делать все что угодно, лишь бы погасить пламя.

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию человеческой мотивации, известную сегодня как «иерархия потребностей по Маслоу». Ее фундаментальная идея заключается в том, что одни потребности первичнее, важнее других, и вы должны сначала удовлетворить потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к потребностям верхнего уровня.

Если, например, вам нечем дышать, то не имеет значения, что вы с утра не ели, что вы одиноки или остались без работы. В тот момент, когда ваше лицо начинает синеть, все ваше существо сосредоточено на том, как наполнить легкие кислородом. Но если нормальное дыхание восстановилось, то это еще не означает, что ваша жизнь полностью удалась. Теперь вам нужно удовлетворить следующую потребность – наполнить свой желудок пищей.

Когда вы способны дышать, когда ваш желудок полон и среда, в которой вы находитесь, безопасна, можете сосредоточить внимание на более высоких уровнях иерархии потребностей, таких как быть частью сообщества, которое поддерживает вас, или приносить какую-то пользу, то есть на том, что Маслоу называл самоактуализацией.

Если вы читаете эту книгу, размышляя над тем, как стать лучшим менеджером, есть все основания полагать, что вашей организации не грозит неминуемый коллапс. Но если это не так, немедленно отложите книгу и подумайте над тем, что вам нужно сделать, чтобы помочь компании улучшить положение дел. Может быть, вам нужно устроить какую-то зрелищную рекламную акцию? Или стоит организовать мозговой штурм, придумать какой-то хитроумный ход? А может быть, нужно закатать рукава и самолично заняться поиском клиентов или продажей лимонада?

Когда вы находитесь в режиме борьбы за выживание, делайте то, что нужно для выживания.

Когда же вы в своей иерархии потребностей поднимаетесь выше нужд выживания, тогда можете строить планы на будущее и думать о том, как бы ваши сегодняшние занятия помогли достичь большего в последующие месяцы и годы.

Как узнать, суждено ли вам стать хорошим менеджером?

Теперь вы знаете, что менеджмент – это искусство организации совместного труда группы людей для достижения наилучших результатов. Как же узнать, подходящий ли это путь для вас?

Вспомните, что я уже говорила раньше: хорошими менеджерами становятся, а не рождаются. Но есть одна закавыка: вы должны получать удовольствие от повседневного менеджмента, вы должны хотеть делать это.

Когда-то у меня в команде была женщина, очень талантливый дизайнер. Она была исполнена творческих идей, работала вдумчиво, имела очень большой опыт в том деле, которым мы тогда занимались. Остальные члены команды тянулись к ней за советами, в особенности когда нужно было принимать какие-то серьезные решения. Я думала: «Она точно должна стать менеджером!» Когда наша команда увеличилась, я спросила, не хочет ли она подняться на ступеньку выше. Ответ был «да», и я от чистого сердца пожелала ей успеха, чтобы она приносила еще больше пользы нашему коллективу.

Однако примерно через год она уволилась.

Я никогда не забуду того, что она сказала мне, прежде чем подать заявление об уходе. Она сказала, что каждое утро не могла заставить себя подняться с постели и чуть не плакала от необходимости тащиться на работу и управлять людьми. Она говорила об этом совершенно искренне. Прежний огонь в ее глазах угас, и я видела на ее лице лишь следы усталости. В руководимой ею команде были проблемы, которые требовали незамедлительного решения. Она так переживала по этому поводу, что у нее не оставалось никакой мотивации. Будничные управленческие обязанности совершенно не вдохновляли ее: будучи творцом, ей нужно было создавать что-то осязаемое своими руками.

Я усвоила этот урок. С тех пор я пытаюсь понять, что люди, интересующиеся менеджментом, находят привлекательного в нем и соответствуют ли эти представления тому, что их ждет.

Может быть, у вас хороший начальник и вас вдохновляет то, что он делает. Может быть, вам нравится учить людей уму-разуму. Может быть, вы хотите сделать карьеру или зарабатывать больше денег, иметь более высокий статус. Некоторые их этих причин вполне соответствуют реалиям менеджера, но не все. Если вы хотите знать, способны ли вы стать хорошим менеджером, задайте себе следующие три вопроса.

Что меня больше мотивирует: возможность достичь определенного результата или сыграть определенную роль?

О вашей работе в качестве менеджера судят по результатам работы всей команды, поэтому ваша задача – сделать все возможное, чтобы помочь преуспеть своим подчиненным. Если вашей команде недостает фундаментальных навыков, тогда нужно потратить какое-то время на обучение персонала или привлечение более опытных сотрудников. Если кто-то из членов вашей команды создает проблемы для других, нужно заставить его перестать это делать. Если ваши люди не знают, чем они должны заниматься, тогда нужно разработать план. Значительную часть этой работы никак не назовешь яркой и радостной. Но она важна и должна быть сделана. Если никто этого не сделает, ответственность ложится на вас.

Вот почему приспособляемость является ключевой чертой хороших менеджеров. Когда ваша команда меняется – меняются цели, приходят или уходят люди, эволюционируют процессы, – тогда меняется и то, чем вы занимаетесь изо дня в день. Если быть менеджером – ваше предназначение, то вы, возможно, радуетесь этой изменчивости (или, по крайней мере, не возражаете против этого). Если же есть какая-то определенная деятельность, от которой вам трудно отказаться (например, ухаживать за пациентами, учить студентов, писать программы или разрабатывать новые продукты), тогда может оказаться так, что ваши личные цели будут идти вразрез с тем, в чем больше всего нуждается ваша команда.

Этот вопрос значительно важнее всех остальных в этом списке, и уверенное «да» может компенсировать собой все остальное. Вот почему мы видим во главе преуспевающих компаний лидеров, которые сильно отличаются между собой по своему темпераменту или личным качествам. Объединяет их всех то, что своим приоритетом они считают успех коллектива и готовы приспосабливаться к тому, в чем более всего нуждается их организация.

Мне нравится общаться с людьми?

Менеджмент неотделим от команды, поэтому вам никак не уйти от того, что в качестве менеджера вам придется проводить много времени с людьми. Важная часть ваших обязанностей – обеспечить, чтобы люди, которыми вы руководите, были довольны. Это означает, что вам придется выслушивать их, разговаривать с ними, ведь это основная часть вашей работы.

Если бы я сказала вам, что 70 % вашего рабочего времени будет расходоваться на совещания, какой была бы ваша непосредственная реакция? Если ваша первая мысль: «Никаких проблем!», тогда вы тот человек, который черпает энергию в общении с людьми.

Если же ваша первая реакция: «Какой кошмар!», тогда будни менеджера покажутся вам серыми и унылыми. Вам необязательно быть экстравертом (я не экстраверт, и многие другие менеджеры, от Стивена Спилберга до Элеонор Рузвельт, таковыми не являются), но роль менеджера, скорее всего, не подходит вам, если для вас идеальным проведением рабочего времени являются долгие, никем и ничем не перебиваемые, часы спокойной сосредоточенной работы.

Могу ли я привнести успокоение в эмоционально заряженную ситуацию?

Поскольку менеджмент непосредственно связан с людьми, а каждый человек приносит с собой свой уникальный опыт, мотивы, страхи и капризы, менеджеру приходится достаточно часто прибегать к жесткому разговору. Возможно, вам придется сказать кому-то, что он не отвечает ожиданиям и что в его услугах больше не нуждаются. Люди будут расстраиваться, говорить, в какой трудной ситуации они окажутся, если лишатся работы.

В такой ситуации никому не хочется оказаться, но лишь немногие умеют сохранить спокойствие, не дать ситуации выйти из-под контроля и поддержать тех, кто переживает тяжелые дни. Если вы настоящий друг, к помощи которого прибегают в трудную минуту, и если вы способны разрядить обстановку, а не нагнетать ее, тогда вы сможете справляться со многими эмоционально заряженными ситуациями, которые имеют место в работе любого менеджера.

* * *

Ниже перечислены некоторые наиболее распространенные ответы на вопрос «Почему я хочу быть менеджером?». В зависимости от обстоятельств менеджмент может быть не лучшим способом для достижения этих целей.

Я хочу продвинуться по карьерной лестнице

Переход в разряд менеджеров часто воспринимается как повышение, что пробуждает в сознании яркие образы золотого будущего: возможность оказывать больше влияния, решать новые интересные задачи и получать за это больше денег и признания.

Во многих организациях карьерный рост ограничен, и если вы не переходите в категорию менеджеров, то будете не руководить, а подчиняться. Если вы достаточно амбициозны, чтобы когда-нибудь дослужиться до поста генерального директора или вице-президента, тогда вам обязательно нужно углубляться в менеджмент. Есть также компании, где единственная возможность для сотрудника продолжить свой рост – это научиться управлять людьми, координировать работу все большего числа людей (например, в сфере обслуживания покупателей или розничных продаж).

Вместе с тем во многих современных организациях, особенно в тех, которые стараются привлекать к себе наиболее способных и креативных работников, существуют возможности повышения по службе, не требующие управления другими людьми. Например, если вы кардиохирург, то можете оттачивать свои навыки годами, чтобы стать признанным экспертом в своей области, специалистом, который берется за самые тяжелые случаи, испытывает инновационные методы хирургии. Вам не нужно становиться больничным администратором, чтобы зарабатывать больше денег или иметь больше влияния, – опытные хирурги ценятся не меньше администраторов.

Во многих IT-компаниях существуют параллельные пути карьерного ро ста для программистов и дизайнеров. Вы можете продолжать расти в роли менеджера или в роли индивидуального специалиста. Оба пути предоставляют равные возможности для карьерного ро ста и повышения зарплаты, так что переход в ряды менеджеров в этом случае нужно понимать не как продвижение по службе, а как переход на другую работу. Более того, в Кремниевой долине есть понятие «10-кратный программист», т. е. программист, вклад которого эквивалентен десяти рядовым программистам. Такие элитные специалисты ценятся на вес золота и получают не меньшую зарплату, чем директора и вице-президенты, под началом которых находятся десятки, а то и сотни сотрудников.

Если вы работаете в организации, которая позволяет делать карьеру в качестве индивидуального специалиста, не становясь менеджером, воспользуйтесь тем фактом, что у вас есть выбор, и определитесь, какой путь вам больше подходит с учетом ваших сильных сторон и сферы интересов.

Я хочу иметь свободу заказывать музыку

Многие люди мечтают о том дне, когда они приобретут полную власть над своей судьбой, когда никто не будет говорить им, что делать, когда им не надо будет потакать чьим-то прихотям, когда никто не скажет им «нет» или «ты не прав». Они смотрят на своих начальников, которые самостоятельно принимают решения и выбирают курс компании, и думают, как это здорово иметь такую свободу и влияние.

Правда заключается в том, что, хотя менеджер имеет свободу принятия решений, эти решения должны быть в интересах команды, иначе он потеряет доверие и станет неэффективным лидером. Никакой лидер не обладает свободой без ответственности: если его решения оказываются плохими, ему приходится за это отвечать. Когда владельцы компании видят, что дела идут не лучшим образом, они просто увольняют менеджеров, включая и генеральных директоров.

Я убедилась в этом на собственном опыте, будучи новоиспеченным менеджером на ранних стадиях представления продукта. Однажды я ехала с работы домой, и мне пришла в голову блестящая идея. Она была связана с тем, какой должна быть презентация, как она сработает, почему людям это понравится. Возбужденная, я приехала домой и изложила свои мысли на бумаге. На следующий день я созвала свою команду на совещание. Изложив идею дизайнерам, я попросила переработать мои наброски в полноценное предложение.

Первое сомнение посетило меня, когда я несколько дней спустя проверила ход выполнения. Работа шла медленно. Дизайнеры по-разному интерпретировали мои наброски, и были потрачены многие часы на обсуждение ключевых особенностей моего предложения. Думая, что плохо объяснила, я еще раз уточнила, что имела в виду. Прошла неделя. К сожалению, результаты были прежними.

И вот тогда я поняла, в чем был корень проблемы: никто из дизайнеров по-настоящему не проникся моей идеей. Они не верили в ее успех. Из-за этого работа затянулась, ей не хватало сердца и души. Тогда я усвоила первый из уроков менеджмента: наилучшие результаты люди показывают тогда, когда они сами воодушевлены, а не тогда, когда им говорят, что нужно делать.

Меня попросили стать менеджером

Может быть, ваша компания нанимает новых работников так же быстро, как в апреле распускаются цветы. Может быть, у вашего менеджера уже пятнадцать подчиненных и он отчаянно нуждается в помощнике. Может быть, в вас видят очень талантливого работника и очень вас уважают, так что переход в статус менеджера воспринимается как следующий логический шаг. Если перспектива стать менеджером вас воодушевляет, тогда это прекрасная возможность, но остерегайтесь попасться на крючок ложно понимаемого чувства долга. «Я должен» и «я могу» – это недостаточные причины. Вы этого хотите?

Именно по такому сценарию я сама стала менеджером, и это сработало, потому что мне действительно нравится управлять людьми. По этой же причине своему лучшему дизайнеру я сама предложила стать менеджером. Она сказала «да», потому что была командным игроком и не хотела подводить свою команду. Однако эта роль в конечном счете ей не подошла, и всем нам пришлось заплатить за эту ошибку, когда она решила уйти.

Если вы не уверены, что менеджмент – это ваш путь, тогда стоит заняться чем-либо другим: стать наставником для других членов команды или взять на себя работу со стажером. Если вы все-таки хотите попробовать себя в роли менеджера, даже если впоследствии осознаете, что это вам не подходит, – дерзайте. Поговорите со своим начальником о ваших целях и попросите его помочь вам найти альтернативные пути карьерного роста.

Разница между лидерством и менеджментом

Когда я только приступила к работе, я считала понятия «менеджер» (руководитель) и «лидер» (вожак) синонимами. Ведь руководитель ведет за собой, а вожак руководит, правильно?

Нет, не правильно. Менеджер — это конкретная профессия, такая же конкретная, как школьный учитель или кардиохирург. Как мы уже сказали ранее, существуют четкие принципы, чем именно занимается менеджер и по каким критериям оценивается его успех.

Лидер же – это человек, обладающий особым даром вести других людей за собой и влиять на них.

«Хорош тот лидер, который старается держаться в тени, чтобы тратить больше времени и энергии на то, что должно быть сделано для поддержки и защиты тех, кто идет за ним», – пишет Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними». В ответ на это «мы отдаем кровь, пот и слезы и делаем все, что можем, чтобы осуществить мечты нашего лидера».

Безусловно, менеджер, который не умеет влиять на других людей, не сможет быть эффективным с точки зрения улучшения результатов своей команды, поэтому, чтобы быть хорошим менеджером, надо быть лидером.

Однако, чтобы быть лидером, необязательно быть менеджером. Лидерские качества может проявлять любой человек независимо от той роли, которую он играет. Представьте себе продавца в магазине, который уводит покупателей в безопасное место, когда на торговый центр обрушивается торнадо, или активного гражданина, который ходит от двери к двери и убеждает своих соседей присоединиться к протесту против недавнего решения властей, или матерей и отцов, на своем примере показывающих детям, что значит быть ответственным человеком.

Есть множество примеров проявления лидерства: это и работник, который обобщает жалобы важных клиентов, а затем координирует решения со множеством команд; это и сотрудник, который призывает своих коллег поработать над новой идеей; это и служащий-ветеран, который воплощает собой мудрого оракула. Если вы способны выявить проблему и мотивировать других работать вместе с вами над ее решением, тогда вы лидер.

Лидер – это качество, а не работа. Мы все бываем лидерами, вожаками и ведомыми в разные моменты своей жизни. Многие аспекты этой книги могут быть полезны и тем, кто хочет воспитать в себе лидерские качества, а не только стать хорошим менеджером. Всякий хороший менеджер должен культивировать лидерские качества не только в себе, но и в других членах команды.