Навигатор малого бизнеса

2.4. Руководители подразделений имеют право выставлять задачи другим руководителям подразделений и их подчиненным после согласования с непосредственным руководителем сотрудника, которому выставляется задача.

Пример описания процедуры администрирования системы учета показателей

1. Администрирование системы учета возлагается на руководителя отдела персонала.

2. Процесс расчета, подачи и проверки показателей за период осуществляется в соответствии с Последовательностью начисления расходов на оплату труда.

3. Руководитель отдела персонала обязан требовать от руководителей подразделений компании предоставления информации в срок, установленный выше.

4. В случае нарушения установленных сроков руководитель отдела персонала обязан привлечь к ответственности за неправильное производственное поведение сотрудника, виновного в сбое в работе. В случае непредоставления фактических показателей сотрудников без уважительных причин (физическая невозможность это сделать (причину необходимо указать конкретно) до 7-го числа текущего месяца, оценка внутреннего клиента у руководителя подразделения снижается.

Пример описания порядка действий и ответственности сотрудников Компании в рамках учета показателей

1. Сотрудники компании самостоятельно вносят фактические значения своих показателей в систему учета. Срок внесения фактов по KPI — до 5-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании самостоятельно ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых значений показателей, за которые они отвечают.

3. Сотрудники компании несут персональную ответственность за своевременное внесение и достоверность фактических значений своих показателей в учетной системе.

4. За несвоевременное внесение фактических значений показателей в систему учета, сотрудник может быть депремирован в размере 50 % бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя подразделения.

Пример описания порядка действий и ответственности руководителей Компании в рамках учета системы показателей

1. Руководители подразделений несут персональную ответственность за достоверность предоставленной информации руководителю отдела персонала.

2. В случае, если срыв в планировании работы сотрудников или оценке эффективности их деятельности происходит по вине руководителя подразделения, виновный депремируется в размере 100 % бонуса. За несвоевременное предоставление фактической информации (оценки эффективности деятельности сотрудников) (не предоставления или предоставления фактов после 10-го числа первого месяца квартала, а планов — после 15-го числа) — в размере 50 % бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя отдела персонала.

3. Руководители подразделений несут персональную ответственность за качество обработки и достоверность данных, участвующих в расчете показателей эффективности сотрудников, предоставляемых руководителю отдела персонала.

4. Руководители подразделений несут персональную ответственность за постановку KPI для своих сотрудников, а также постановку плановых показателей на учетный период. KPI и плановые показатели по ним должны быть выставлены не позднее 15-го числа первого месяца квартала.

Пример последовательности подведения итогов прошедшего квартала и постановки планов на новый квартал

1. Сотрудники компании проставляют оценку внутреннего клиента для всех своих внутренних клиентов согласно списку до 2-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании вносят факты по своим KPI до 5-го числа первого месяца квартала.

3. Руководители подразделений проверяют и согласовывают факты по KPI, проставляют оценку внутреннего клиента до 7-го числа первого месяца квартала.

4. Руководитель отдела персонала предоставляет фактические значения показателей финансовому директору до 10-го числа первого месяца квартала.

5. Руководители подразделений устанавливают планы на новый квартал до 15-го числа первого месяца квартала.

6. Сотрудники компании ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых показателей, за которые они ответственны, не менее 2-х на каждый KPI нового периода, до 18-го числа первого месяца квартала.

7. Руководители подразделений согласовывают поставленные сотрудниками задачи, при необходимости добавляют новые и корректируют поставленные до 20-го числа первого месяца квартала.

3. Система стимулирования и вознаграждения персонала на основании достижения целей

Есть различные варианты системы стимулирования и вознаграждения персонала. Прежде, чем выбирать ту, которая подходит вам, необходимо:

1. Определить цели системы вознаграждения.

2. На основании целей определить, какую схему соотношения фиксированного оклада и премии вы будете использовать.

Какие бывают схемы соотношений оклада и премии:

1. Оклад 100 %. Может применяться для линейных неквалифицированных сотрудников, не связанных с основными процессами предприятия (уборщица, грузчики и т. д.)

2. Оклад 70 %, премия 30 %. Может применяться для сервисных сотрудников, которые обслуживают подразделения, производящие и продающие продукт компании (бухгалтерия, секретариат, юристы, ИТ, АХО, экономисты, логисты (если логистические услуги не являются продуктом компании)).

3. Оклад 30 %, премия 70 %. Эту формулу можно применять для прибыль приносящих подразделений компании (производство, продажи).

4. Премия 100 %, или чистый процент от продаж. На такую формулу персонал можно переводить в кризисные для компании времена, однако в этом случае важно будет получать своевременную обратную связь от сотрудников и, в случае негатива, обозначить срок применения этого метода расчета. Исключением являются «свободные» менеджеры по продажам, которые могут быть у компании вне штата, без обязательного функционала. Таким сотрудникам, как правило, оклад не начисляется.

Важно понимать, что не может быть единой системы вознаграждения для всех сотрудников компании. Система должна выбираться под цели подразделения, иногда — под цели должности.

После того, как вы выбрали схемы соотношений оклада и премии для всех подразделений и должностей компании, необходимо определить, из чего будет состоять премия.

Состав премии:

1. Процент от выручки / прибыли

2. Процент от выручки / прибыли + премия за выполнение KPI

Как считать процент от выручки/прибыли — всем понятно. А как рассчитать премию за выполнение KPI?

Есть разные варианты, как можно рассчитывать премию. Один из самых простых — рассчитывать общий процент выполнения KPI и корректировать на него премию.

Как рассчитывается выполнение KPI?

В зависимости от типа и веса целей.

Вес цели — это вес одного показателя в общей сумме всех показателей сотрудника. Вес цели зависит от приоритета показателя среди всех остальных показателей.

Например, вы ставите менеджеру отдела продаж несколько KPI:

Объем продаж, руб.

Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, %

Процент расширения клиентской базы, %

Коэффициент конверсии, %

Вам нужно определить, насколько важна каждая цель и распределить 100 % общего веса между этими показателями.

Например, вы говорите: наиболее важный показатель — Объем продаж. И задаете ему вес 40 %.

Второй по значимости — Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, ему 30 %.

Процент расширения клиентской базы — 15 %

Коэффициент конверсии — 10 %

И 5 % можно оставить на оценку внутреннего клиента. На нее рекомендуется ставить малый вес, так как это по большей части субъективный показатель.

Типы целей

1. «Прямая» цель — чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник. Формула расчета следующая: Факт/План. Таким образом, если при плане по продажам 4 млн. руб. сотрудник сделал продаж на 4,2 млн. руб., это считается показателем эффективности, равным 105 %. Если реально достигнута цифра 3,8 млн. руб., то показатель эффективности будет равен 95 %.

Процент эффективности по данной цели рассчитывается по формуле:

(Факт / План) * Вес цели

Так, при плане в 4 млн руб, сотрудник продал на 4,2 млн, при этом вес цели равен 35 %. Расчет будет следующим: (4,2 / 4) * 35 = 36,75 %.

2. «Обратная» цель — чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник. Формула расчета следующая:

(План + План — Факт) / План.

Например, при плановых затратах в 5000 руб. сотрудник израсходовал 4800 руб., что считается показателем эффективности, равным 104 %. Если фактически потрачено 5200 руб., то показатель эффективности будет равен 96 %.

Процент эффективности по данной цели рассчитывается по формуле:

(План + План — Факт) / План * Вес цели

Если при плановых затратах в 5000 руб, сотрудник израсходовал 4800 руб, и вес цели равен 20 %, то расчет будет следующим: (5000 + 5000–4800) / 5000 * 20 = 20,8 %.

3. Цель «коридорного» типа — учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор». Например, при плановом отклонении от бюджета в 10 % в обе стороны фактическое отклонение в любую сторону 15 % отражает эффективность, равную 50 %, и наоборот — при отклонении в 5 % эффективность считается равной 150 %.

4. При оценке выполнения KPI, которые предусматривают оценку количества ошибок в документах, соблюдение регламентов и т. д., оценка производится по шкале коэффициентов. Определяется плановый показатель, который соответствует коэффициенту 1. Когда плановый показатель выполняется и применяется коэффициент 1, вес данной цели при расчете эффективности сотрудника переходит в графу «эффективность» без изменений. Если фактический показатель отклоняется от планового, то вес цели корректируется на коэффициент, согласно выбранной шкале.

Например, у вас есть KPI Соблюдение регламента заполнения CRM. Вы считаете количество зафиксированных нарушений регламента. В этом случае, вы задаете плановое значение — 0 ошибок, здесь будет коэффициент 1. Пять ошибок — коэффициент 0, десять ошибок — коэффициент -1. Если сотрудник по итогу периода набрал 8 ошибок (в промежутке от 5 до 10), и вес цели равен 10 %, то мы умножаем этот вес на заработанный коэффициент: 10 % * 0 = 0 %. Если сотрудник набрал 10 ошибок и выше, то мы умножаем вес цели на -1: 10 % * (— 1) = -10 %. И этот вес отнимается из общей суммы процентов выполненных KPI. Минусовые коэффициенты рекомендую применять с осторожностью, в случае рассчитанной необходимости.

Итоговая оценка эффективности деятельности сотрудника

— представляет собой суммарный итог эффективности сотрудника по достижению им целей.

Рассчитывается по формуле:

% эффективности = Э1 * В1 + Э2 * В2 + …….. + Э5 * В5,

где Э — эффективность,

В — вес цели в общей эффективности,

подстрочный индекс — номер цели.

Пример расчета:

Премия рассчитывается следующим образом:

Сумма премии * Процент выполнения показателей

Например, если премия сотрудника составляет 50 000 рублей, то при выполнении показателей на 124 % он получит: 50 000 * 124 % = 62 000 руб.

Можно варьировать систему вознаграждения, добавлять свои методики, в зависимости от специфики вашего бизнеса. Например, можно добавлять руководителям бизнес-направлений процент от чистой прибыли, для мотивации их развивать бизнес.

Оклад можно грейдировать, разбить на разные уровни в зависимости от квалификации сотрудника.

Ниже пример расчета оклада продавцов из цветочной розницы:

В производстве размер заработной платы работников, напрямую занятых в производственном процессе, также имеет сложную формулу и зависит от квалификации, размера выработки продукции и выполнения некоторых показателей эффективности.

Какую бы систему вы не выбрали, важно помнить об основных принципах, благодаря которым она станет мотивирующей для ваших сотрудников:

1. Сотрудники должны понимать, как они могут влиять на свои показатели. Если вы поставите продавцу показатель Чистая прибыль, это станет для него демотивацией, так как на этот показатель напрямую он влиять не может, а может влиять только на Выручку.

2. Платите столько, сколько обещали. Берите время для калибровки показателей перед тем, как привязывать их выполнению к финансовой мотивации сотрудников. Вводите систему вознаграждения, основанную на показателях, только после того, как убедитесь, что все показатели работают корректно, руководители умеют ставить корректные плановые показатели. И после того, как пообещали сотрудникам, что теперь выполнение их показателей будет влиять на размер их дохода — выполняйте свое обещание, иначе пострадает репутация системы, и достижение целей перестанет мотивировать ваш персонал.

3. Не меняйте показатели и их плановые значения, когда учетный период уже начался, и прошло больше его половины. Делайте это только по согласованию с сотрудником, который отвечает за эти показатели и в те сроки, в которые на показатели еще возможно повлиять.

4. Соблюдайте процедуры, которыми вы регламентировали систему «Малого бизнеса». В первую очередь соблюдать их должен директор, тогда будет соблюдение от руководителей направлений и только тогда — от персонала.

5. Совершенствуйте свою систему. Не позволяйте ей закоснеть и стать неактуальной. Регулярное получение обратной связи от сотрудников, постоянная сверка с целями компании, улучшение системы там, где ее можно улучшить, позволит ей оставаться актуальной, мотивирующей ваш персонал и движущей вашу компанию вперед.