Помоги проекту - поделись книгой:
Первое правило QBQ гласит, что все правильные вопросы начинаются с вопросов «что», «как» или «каким образом», а не «почему», «когда» или «кто». Давайте взглянем на вопросы, поставленные в начале главы, с другой стороны и посмотрим, что изменится, если спросить:
• Как мне лучше справиться с сегодняшними обязанностями?
• Что мне сделать, чтобы исправить ситуацию?
• Как помочь другим?
Глава 5
Жертва
Однажды я получил электронное письмо от мужчины, который писал, что за десять лет военной службы единственным его ответом на любую неприятную ситуацию было: «Никаких отговорок!» Он принял эту формулу, поверил в нее и жил в соответствии с ней.
Вернувшись к гражданской жизни, он устроился на работу территориальным менеджером в крупную пищевую компанию. Он не делал успехов, которых ожидала от него компания, да и сам не был доволен своей работой. За день до того, как попал на тренинг «Личная ответственность и QBQ!», он обратился к своему руководителю с такими вопросами:
• Почему вы уделяете мне так мало времени?
• Почему так мало меня обучаете?
• Почему наши цены неконкурентоспособны?
• Почему у нас не появляются новые продукты?
• Почему нам не помогает отдел маркетинга?
Завершил он свое письмо словами: «Узнав на тренинге о методе QBQ, я понял, что всего через несколько лет после ухода с военной службы я превратился в то, что больше всего не приемлю, – в жертву». Если уж этот человек, который десять лет жил и дышал принципом «Никаких отговорок!», умудрился скатиться в мышление жертвы, значит, все мы должны быть настороже.
ДУХ QBQ – ЭТО ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Глава 6
Почему опять я?
Стресс – это ваш выбор. Вы согласны?
Мало кому понравится подобная мысль. Многие думают, что стресс вызывают люди и события: руководство, коллеги, клиенты, шеф, пробки, погода, рыночные условия, – но это не так.
Конечно, неприятности случаются: происходят спады в экономике, компания испытывает трудности, фондовый рынок обваливается, мы теряем работу, люди вокруг нас не выполняют обещаний, мы не укладываемся в сроки, проекты проваливаются, хорошие сотрудники уходят. В жизни всякое бывает.
Но стресс все равно выбираем мы сами, поскольку именно мы выбираем, как реагировать на каждое «опасное событие».
Мы сердимся. Или, затолкав свои чувства подальше, сохраняем спокойствие. Мы волнуемся или остаемся хладнокровными. (У одного моего клиента над столом висит записка: «В моей жизни было много проблем, и некоторые из них действительно существовали!»)
Сразу после конференции компании FedEx в Торонто, на которой я заявил, что «стресс – это ваш выбор», мне написала одна женщина. Она вежливо возразила, что совершенно не согласна со мной и что в течение месяца обещает собрать доказательства того, что причиной стресса служат внешние источники. Через месяц я получил обнадежившее меня письмо: «Признаю свое поражение. Я действительно сама определяю свое настроение. Теперь я задаю себе больше QBQ, чтобы справиться со стрессом!»
Разные люди по-разному реагируют на одни и те же ситуации. Стресс – это личный выбор.
Но стресс может быть также плодом нашего выбора. Задавая себе вопросы из серии «Почему это происходит со мной?», мы словно соглашаемся с тем, что не управляем своей жизнью. Все это заставляет нас мыслить так, как мыслит жертва, что уже само по себе вгоняет в тоску. Даже если мы и правда стали жертвами и наши чувства кажутся обоснованными, вопрос «Почему я?» только усиливает стресс.
Глава 7
Снова перемены?
Когда Стейси было двенадцать, она вместе с отцом-летчиком отправилась в авиапутешествие на одномоторном самолете Cessna. Но очень скоро на высоте полутора километров над озером Мичиган радость полета для отца с дочерью померкла. Двигатель вышел из строя.
Отец Стейси повернулся к ней и спокойно сказал: «Дружок, двигатель сломался. Мне придется вести самолет по-другому». Отличная фраза: «Вести самолет по-другому».
Ее отец понял, что новые задачи и меняющиеся условия требуют иного подхода. Условия меняются, рынки меняются, люди меняются. То, что работало в подобной ситуации вчера, сегодня уже не работает. Словом, как мы писали в книге Outstanding! 47 Ways to Make Your Organization Exceptionaname = "note" «Если стратегия или тактика сейчас работают, высока вероятность того, что в будущем они работать не будут. В нашем мире происходит слишком много изменений, чтобы надеяться на иное». Поэтому следует вырабатывать в себе готовность к тому, что «двигатель вдруг выйдет из строя».
Чтобы заново запустить двигатель, нужно увеличить скорость полета. Отец Стейси сказал, что будет нажимать рычаги в кабине пилота и одновременно направит самолет вниз (в глубины холодных вод озера Мичиган!). Стейси все поняла и, понимая, что положение опасное, одобрила папин план. (Конечно, все произошло совсем не так, как происходит в головных офисах корпораций при принятии «совместных решений». Кстати, этот термин всегда казался мне оксюмороном.)
Я ПРЕДЛАГАЮ ВАМ ЗАДАТЬ СЕБЕ СЛЕДУЮЩИЙ ВОПРОС: «КАК МНЕ УСТАНОВИТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ГРАНИЦЫ?» ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛЮДИ НАЦЕЛЕНЫ НА НАИЛУЧШЕЕ ВЫПОЛНЕНИЕ СВОИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ И СВОЕЙ РАБОТЫ, А НЕ ЧУЖОЙ.
Отец направил самолет вниз и стал нажимать на рычаги, но ничего не произошло. Самолет стремительно приближался к воде. «Стейси, попробуем еще раз. Держись!» Они снова ринулись вниз. Когда самолет набрал скорость, отец опять нажал на рычаг – и на этот раз двигатель заработал, сначала немного почихал, но наконец загудел обнадеживающе стабильно.
Минут через двадцать они благополучно приземлились. В этот момент человек-скала, бесстрашный отец и смельчак повернулся к своей дочери и, ласково потрепав ее по плечу, сказал: «Вот что, золотце, что бы ни случилось, не рассказывай об этом маме!»
Мне очень нравится эта история. Не из-за драматичности и юмора, а потому что она учит справляться с изменениями. Столкнувшись с новой ситуацией, отец Стейси начал действовать и решил проблему. Но если бы он воспротивился переменам и начал ныть и жаловаться: «Я ведь раньше так никогда не делал» или задавать неправильные вопросы: «Почему на нас обрушились все эти перемены?», все могло бы закончиться совсем по-другому.
Вы сталкиваетесь с переменами? Когда в последний раз у вас «отказывал двигатель»? В таких случаях задавайте правильные вопросы, например: «Как мне приспособиться к меняющемуся миру?»
Глава 8
Проблемы с коммуникацией
В течение многих лет я регулярно провожу семинары и обучения, и от их участников постоянно слышу одно и то же. Когда я прошу назвать самую большую проблему компании в настоящий момент, слова «перемены» или «конкуренция» никогда не звучат. Зато всегда всплывает слово «коммуникация». Причем примерно в такой формулировке: «Почему У НИХ не налажена коммуникация?»
Коммуникация – это серьезная проблема. Отчасти потому, что никто толком не знает, что представляет собой налаженная коммуникация и как ее наладить.
Сделать коммуникацию эффективной – задача не вашего собеседника, а ваша.
Коммуникация должна начинаться не с попытки добиться понимания от собеседника. Вначале вы сами должны понять другого.
Во многих компаниях сотрудники стараются поддерживать беседу правильно и вести конструктивный диалог с коллегами. Прекрасный способ добиться этого – задавать следующие QBQ: «Каким образом мне научиться слушать более внимательно?» и «Как научиться лучше понимать других?»
Глава 9
Не спрашивайте когда
• Когда же они возьмутся за решение этой проблемы?
• Когда клиент мне перезвонит?
• Когда мы получим информацию, необходимую для принятия решения?
• Когда же они расскажут нам, что происходит?
Вопрошая «Когда?..», мы имеем в виду, что у нас нет иного выбора, кроме как ждать и откладывать действия до лучших времен. Вопросы, начинающиеся со слова «когда», ведут к промедлению.
Я не верю, что большинство людей склонны медлить. Никто ведь не просыпается с мыслью: «Сегодня я буду все откладывать на потом!» (Даже закоренелый прокрастинатор, который захочет такое сказать, отложит это на потом.) Но проволочки – очень непростая проблема. Мы решаем сделать что-то чуть позже, затем еще позже, и еще, пока не окажется, что слишком затянули – и маленькое дело превратилось в серьезную трудность.
В вашей жизни такое случается? Многие люди без колебаний признаются, что для них отсрочки – обычное дело. И если для отдельных людей это является проблемой, то, конечно, и для многих компаний тоже. Каковы последствия? Промедление означает потерю драгоценного времени. Страдает производительность. Команда не продвигается к поставленной цели. Не укладывается в сроки. Одним словом, компании не хватает «скорости», чтобы достичь блестящих результатов.
Один мой клиент однажды сказал: «Долгосрочное стратегическое планирование – прекрасный инструмент, но кое-что нужно сделать еще до обеда!»
Промедление также повышает уровень стресса. Когда дела накапливаются, мы чувствуем подавленность, из-за которой теряется радость от работы. Выходит, откладывание на потом обходится всем слишком дорого.
Почему так происходит? Уверен, размышлять о причинах можно очень долго, но я бы предпочел поговорить о решении. Например, больше не задавать внешне ориентированные вопросы вроде «Когда?». Вместо них сформулируйте QBQ:
СКРОМНОСТЬ – КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ ЛИДЕРСТВА.
• Какое решение я могу предложить?
• Как еще можно заинтересовать клиентов?
• Каким образом я могу найти информацию для принятия решения?
• Как отличиться на работе прямо сейчас?
Помните: ответы содержатся в вопросах.
Глава 10
Откладывание ведет к неудаче
Я решил проститься со старым деревянным столом, покрытым толстым куском шестимиллиметрового прозрачного стекла размером метр на полтора. Новому владельцу – моему приятелю – стекло не понадобилось. Одним субботним утром мы загрузили стол в грузовик, а лист стекла прислонили к баскетбольной стойке на краю подъездной дорожки.
Когда мой друг уезжал, он сказал: «Вы бы перенесли это стекло в безопасное место». В ответ я прокричал: «Так и сделаю!» – но не сделал. Взглянув на него, я пообещал себе, что займусь этим позже. А затем начал приводить в порядок кусты и убирать в гараже. Всякий раз, проходя мимо стекла, я говорил себе, что, пока оно не упало, нужно перенести его. Но по-прежнему откладывал.
День близился к концу, и мы решили всей семьей отправиться куда-нибудь поужинать. Когда мы выезжали, Карен спросила: «Может, переставим стекло в безопасное место?» Вы догадываетесь, что я ответил.
На закате мы вернулись, и, пока шли по дорожке к дому, я вдруг заметил несколько стеклянных осколков у бордюра. Я обратился к девятилетнему Майклу:
– Майк, тебе не трудно отнести эти осколки в гараж?
Сын ушел, а я направился к дому.
Был тихий субботний вечер, пока тишину не нарушил самый ужасный звук в моей жизни, – звон разбитого стекла.
Я мгновенно понял, что произошло. И знал, кто в этом виноват. Вылетев из гаража, я увидел Майкла, лежащего на животе, а на нем сотни смертельно опасных осколков, некоторые больше фута длиной. Он кричал, пока я нес его к двери. Я поднес его к свету, чтобы осмотреть раны, ожидая наихудшего, но не мог поверить своим глазам: на нем не оказалось ни царапинки! Он врезался прямо в стекло и упал на него сверху; разбитое стекло не оставило на нем ни единой отметины. Сказать, что мы горячо благодарили судьбу, – ничего не сказать.
Почему это произошло? Из-за моего откладывания на потом. Я знал, что стекло нужно убрать, на это понадобилось бы всего несколько минут. Но я медлил и медлил, пока чуть было не случилась катастрофа.
Мысль «Я сделаю это позже» может вам дорого обойтись. Давайте же позаботимся о мелочах, пока они всего лишь мелочи.
Глава 11
Новые инструменты и качественные системы
Большинство из нас наверняка слышали выражение: «Креативность – это умение выйти за рамки». Что ж, с этим можно согласиться, но для меня настоящая креативность – это умение добиваться успеха, оставаясь в заданных ситуацией рамках.
Достигать целей, хорошо выполнять свою работу и влиять на ситуацию, пользуясь инструментами, которые у нас уже есть, – в этом и заключается метод QBQ.
В любой компании есть несовершенные системы и нехватка ресурсов. Мы всегда хотим получить новые инструменты, более качественные системы, дополнительных сотрудников и большой бюджет. Но размышлять о том, чего мы не имеем, – значит искать оправдание проволочке. Например, менеджеры не отправят свой отдел на тренинг, пока «все ключевые сотрудники не окажутся на своих местах». Люди не принимают решений, пока у них нет исчерпывающей информации, и ничего не предпринимают, пока не получат ответы на все вопросы.
По иронии судьбы, добиваясь успеха с уже имеющимися ресурсами, вы с большей вероятностью получите желаемое. Прислушайтесь к словам сотрудницы компании State Farm Insurance Деб Вебер: «Я обнаружила, что когда справляюсь с работой с помощью имеющихся инструментов, у меня появляются новые». Это правда: что посеешь, то и пожнешь.
Зацикливаться на том, чего у вас нет, – понапрасну терять время и силы и, соответственно, душить инновации на корню. Чтобы что-то изменить, направьте свою энергию на успех в рамках стандартного образа действий. Давайте спросим себя: «Как добиться успеха с теми ресурсами, которые у меня есть сейчас?»
ПРИНЦИП НЕИЗМЕНЕН: ЕСЛИ МЫ ДУМАЕМ КАК ЛИДЕРЫ, ТО СТАНОВИМСЯ ЛИДЕРАМИ.
Глава 12
Когда нам расскажут что-то новое?
Менеджеры по продажам иногда спрашивают меня: «Джон, я прошел тренинг “101 навык продаж”. Что дальше?» Что же я им отвечаю? «НИЧЕГО!» В продажах нет ничего сложного. Если продавцы постоянно будут тренироваться в своих базовых навыках – то есть заранее готовиться, общаться с потенциальными клиентами, демонстрировать веру в свой продукт и свои услуги, общаться с клиентами после покупки, – их ждет успех.
То же можно сказать и о ценностях (таких как взаимопомощь, честность и ответственность), на которых строятся корпоративные культуры компаний, да и наши жизни в целом.
Старые принципы – хорошие принципы.
Нередко в наших компаниях прибегают к всевозможным программам обучения и тренингам, рассчитывая, что они за три месяца решат все проблемы. Но быстрых решений долгосрочных проблем не существует. Нам не нужны «новые» программы или «модные» темы. Напротив, нам нужно держаться подальше от модных веяний и тренировать базовые навыки, такие как личная ответственность, изо дня в день.
Часто, когда люди впервые слышат о методе QBQ и личной ответственности, они восклицают: «Круто, это так актуально!» Принцип личной ответственности вовсе не актуален, он вечен. Он работал вчера, работает сегодня и будет работать завтра.
Итак, вопрос «Когда же нам расскажут что-то новое?» определенно неправильный. Лучше спросить себя: «Как применить то, что я уже знаю?», даже если я знаю это всю жизнь.
Глава 13
Не спрашивайте кто
• Кто допустил ошибку?
• Кто не уложился в срок?
• Кто оплошал?
Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», мы обычно ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь в провале. Обвинять – самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили
С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:
– Да, в нашей компании это обычное дело!
– Правда?
– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…
Я остановил его:
– Сколько человек работает в вашей компании?
– Двенадцать, – ответил он.
Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.
ДЕЛАТЬ ЧТО-ТО – РИСКОВАННО, НО НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ – ГОРАЗДО ОПАСНЕЕ!
Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.
Директор винит заместителя, который винит менеджеров, а те считают виноватыми своих подчиненных. Подчиненные обвиняют клиентов, которые обвиняют правительство. Правительство говорит, что виноваты люди, люди винят политиков. Те говорят, что проблема кроется в школах, а школы возлагают вину на родителей, которые обвиняют подростков. Подростки винят отцов, отцы – матерей. Матери – менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Круг замыкается. Было бы смешно, не будь это правдой.
Взаимные нападки и вопросы из серии «Кто виноват?» ничего не решают. Они порождают страх, душат инновации, мешают командной работе, возводят стены между людьми и не дают сотрудникам активно участвовать в жизни компании. Вместо брейн-шторма и совместной работы ради общей цели мы устраиваем «брань-шторм» и ничего этим не добиваемся. Мы никогда не разовьем собственный потенциал, пока не прекратим обвинять друг друга и не начнем развивать в себе личную ответственность.
Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них.
• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?
Поделиться книгой: