Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир

● Ограниченный ассортимент и высокое соотношение цены и качества: Xiaomi похожа на Apple с точки зрения ограниченного ассортимента, высокой функциональности и производительности смартфонов, которые стоят в три раза дешевле iPhone. Уровень технологий, применяемых в продуктах Xiaomi, не уступает большинству конкурентов, таких как Huawei и Apple.

● Маркетинг для поклонников: для продвижения продукта компания использует социальные сети, а не рекламу в СМИ. В результате сформировался социум поклонников, которые следят за социальными сетями Xiaomi и ежедневно принимают активное участие в жизни сообщества. Социальная культура в стиле «только для своих» ускоряет проникновение на рынок при ограниченных затратах.

● Итерационный подход к исследованиям и разработке программного обеспечения и бытовых товаров: Xiaomi использует новый подход к разработке, который заключается в скорейшем выводе на рынок прототипов с приемлемо хорошими показателями и в активном привлечении пользователей к финальной доработке продукта. Например, каждую пятницу вечером выходит новая порция обновлений программного обеспечения. В течение нескольких часов поклонники оставляют отзывы, а сотрудники Xiaomi скрупулезно следят за ними, и в результате появляется продукт, который в значительной степени разработан совместно с сообществом преданных пользователей, ближе к потребностям рынка и экономичнее в плане НИОКР.

● Онлайн-продажи: Xiaomi использует онлайн-каналы продаж и платформы социальных сетей вместо крупных розничных магазинов и дистрибьюторов. Компания считает своей целевой аудиторией прогрессивных, технически образованных молодых людей. Недорогие онлайн-каналы вполне соответствуют ожиданиям и потребностям этой части рынка. Тем не менее Xiaomi была готова изменить эту бизнес-модель в ответ на рыночные тенденции и действия новых сильных конкурентов Oppo и Vivo. К 2017 г. компания расширила офлайн-каналы продаж для менее технически подкованных потребителей, которые предпочитают покупать товары в обычных магазинах, а не в Сети.

● Аутсорсинг компонентов, производства и доставки: Xiaomi привлекла наиболее квалифицированных поставщиков компонентов и сосредоточилась на системной интеграции бизнеса и дизайне продукции, а не на конструировании и производстве. Ключевые компетенции Xiaomi – построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн, но не производство. Благодаря этому компания вышла на рынок с товарами конкурентного качества без больших инвестиций и трудоемких исследований и конструкторских разработок, как ее конкуренты.

Фан-модель Xiaomi

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi – создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников – это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей – основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi – продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30 %. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели – «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн– и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo – это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi – для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space – для организации фан-мероприятий, а WeChat – виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Инновационные преимущества первопроходцев

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

● Самодостаточность: пока большинство китайских компаний импортировали иностранные технологии, первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.

● Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций. Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую. Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.

● Цифровизация: к удивлению многих международных корпораций, китайские первопроходцы быстро адаптировались к появлению интернета и последовавшей за ним революции в области цифровых технологий. Представители цифрового поколения (такие как компании BAT и Xiaomi), а также традиционные производители (такие как Sany и Haier) сделали цифровые технологии своим главным конкурентным преимуществом в новую эпоху.

● Предприимчивость: в значительной степени инновационное преимущество первопроходцев заключается в их гибком подходе к бизнесу. Теперь это очень большие успешные компании, но они продолжают искать новые способы организации и обновления бизнес-моделей.

3

Скрытые чемпионы: Неизвестные лидеры мирового рынка

Кто такие скрытые чемпионы?

Скрытые чемпионы – это лидеры рынка с узкой отраслевой специализацией (тройка лидеров национального масштаба в своей отрасли), которые имеют доходы менее 5 млрд долл. и практически неизвестны широкой общественности. Они ориентированы на долгосрочный рост и непрерывные инновации и стремятся повысить свою ценность для постоянных клиентов на нишевых рынках. Наше эмпирическое исследование выявило пять отличительных признаков скрытых чемпионов.

● Быстрый рост благодаря сильным корням: менее чем за 30 лет эти китайские компании прошли путь от развивающихся отечественных игроков до международных поставщиков и лидеров глобального нишевого рынка. Их корни лежат в преобразованных государственных предприятиях, а также в создании новых предприятий.

● Большие возможности НИОКР: скрытые чемпионы быстро развили свои возможности в области НИОКР в нишевых сегментах. Они добились этого, наняв больше сотрудников и увеличив инвестиции в исследования и разработки, сделав их своим стратегическим приоритетом.

● Непрерывное обновление продукта: скрытые чемпионы преуспели в постоянном обновлении продукта. Главные цели обновления – повысить ценность для клиентов и снизить себестоимость продукции, повышая маржу и лояльность, а не цену.

● Использование преимуществ скрытности: китайские скрытые чемпионы стараются не попадать в центр внимания и оградить себя от конкуренции и проникновения новичков в рыночную нишу. Благодаря скрытности можно продлить жизненный цикл продуктов, ограничить влияние извне, а также сосредоточиться на управлении бизнесом и спокойном принятии решений.

● Глобальные инновации: работая в узких рыночных нишах, эти компании просто вынуждены выходить за границы своей страны, чтобы расти. Скрытых чемпионов можно считать ранними глобализаторами, особенно учитывая их возраст.

Хотя эксперты и обозреватели склонны хвалить в первую очередь крупные известные компании, наши исследования показывают, что в Китае очень много скрытых чемпионов. Это крупнейшие в мире производители различных промышленных и электронных товаров из Китая, в том числе производитель радиоприемников Tecsun Radio, инноватор в области умных камер наблюдения Hikvision, производитель портового оборудования ZPMC (доля на мировом рынке 70 %), производитель контейнеров CIMC (доля на мировом рынке более 50 %) и Chongqing Changyuan Group (производит 55 % мирового объема перманганата калия, который используется в промышленности в качестве неорганического реагента, а также в медицинских целях). Большинство скрытых чемпионов-инноваторов работают в ограниченном наборе промышленных секторов. Согласно недавней подборке скрытых чемпионов, составленной китайским изданием о профессиональном менеджменте Sino Manager, 36 % скрытых чемпионов работают в сегменте машиностроения и промышленного оборудования, 26 % – в сегменте химических реагентов и материалов и 17 % занимаются производством электроники. Иными словами, около 80 % скрытых чемпионов работают всего в трех основных секторах промышленности[71]. Остальные скрытые чемпионы выпускают упаковку, полиграфическую продукцию, текстиль, медицинское оборудование и ветеринарные препараты.

В этой главе мы представляем семь самых наглядных примеров скрытых чемпионов (табл. 3.1). Поскольку скрытые чемпионы по своей природе невидимы, доступность данных ограничена. Тем не менее, основываясь на открытых публикациях и неполных списках крупнейших скрытых чемпионов, мы отобрали более или менее репрезентативные случаи. К тому же те семь компаний, о которых мы расскажем, – весьма инновационные скрытые чемпионы. Хотя на самом деле скрытых чемпионов гораздо больше, наша основная идея заключается в том, чтобы привлечь внимание к этим новаторским и конкурентоспособным лидерам мирового рынка, которых обычно игнорируют СМИ и другие глобальные компании.

Крепкие корни и быстрый рост

После того как в 1980-е гг. Китай взял курс на открытую экономику, большая часть продукции средней ценовой категории и высокотехнологичной продукции импортировалась из-за рубежа. Медицинские приборы, электронику и энергетическое оборудование часто импортировали из Японии, Тайваня, США и Западной Европы. Для этого периода характерны новаторские предприятия, которые действовали во враждебной деловой среде. Закона о компаниях не существовало, а права собственности были в лучшем случае размыты. Однако в 1990-е гг., особенно после вступления в силу закона о компаниях 1994 г., в Китае наступила эра бурного роста бизнеса и расцвета предпринимательства. Хотя многие государственные компании и учреждения были реформированы и приватизированы, наблюдался бум предприятий, созданных бывшими государственными чиновниками. Например, только в 1992 г. было создано более 100 тыс. новых компаний[72]. Большинство будущих скрытых чемпионов возникли в 1990-е гг. и в начале 2000-х гг. Предприниматели тогда уже обладали специальным образованием, профессиональными навыками и готовностью идти на предпринимательский риск. Говоря о происхождении компаний, можно выделить два типа скрытых чемпионов: существующие организации, преобразованные путем смешанного владения, и предприятия, выросшие с нуля.

Скрытые чемпионы первого типа выросли из уже существующих организаций. Например, Hikvision, поставщик продуктов и решений для видеонаблюдения из Ханчжоу, – пример скрытого чемпиона со смешанной собственностью. Учредитель Hikvision – Исследовательский институт № 52 Китайской группы электронных технологий (CET). Группа CET – полностью государственное предприятие, она подчиняется Комиссии Государственного совета по управлению и надзору за государственными активами. Председатель правления Hikvision Чен Цзуннянь в то время возглавлял Научно-исследовательский институт CET, основанный в 1962 г. и занимавшийся технологиями хранения данных, которые также вошли в стартовый пакет технологий Hikvision. В 2001 г. Чен Цзуннянь, Ху Янчжун (главный инженер института) и 28 исследователей учредили компанию Hikvision Digital Technology, которая в 2011 г. вышла на внутреннюю фондовую биржу. К 2017 г. China Electronics Technology HIK Group (CET HIK), дочерняя компания CET Group, владела 40 % Hikvision Digital. Вторым по величине акционером Hikvision Digital был Гонг Хунцзя, чей фонд прямых инвестиций владел 18 % акций. Гонг Хунцзя также инвестировал в Tecsun Radio, еще одного скрытого чемпиона. Третьим по величине акционером Hikvision Digital был управляющий фонд прямых инвестиций, которому принадлежало 7 % акций. В состав этих акционеров вошли основные члены руководящей команды.

Другой пример – Goldwind, производитель ветроэнергетического оборудования со штаб-квартирой в Пекине. Предшественником Goldwind была Xinjiang New Wind Company, компания, основанная в 1988 г. для управления комплексом ветрогенераторов в провинции Синьцзян. Компания принадлежит правительству провинции, поэтому получает меньше поддержки, чем если бы принадлежала центральному правительству. Но это означает и менее строгий контроль. В 1999 г. компания Xinjiang New Wind Company начала исследования и разработки в области ветрогенераторов. Всего через год компания выпустила свой первый продукт – ветрогенератор мощностью 600 кВт. В 2001 г. государственная компания New Wind была преобразована в акционерное общество Goldwind. К 2007 г. акции компании были представлены на внутреннем фондовом рынке, а к 2010 г. – на Гонконгской фондовой бирже. Крупнейший акционер – принадлежащая правительству провинции компания Xinjiang Wind Power, которая владеет 14 % акций Goldwind. Второй по величине акционер – государственная компания Three Gorges New Energy, которой принадлежит 11 % акций. Председатель правления Goldwind Ву Ган владеет 1,5 % акций. Он начинал с должности преподавателя местного технического колледжа, затем возглавил направление ветроэнергетики в Xinjiang Wind Power и впоследствии занимал пост вице-президента компании вплоть до 1998 г. Затем, подобно Чену Цзунняню, он провел реформу госпредприятия и создал Goldwind.

Скрытые чемпионы второго типа были созданы предпринимателями практически с нуля. Например, компания Mindray по производству медицинского оборудования была основана предпринимателем Сюй Хангом. Он родился в 1962 г., в 1987 г. окончил Школу компьютерных наук и биоинженерии Университета Цинхуа и устроился работать инженером в Shenzhen Anke Medical Equipment. Там он до 1991 г. успешно руководил исследованиями и разработками оборудования для ультразвуковой диагностики. Затем 29-летний инженер основал компанию Mindray. Компания начинала свою деятельность в основном как агент по продаже иностранного медицинского оборудования в Китае, тем самым формируя первоначальный капитал для исследований и разработок. Сюй Ханг всегда считал, что для успеха на рынке медицинского оборудования ему нужны собственные технологические достижения. В 2001 г. компания выпустила мировой бестселлер – портативный цифровой черно-белый аппарат для ультразвуковой диагностики (УЗИ). Компания Mindray была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2006 г., теперь это крупнейший в Китае производитель медицинского оборудования, компания входит в тройку мировых лидеров по производству устройств для мониторинга состояния пациентов.

Другой яркий пример – Lens Technology, один из трех ведущих мировых производителей (и крупнейший производитель в Китае) таких оптических изделий, как защитное стекло для сенсорных панелей и сенсорные экраны. Компанию основала Чжоу Цюньфэй – сегодня это самая богатая женщина в мире, ее личное состояние составило 7 млрд долл. после того, как ее компания вышла на биржу Shenzhen ChiNext в 2015 г. Родом из бедной семьи в провинции Хунань, она бросила учебу в средней школе и в возрасте 16 лет стала рабочим-мигрантом в Шэньчжэне, параллельно обучаясь в вечерней школе при Шэньчжэньском университете[73]. Она устроилась на работу в местную семейную фирму по производству часов, а после того как эта компания обанкротилась в 1993 г., вместе с братом, сестрой и их семьями основала собственную компанию по производству стекол для часов. В 2001 г. Lens Technology подписала свой первый контракт на поставку экранов для мобильных телефонов с TCL, что позволило ей войти в новую отрасль и стало поворотным моментом для компании. В 2003 г. компания получила заказ от Motorola на разработку стеклянных экранов для Razr V3 и сосредоточилась на разработке сенсорных экранов. Ее главная инновация заключалось в адаптации технологии производства часовых стекол к потребностям производителей смартфонов, которые в то время активно переходили от пластиковых дисплеев к стеклянным сенсорным экранам. Чжоу Цюньфэй – единственный учредитель и мажоритарный акционер, она владеет 88 % акций компании. К 2017 г. ее компания стала настоящим скрытым чемпионом с такими клиентами, как Apple, Huawei, Samsung и другие крупные бренды мобильных телефонов.

Хотя скрытые чемпионы имеют разный опыт и демонстрируют разные рыночные стратегии, у них есть одна общая черта – быстрый рост. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами китайским скрытым чемпионам потребовалось гораздо меньше времени, чтобы стать лидерами внутреннего и мирового рынка, – немногим более 10 лет[74]. Немецким скрытым чемпионам в среднем по сто лет, это семейные компании, которые постепенно становятся лидерами рынка. Для китайских компаний залогом стабильности и выживания стал быстрый рост. Например, Hikvision превратилась в ведущего мирового поставщика оборудования для видеонаблюдения всего за 10 лет. К 2010 г. ее доля рынка составляла около 20 %, а совокупный годовой рост (CAGR) за последние 10 лет составил 44 %. Goldwind потребовалось всего восемь лет, чтобы стать лидером рынка Китая к 2006 г., и 17 лет, чтобы стать номером один в мире, поддерживая CAGR на уровне 24 % в течение последних пяти лет. К началу 2000 г., примерно через 10 лет после основания компании, ультразвуковой аппарат Mindray был самым продаваемым в мире, а среднегодовой темп роста с 2003 г. составил 30 %. Компания Lens Technology стала доминирующим игроком в отрасли (30 % мирового рынка в 2015 г.), получив контракт на производство сенсорных экранов для iPhone во время его выхода на рынок в 2007 г. С 2005 по 2015 г. среднегодовой темп роста компании составлял 40 %, а к 2017 г. в ней работало 70 000 человек, и она производила более 1 млрд стеклянных экранов в год. Han’s Laser, ведущий производитель лазерного оборудования в Китае, также демонстрирует среднегодовой темп роста в 50 % за последние 10 лет. Очевидно, что китайские скрытые чемпионы сосредоточены на быстром росте и способны стремительно развиваться, несмотря на скромное происхождение.

Мощный потенциал НИОКР скрытых чемпионов

В отличие от большинства отечественных производителей, скрытые чемпионы считали НИОКР своим стратегическим приоритетом с первых дней существования. Показательный пример – подход Hikvision и соучредителя Ху Янчжуна к защите интеллектуальной собственности. Компания Hikvision, основанная в 2001 г., за 10 лет стала мировым лидером в высокотехнологичной отрасли, в которой доминируют несколько иностранных компаний, таких как Bosch. С другой стороны, Hikvision – пример того, как можно опережать подражателей. Появившись, компания столкнулась с наплывом имитаторов, которые реагировали на большой спрос в ее сегменте рынка. Ху Янчжун понимал, что технологические преимущества Hikvision могут быстро исчезнуть, поэтому компания сразу сосредоточилась на срочной модернизации технологий. Более того, начиная с 2002 г. Ху Янчжун подавал иски о нарушении прав интеллектуальной собственности против всех подражателей, хотя большинство китайских компаний в то время даже не задумывались о существовании прав на результаты разработок. В таблице 3.2 обобщены показатели семи компаний, упомянутых в этой главе, с точки зрения количества сотрудников, расходов на НИОКР, количества исследовательских центров и внутренних патентов.

Скрытые чемпионы в нашей выборке тратят в среднем около 8 % своих общих доходов на исследования и разработки в различных отраслях и часто на нескольких научно-исследовательских площадках. Некоторые из них (например, Goldwind, Hikvision и Mindray) также имеют международные центры НИОКР. В среднем не менее 25 % от общего числа сотрудников скрытых чемпионов занимаются исследованиями и разработками. В Han’s Laser работают более 3 тыс. сотрудников НИОКР, что составляет 30 % от общей численности персонала. Компания утверждает, что на нее работают 50 % наиболее выдающихся талантов Китая в области лазерных технологий, в том числе известные ученые. Почти половина сотрудников Hikvision занимается НИОКР, а в 2017 г. их число превысило 9000, что означает, что у компании самый большой в мире потенциал в области НИОКР по количеству инженеров в своем сегменте. Что касается патентов, Hikvision была одной из первых компаний, обративших внимание на разработку и защиту интеллектуальной собственности в Китае. Han’s Laser владеет половиной всех патентов, связанных с лазерами в Китае. Mindray также имеет сильную базу интеллектуальной собственности и стратегическую программу инвестиций в исследования и разработки, на которые она выделяет более 10 % своего дохода. Масштабы деятельности скрытых чемпионов в области НИОКР впечатляют. Когда руководителей международных корпораций знакомят с количественными показателями китайских компаний, они часто испытывают удивление и острое желание что-то срочно предпринять. Хотя отрасли промышленности различаются по уровню потребности в НИОКР, общая картина показывает твердую уверенность скрытых чемпионов в необходимости собственного исследовательского потенциала, который дает им устойчивое конкурентное преимущество в Китае и в остальном мире.

Непрерывное обновление продукции на нишевых рынках

В Китае появляется все больше инновационных продуктов, но многие из них остаются усовершенствованными версиями, а не радикально новыми изделиями. Согласно опросу Национального бюро статистики, 19 % крупных китайских компаний-производителей сообщили, что они инвестировали средства в значительное улучшение существующих продуктов или разработку новых[75]. Более 40 % этих компаний располагаются в пятерке наиболее развитых провинций (Пекин, Гуандонг, Цзянсу, Тяньцзинь и Чжэцзян). Использование своих сильных возможностей в области исследований и разработок позволяет скрытым чемпионам преуспевать в непрерывных инновациях продуктов для нишевых рынков. Это одно из их конкурентных преимуществ.

Скрытые чемпионы быстро расширяют ассортимент своей нишевой продукции, не проникая в новые сегменты. Например, компания Mindray начинала с торговли медицинским оборудованием, но уже в 1992 г. она разработала первый собственный продукт – монитор насыщения крови кислородом, измеряющий всего один параметр. В 1993 г. компания разработала версию с несколькими параметрами, а позже создала устройство для транскраниальной допплерографии мозгового кровотока и ряд других медицинских приборов, новых для Китая (таких как портативная ультразвуковая система допплеровского сканирования с цветным дисплеем и автоматический биохимический анализатор). Компания стабильно развивалась и наращивала собственный научно-исследовательский потенциал до 1997 г., когда она успешно привлекла иностранный венчурный капитал от Walden International. В 2001 г. компания выпустила свой первый мировой бестселлер – портативный цифровой черно-белый аппарат для УЗИ. После этого успеха компания ежегодно выпускала 10 новых продуктов, в каждом из которых использовалось как минимум 10 собственных патентов. Компания Mindray по-прежнему работает только в сегменте оборудования для медицинской диагностики и успешно вывела на рынок множество продуктов мирового уровня.

Точно так же Ringpu выпустила в 1998 г. свой первый продукт – Tai Ling, синтетический противовирусный препарат для домашней птицы. Став первым продуктом такого типа в Китае, он имел большой успех на местном рынке. В 2001 г. компания начала производство ветеринарных препаратов биологического происхождения (в основном вакцин). В настоящее время компания производит 170 различных синтетических препаратов и более 50 различных видов вакцин. В 2014 г. Ringbu разработала вакцину третьего поколения от птичьего гриппа, которая производится только в Китае и США. Компания Lens Technology придерживается аналогичного подхода к расширению ассортимента продукции в своем нишевом сегменте – производстве стеклянных дисплеев для электронных устройств. Компания начала со стекол для часов, адаптировала эту технологию для выпуска стеклянных сенсорных дисплеев для смартфонов и планшетов и расширила ассортимент до дисплеев для ноутбуков, цифровых камер и GPS-навигаторов. Относительно недавно компания разработала стеклянные экраны для новых потребительских товаров, таких как носимые устройства и смарт-часы. Расширяя свою технологию экранов, в 2011 г. компания приступила к разработке прецизионной керамики и сапфировой технологии для таких изделий, как инфракрасные оптические компоненты и высокопрочные окна. Потребителями инновационных продуктов Lens Technology, таких как сенсорные дисплеи, сканеры отпечатков пальцев и радужной оболочки глаза, в настоящее время являются Apple, Huawei, Lenovo, LG, Microsoft, Oppo, Samsung и Xiaomi.

Другой пример – Han’s Laser. Используя огромные возможности в области НИОКР и обладая большей частью ресурсов, связанных с лазерами в Китае, компания постоянно обновляет ассортимент своей продукции. Ее первым изделием было относительно недорогое устройство для лазерной маркировки небольших предметов, таких как пуговицы или изделия из кожи. В 2004 г. она подписала соглашение с Motorola и начала разработку лазерной установки для производства 3D-объектов. Затем компания расширила свою продукцию, включив в нее лазерные сварочные аппараты и лазерные станки для сверления печатных плат, и стала поставлять их производителям сотовых телефонов. У Han’s Laser появились новые перспективные клиенты, такие как Samsung и Apple. Следующим шагом компании было расширение применения высоковольтных лазеров, например в легких станках для резки кабеля. Сегодня компания предлагает оборудование для аэрокосмической и автомобильной промышленности, а также солнечной энергетики. Станки для лазерной резки металла применялись при изготовлении крупных деталей на автоматических производственных линиях China Commercial Aircraft Corporation. В общей сложности Han’s Laser разработала более двухсот промышленных лазерных устройств, которые нашли применение во всех отраслях промышленности.

Случай Hailide интересен тем, что показывает, как китайские скрытые чемпионы продвигаются вверх по цепочке создания стоимости. Hailide – зарегистрированная в Шэньчжэне компания, основанная в 2001 г. в провинции Чжэцзян. Основная продукция компании занимает очень узкую нишу – это промышленная полиэфирная нить, пластиковые материалы и кордное полотно для производства автомобильных шин. Высокопрочная полиэфирная нить используется в основном для изготовления автомобильных подушек безопасности, и Hailide принадлежит 90 % мирового рынка этого материала. Технология производства промышленной полиэфирной нити для подушек безопасности была впервые разработана именно в Китае. Hailide является одной из компаний, успешно разработавших технологию и запустивших коммерческое производство промышленной полиэфирной нити, теперь это ключевой национальный продукт. Компания совершила прорыв в производстве кордного полотна для шин, которое аккредитовано корпорациями Michelin и Sumitomo. Выпускаемые Hailide высококачественные материалы для цифровой печати и киноэкраны также занимают лидирующие позиции в отрасли. Однако ориентация Hailide на нишевой спрос и позиция лидера рынка оставляют мало возможностей для роста. С 2011 г. выручка Hailide не росла, а продуктовая линейка не расширялась. Тем не менее компания значительно увеличила свою маржу – с 16 % в 2011 г. до 25 % в 2016 г. Хотя ассортимент ее продукции по-прежнему ограничен, компания усовершенствовала свою продукцию и производственные процессы, чтобы снизить затраты и повысить производительность.

В целом китайские скрытые чемпионы преуспевают в непрерывном обновлении продуктов, расширяя ассортимент или улучшая изделия для нишевых рынков. Скрытые чемпионы используют свой потенциал в области НИОКР и быстрый рост на внутреннем рынке. Более того, как показано в следующих разделах, они сполна используют свою скрытность и возможности глобальных инноваций.

Скрытность как стратегическое преимущество

Скрытые чемпионы остаются вне поля зрения широкой общественности по четырем основным причинам: у них малоизвестные основатели, они стремятся избежать внимания СМИ, они географически скрыты и у них есть стратегическая цель оставаться скрытыми. В отличие от многих семейных немецких компаний, которые избегают любых инвестиций, особенно выхода на фондовые биржи, китайские скрытые чемпионы стремятся привлечь капитал, и многие из них (например, Goldwind, Hailide, Han’s Laser, Hikvision, Lens и Ringpu) котируются на внутренних и иногда международных фондовых рынках. Mindray раньше была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже, но ушла с нее в 2016 г. из-за приватизации.

Основатели скрытых чемпионов обычно ведут себя сдержанно, не горят желанием появляться в СМИ и предпочитают оставаться в тени. В отличие от таких людей, как Ма Юнь и Чжан Жуйминь, которые любят продвигать свои компании и свои подходы к управлению в различных средствах массовой информации, основатели скрытых чемпионов предпочитают заниматься исключительно бизнесом и операционным управлением. Скрытые чемпионы из стран с развивающейся экономикой используют внешнее финансирование в основном для стимулирования роста. Несмотря на формально публичный характер этих компаний, скрытые чемпионы остаются в значительной степени невидимыми для потребителя и международной аудитории.

Результаты нашего исследования упоминаний о китайских компаниях в СМИ, представленные на рисунке 3.1, свидетельствуют о повышенной скрытности чемпионов китайского рынка. Мы рассмотрели три характеристики: количество сотрудников, упоминания в ведущих международных финансово-инвестиционных СМИ (Google, принадлежащий ведущему инвестиционному агентству журнал Fast Company и важный портал финансовых новостей Financial Times), а также упоминания в местных ведущих финансово-инвестиционных СМИ (Baidu, ведущий инвестиционный журнал PEdaily и ведущий портал финансовых новостей Caijing). Диаграмма изображена в логарифмическом масштабе, а числа относятся к количеству упоминаний на различных платформах.

Скрытые чемпионы в нашей выборке имеют в среднем 14 000 сотрудников, но по сравнению с признанными первопроходцами они очень незаметны. Они удостоились в среднем нескольких сотен упоминаний в отечественных специализированных СМИ и практически невидимы на международном уровне. Даже в крупнейших поисковых системах, таких как Baidu и Google, они имеют 2–3 млн упоминаний в результатах запросов, что составляет всего 3–5 % от показателей первопроходцев, хотя их возраст не сильно различается. Самым заметным скрытым чемпионом стала компания Hikvision – вероятно, из-за выхода на массовый потребительский рынок в последние годы. Несмотря на публичную форму собственности, наименее заметны такие компании, как Hailide и Ringpu.

Еще один способ, при помощи которого скрытые чемпионы прячутся от общества, – это местонахождение компании. Изучая местонахождение 53 лучших скрытых чемпионов Китая, показанное на рисунке 3.2, мы обнаружили интересные закономерности[76]. Во-первых, скрытые чемпионы рассредоточены почти по всему Китаю – северному, юго-восточному побережью, внутренним провинциям (таким как Хэнань, Хубэй и Хунань), более развитым регионам (таким как Цзянсу и Чжэцзян), а также менее развитым регионам (таким как Хэнань и Ляонин). Во-вторых, большинство скрытых чемпионов базируются не в крупных городах, таких как Пекин и Шанхай. Из девяти скрытых чемпионов в Чжэцзяне только один находится в процветающей столице провинции Ханчжоу, а в провинции Гуандун только один скрытый чемпион находится в столице Гуанчжоу. В-третьих, Шэньчжэнь и Чжэцзян выделяются как регионы, которые традиционно сильны в развитии предпринимательства и частного сектора.

Наконец, для многих скрытых чемпионов оставаться в тени – это сознательно выбранная стратегия. Как показывает наше исследование китайских скрытых чемпионов, они предпочитают быть большой рыбой в маленьком бассейне, а не маленькой рыбой в океане, кишащем множеством акул[77]. Они намеренно избегают расширения охвата рынка, сосредоточившись только на своей нише и специализированных продуктах. При этом скрытые чемпионы продолжают внедрять инновации, не обязательно повышающие производительность, но как минимум увеличивающие ценность продукта для клиентов. Инновации часто снижают стоимость продукта и тем самым увеличивают прибыль. Кроме того, большинство скрытых чемпионов с осторожностью относятся к стратегическому сотрудничеству, слияниям и поглощениям, аутсорсингу и франчайзингу. Они предпочитают делать все сами, о чем свидетельствует развитие собственного потенциала НИОКР с первых дней существования и наличие пула интеллектуальной собственности.

Скрытые чемпионы в основном остаются незамеченными массовым потребителем, но имеют среди своих прямых клиентов прочную репутацию бренда. На самом деле эти компании продвигают себя, но в основном только среди прямых клиентов. Таким образом они избегают излишнего внимания и ненужного беспокойства со стороны посторонних. Учитывая их внимание к непрерывным инновациям продуктов и наращиванию собственного потенциала в области НИОКР, скрытность также в определенной мере необходима: компаниям в узкой нише требуется больше времени, чтобы стать чемпионами, чем компаниям, конкурирующим на массовом рынке. Чем ниже прямое конкурентное давление и потребность в формировании публичного образа, тем больше энергии и ресурсов доступно для создания устойчивого конкурентного преимущества. Этим скрытые чемпионы существенно отличаются от быстрорастущих компаний, ориентированных на потребителя, таких как Didi Chuxing и Toutiao (творцы перемен, упомянутые в главе 5), которые быстро выросли за короткое время. Хотя малозаметность учредителей и довольно неудобное расположение их компаний ограничивают доступность для клиентов, в какой-то мере это стратегически верный выбор, который имеет смысл для бизнеса лидеров мирового уровня, работающих на нишевых рынках.

Инновации за рубежом

Китайские компании все чаще внедряют инновации за рубежом. Результаты опроса Strategy& показывают, что более 80 % опрошенных китайских фирм намерены расширяться за границей в ближайшие 10 лет[78]. Этот результат соответствует общей тенденции значительного увеличения прямых иностранных инвестиций (outward foreign direct investment, OFDI) из Китая. Китайские OFDI резко выросли с 2003 г., при этом среднегодовые темпы роста превышают 80 %. В 2014 г. OFDI, исходящие из Китая, уже составляли 10 % мирового потока OFDI по сравнению с 8 % OFDI, поступающих в Китай[79]. Китайские новаторы начали выходить на мировой рынок, а возглавили это шествие такие компании, как Huawei и Haier.

Исследование China Innovation Survey 2014 показывает, что, помимо расширения присутствия китайских лидеров инноваций за рубежом, более двух третей опрошенных китайских фирм намерены расширить как свои рынки, так и присутствие НИОКР за рубежом[80]. Скрытые чемпионы участвуют в глобализации. В нашем исследовании мы оценили показатели глобализации семи скрытых чемпионов, представленных в таблице 3.3.

Во-первых, большинство скрытых чемпионов относительно быстро выходят на международный уровень после основания – обычно в течение 5–10 лет. Они испытывают потребность в глобализации, потому что работают в основном на нишевых рынках. Тем не менее китайские компании имеют относительно большое преимущество на внутреннем рынке, и наше исследование показывает, что скрытые чемпионы захватывают рынок довольно быстро. Во-вторых, у большинства скрытых чемпионов есть дочерние компании за границей, число которых иногда доходит до 40. Кроме того, многие скрытые чемпионы имеют мощную сеть зарубежных агентов и дистрибьюторов. В-третьих, хотя эти компании в среднем еще молоды (менее 20 лет), многие из них получают основной доход от зарубежных рынков. Такие компании, как Hailide, Lens и Mindray, наиболее активны на зарубежных рынках, в то время как Goldwind, Han’s Laser и Hikvision по-прежнему сильно ориентированы на внутренний рынок, хотя имеют быстро растущие источники дохода за рубежом. В-четвертых, скрытые чемпионы инвестируют и приобретают компании за границей, как показано ниже на примере Mindray и Hikvision. И наконец, скрытые чемпионы имеют обширную международную сеть и действуют в большинстве регионов мира, включая Африку, Ближний Восток и Южную Америку.

Скрытые чемпионы различаются подходами к международной экспансии. Некоторые из них смело начинают с нуля, а другие более осторожны. Например, Mindray и Hikvision активно расширили свою деятельность за рубежом, открыв десятки дочерних компаний и получая 30–50 % совокупной выручки от зарубежных рынков. Их подходы к глобализации похожи. Например, они обе начали с экспорта своей продукции через торговые выставки, а затем быстро открыли дочерние компании. Hikvision открыла свою первую дочернюю компанию в Нидерландах в 2007 г., а 10 лет спустя у нее было 28 отделений на рынках более чем ста стран, включая два центра исследований и разработок в Северной Америке. Первые дочерние компании Mindray были открыты в США в начале 2000-х гг., а теперь у нее 42 дочерние компании, охватывающие большинство мировых рынков. Первая дочерняя компания в США сначала ориентировалась в основном на латиноамериканские рынки, а позднее вышла на рынок США. И Mindray, и Hikvision приобрели зарубежную компанию. В 2016 г. Hikvision приобрела британскую компанию Secure Holdings Limited, владеющую развитыми технологиями производства датчиков и систем обнаружения, линейкой продуктов для систем сигнализации и брендом Pyronix, хорошо известным на европейских рынках. В 2008 г. Mindray потратила 200 млн долл. на приобретение Datascope, американского производителя оборудования для мониторинга состояния пациентов, с целью выхода за пределы китайского рынка.

В отличие от Mindray и Hikvision, Goldwind придерживалась более осторожного подхода. В 2004 г. компания сделала первый шаг за границу – не с дочерней компанией или агентом, а заключив договор о сотрудничестве в области НИОКР с Vensys, немецким производителем оборудования для ветроэнергетики. Они совместно разработали новаторскую технологию, так называемый ветрогенератор с прямым приводом на постоянных магнитах (permanent magnet direct drive wind turbine, PMDD). В 2016 г., после успешного создания первого прототипа, Goldwind зарегистрировала в Германии новую компанию Goldwind Wind Energy. Год спустя Goldwind выкупила 70 % долю в Vensys и тем самым приобрела права на ключевую технологию.

Кроме того, в 2009 г. Goldwind запустила свой первый проект в США. В 2010 г. была создана дочерняя компания Goldwind Americas, полностью принадлежащая компании Xinjiang Goldwind Science and Technology, базирующейся в Чикаго. В следующем году она вышла на рынки Африки и Южной Америки, а затем Австралии и Таиланда. В Южной Америке компания также создала новое отделение, а рынки Чили и Панамы обслуживались непосредственно компанией Goldwind Americas в Чикаго. Недавно Goldwind приобрела два техасских проекта по строительству ветрогенераторных установок общей мощностью 300 МВт. В 2017 г. Goldwind получила 140 млн долл. в виде обязательств по долевому финансированию акционерного капитала с учетом налоговых льгот от подразделения Berkshire Hathaway Energy и Citigroup. После завершения строительства эти две ветроэлектростанции станут крупнейшими проектами Goldwind в США на сегодняшний день.

Поскольку Goldwind твердо верит в преимущества интернациональных кадров, следующий шаг в ее глобализации касается талантов. Например, нынешний директор по персоналу компании – гражданин Малайзии, а главный технический директор – немец. Все генеральные менеджеры ее зарубежных дочерних компаний наняты из местных жителей. Следующим шагом Goldwind будет открытие дополнительных дочерних компаний по всему миру. Таким образом, подход Goldwind заключается в том, чтобы сначала глобализовать свои технологии и продукты вместо крупных инвестиций в дочерние компании, как это сделали Hikvision и Mindray.

Скрытые чемпионы: подведем итог

Скрытые китайские чемпионы-инноваторы неизвестны большей части делового мира. Хотя у них разное происхождение, их потенциал роста, исследований и инноваций одинаково велик. В большинстве случаев скрытые чемпионы действуют анонимно и незаметно, но это не мешает им становиться новаторами мирового уровня. Мы выделяем пять характерных признаков скрытых чемпионов.

● Быстрый рост независимо от происхождения. Несмотря на разные корни и стратегии роста, у скрытых чемпионов есть одна общая черта – быстрый рост. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами[81] китайским компаниям потребовалось гораздо меньше времени (немногим более 10 лет), чтобы стать лидерами внутреннего и мирового рынка. Немецким скрытым чемпионам в среднем по сто лет, это семейные компании, которые постепенно становятся лидерами рынка. Они ценят стабильность и уверенность больше, чем скорость роста, в то время как китайские скрытые чемпионы отдают предпочтение скорости и росту.

● Мощный потенциал в области НИОКР. Скрытые чемпионы в Китае считают НИОКР стратегическим приоритетом. Впечатляющие достижения этих скрытых чемпионов в области НИОКР часто удивляют и беспокоят руководителей международных корпораций, знакомых с экспертными обзорами китайского рынка. Хотя промышленные отрасли Китая различаются по интенсивности разработок и потребности в НИОКР, общая картина отражает твердую приверженность китайских скрытых чемпионов развитию собственного потенциала НИОКР для создания устойчивого конкурентного преимущества в Китае и в остальном мире.

● Непрерывное обновление продуктов. Китайские скрытые чемпионы преуспели в непрерывном обновлении, постоянно расширяя ассортимент или улучшая качество продуктов для нишевых рынков. Скрытые чемпионы используют сильные возможности в области НИОКР и быстрый рост на внутреннем рынке. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами они меньше нуждаются в сокращении затрат из-за доступности дешевой рабочей силы и их расположения в городах третьего или четвертого уровня в Китае. В отличие от немецких скрытых чемпионов, китайские скрытые чемпионы не ориентируются на потребительскую нишу высшего класса, а развиваются в середине. Если сравнивать с немецкими компаниями, у них наблюдается меньше инноваций в процессах, но больше в продуктах.

● Стремление к скрытности. Есть четыре причины, по которым эти скрытые чемпионы остаются вне поля зрения общественности: их основатели держатся в тени, они не стремятся к освещению в СМИ, они часто расположены вдали от крупных городов, их стратегическая цель – скрытность. Однако они не похожи на многие семейные немецкие компании, которые избегают инвестиций – особенно выхода на фондовый рынок. Китайские скрытые чемпионы стремятся привлечь капитал, и многие из них котируются на внутренних, а иногда и на международных фондовых рынках. Внешнее финансирование используется в основном для подпитки быстрого роста, что, вероятно, характерно для стран с развивающейся экономикой.

● Глобальные инновации. Китайские скрытые чемпионы стремятся к глобализации. Несмотря на большой внутренний рынок, большинство скрытых чемпионов относительно быстро выходят на международный уровень, обычно в течение 5–10 лет после основания. Но их подходы к глобализации различаются. Например, подход Goldwind заключается в том, чтобы сначала интернационализировать свои технологии и продукты, а не расширять крупные инвестиции в дочерние компании, как это сделали Hikvision и Mindray. Тем не менее китайские скрытые чемпионы все еще не так глобализованы, как немецкие. В таблице 3.4 приведены различия между китайскими и немецкими скрытыми чемпионами.

Китайские скрытые чемпионы также примечательны своими инновационными талантами. Традиционная немецкая система ученичества всегда гарантировала развитие талантов, но в Китае такого исторического наследия нет. Поэтому самые талантливые работники Китая получают образование либо в небольшой группе элитных университетов, либо за границей. Образовательные ресурсы Китая в значительной степени сосредоточены в нескольких крупнейших городах и вокруг 20 лучших университетов. Однако большинство китайских скрытых чемпионов расположены в провинциальных городах. Вдобавок, поскольку скрытые чемпионы в основном невидимы для широкой публики и студенческого сообщества, им трудно привлечь лучшие таланты.

Стремительное восхождение скрытых чемпионов на вершину рынка трудно объяснить с точки зрения традиционного менеджмента и талантов. У скрытых чемпионов есть своя особенная стратегия развития талантов. С одной стороны, наиболее одаренных специалистов не привлекает невидимая и спрятанная в провинции компания, работающая в узкой нише. С другой стороны, скрытые чемпионы и не стремятся нанимать звездных специалистов, предпочитая практичных, лояльных и квалифицированных сотрудников, которых можно развивать внутри компании. Вместо прорывных и элитарных мыслителей они ищут людей, похожих по менталитету на основателей и саму компанию и готовых работать в долгосрочной перспективе над постепенным повышением ценности продукта для клиентов. Такой подход создает ценовые преимущества перед конкурентами и четко отстраивает их от других компаний.

4

Аутсайдеры: Инноваторы вне поля зрения

Кто такие аутсайдеры?

Согласно критериям, принятым Министерством промышленности и информационных технологий (MIIT) Китая, предприятиями второго эшелона, которых мы будем исключительно для краткости называть аутсайдерами, считаются малые и средние предприятия с доходом менее 60 млн долл. или 1000 сотрудников, которые существуют и развиваются благодаря инновационным технологиям, имеют значительную интеллектуальную собственность и были созданы после 2000 г. Наше эмпирическое исследование выявило пять отличительных признаков китайских аутсайдеров.

● Передовые предприниматели. Аутсайдеры часто основаны вернувшимися из-за границы предпринимателями, которые имеют высшее образование в области науки и техники.

● Ранний выход на международный рынок. Аутсайдеры часто выходят на международный уровень уже на первом этапе развития, быстро обзаводясь за рубежом партнерами по экспорту и технологиям, рынками сбыта и дочерними отделениями.

● Вне поля зрения. Аутсайдеры малозаметны на рынке, большинство этих компаний молоды и невелики.

● Передовые технологии. Аутсайдеры соревнуются в использовании передовых технологий и часто руководствуются технологическими и научными достижениями, а не интересами клиентов и инженерными соображениями.

● Нишевые инновации. Аутсайдеры часто внедряют нишевые инновации (несмотря на размер глобального рынка) на рынках B2B, комбинируя новые продукты с новыми процессами и бизнес-моделями.

Хотя деловые обозреватели и ученые-экономисты уделяют внимание крупным компаниям (таким как Alibaba, BYD, Haier и Huawei), мы уверены, что эти лидеры рынка – лишь верхушка айсберга. Наше масштабное исследование – множество интервью с представителями китайских компаний, комментарии руководителей западных компаний об их китайских конкурентах, изучение научных статей, сообщений в СМИ, а также комментарии и критические замечания, полученные во время презентаций перед управленческой и научной аудиторией, – подтверждает, что аутсайдеры представляют собой значимую конкурентную угрозу. Огромное количество небольших и незаметных китайских новаторов представляет серьезную конкурентную проблему для будущего многих транснациональных и китайских компаний.

В этой главе мы опираемся на 12 наглядных примеров (таблица 4.1) малозаметных новаторских предприятий в самых разных отраслях промышленности. Это не полный список, но эти примеры отражают наши наблюдения последних десятилетий. Перечень технологий, задействованных этими предприятиями, отражает поддерживаемые государством отрасли, внимание инвесторов и тенденции рынка. Мы не занимаемся прогнозированием, а сообщаем о текущем состоянии и потенциале. Ключевой посыл заключается в том, что в Китае существует целый океан интересных технологических предприятий, некоторые из них более успешны, чем другие, и они обязательно изменят положение дел.