Помоги проекту - поделись книгой:
В жизни предприниматель, как правило, летает в стиле мухи. Помните, как это? Это полет, который лишен всяческого смысла. Бесчисленное количество движений влево и вправо, вперед и назад, вверх и вниз и полное отсутствие страха совершить ошибку. В какой-то момент муха понимает, как и куда летать не надо, находит свою траекторию и становится пчелой. В бизнесе то же самое. Он – изобретение, которое строится только опытным путем. То есть методом проб и ошибок. Можно долго учиться, накапливать знания, но проблема в том, что не все они работают, поэтому важно пробовать.
Вспомните Томаса Эдисона, который лишь с 10 001 попытки изобрел лампочку. Делайте все и не стесняйтесь этого. Мой опыт говорит, что процветает та компания, которая даже на пике работает так, как будто выходит из пике. Никогда не недооценивайте мелочи, даже разбогатев. Выживайте всегда, даже процветая. Да, можно сокращаться для эффективности, но принцип сохранения кипиша, когда вы продолжаете все время что-то пробовать, должен присутствовать на всех этапах жизни компании. Обычно этот кипиш в больших корпорациях называется словом НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В современном бизнесе это слово заменили аббревиатурой R&D, которая расшифровывается как «research & development» и переводится как «исследование и развитие». Именно НИОКР создает для компании будущее. Кипиш – его часть.
После того как я легализовал кипиш в жизни своей компании и перестал его стесняться, все изменилось. На три долгих года мы устремились вверх, завоевывая все новых клиентов, расширяясь и становясь одними из лидеров рынка в регионе.
С точки зрения систематизации кипиша и расширения круга общения со временем я оформил идею в настоящую «технологию ареалов». Я понял, что весь мир состоит из нескольких ареалов обитания. Каждый ареал – это определенная среда обитания, в которой все друг друга знают. Это клубы по интересам. Есть среда триатлонистов, есть среда футболистов, есть те, кто ходит в ночные заведения, а также те, кто сидит в соцсетях. В каждой среде есть свои лидеры.
Развивая агентство, я составил список всех ареалов и поставил задачу быть узнаваемым в каждом из них. Я хотел сначала стать своим для каждого, а потом, когда появится потребность в маркетинге, быть первым, о ком они вспомнят. Во многом так и получалось.
Я вступал в разные сообщества и своими маленькими действиями информировал находящихся в них людей о том, чем могу быть полезен. Я не гнушался самых незначительных шагов. Иногда рассказывал истории в раздевалке после тренировок, иногда добавлял в друзья и понимал, что человек все равно увидит рабочие посты, которые я размещаю. Шаг за шагом ко мне приходили все новые и новые клиенты.
Глава 18
Когда наступает пора расширяться – нанимайте людей
2012 г.
Момент, когда компания должна превратиться из очень маленького предприятия, где вы все делаете в одиночку, в компанию, где многое делают ваши сотрудники, очень ненавязчив. Его важно почувствовать и быстро открыть вакансии, чтобы собрать команду. Если этого не сделать, то компания рискует пропустить момент собственной эволюции. Самая большая преграда здесь – предприниматель, который привык работать один и ни с кем не делиться. Себя важно победить.
После открытия «Колбаса Барабаса» мы около шести месяцев работали на стабильном, но не очень высоком уровне.
Со временем заказов стало больше, и я понял, что Даша не успевает. Тогда мы наняли ей помощника. Им стал ныне мой хороший товарищ Павел Катигаров, который учился у нас на госконтракте и был одним из будущих предпринимателей.
Придя в компанию, Паша замкнул на себе все черновые функции по многим проектам. Мы начали работать с коттеджным поселком, и именно Паша брендировал весь участок, вбивая в землю красивые колышки, чем убил все свои сапоги. Именно Паша взялся за большое количество исследований, и именно он контролировал ребят, проводивших опросы. Паша был настолько добросовестным, что иногда даже никого не контролировал, а опрашивал сам, так как интервьюеры его обманывали.
Я любил Пашу, потому что он был честным, забавным и проактивным. Если я просил его «закрыть собой вопрос клиента полностью», то он его закрывал. На какое-то время к нам присоединялся его брат, но мы не сработались.
Еще у нас появилась дизайнер Даша Ершова. До этого она все делала для нас на аутсорсе, работая в журнале. Таким квартетом мы и продвигались.
Однажды я понял, что количество заказов увеличивается, а еще шесть или семь компаний размышляют о том, чтобы начать работу с нами. Я почувствовал, что если все потенциальные клиенты дадут согласие, то мы можем не справиться. Паша в тот момент уходил в отпуск, и я понимал, что мы будем «вывозить» едва-едва.
Тогда я решил, что в компании однозначно есть тренд на увеличение работ и заказов, и если ничего плохого в государстве не произойдет, то мы должны будем вырасти. Правда, только лишь в одном случае, если я расширю компанию.
В нашей предпринимательской жизни, если мы не сдаемся и продолжаем искать, рано или поздно обязательно наступит момент, когда мы поймем, что все «прет».
В этот период времени нужно не совершить две ошибки. Первое – важно не испугаться возможного развития. Иногда после многих лет безуспешных попыток сложно поверить, что происходящее – это правда. Второе – важно не испугаться и нанять людей, расширить производство. Это очень тяжелый эволюционный момент для крохотного «ипэшника», но нельзя глупить или медлить, потому что это чревато серьезными потерями.
Осознав все происходящее, я резко открыл большое количество вакансий. Для меня это было сложно. Я был маленьким предпринимателем с комфортным количеством сотрудников и прием каждого нового человека казался чем-то в духе героизма. Всех ребят я набирал из своего круга знакомых. Если мне нравился человек и я считал его хорошим, то предлагал работу.
Это особый этап в жизни маленького предпринимателя, который порой не заканчивается, он заключается в том, что на работу принимаются только знакомые. Количество людей, которое нужно было взять, сильно превышало количество хороших ребят в моем ближнем круге, поэтому встал выбор – расти и работать или, как все компании, стагнировать.
Я начал проводить собеседования, поначалу в легком темпе. Это было очень дискомфортно, потому что знакомых ты никогда не собеседуешь. Процесс их трудоустройства в маленьком бизнесе всегда очень упрощенный.
Здесь процедуры были полноценными, потому что незнакомцы не только проходили собеседование, но и собеседовали нас. Не все были готовы пойти работать в компанию просто потому, что мы их звали. Нам тоже нужно было понравиться и произвести впечатление адекватного работодателя.
Я еще не брал никого на работу, но решил, что, если вдруг «выстрелят» те клиенты, на которых мы рассчитываем, будет лучше, если найдутся люди, которых можно быстро взять в команду. В связи с этим у меня появился план по количеству собеседований в день, и я стал собеседовать людей в револьверном режиме.
В итоге Паша из отпуска на работу так и не вышел. Пожалуй, это был единственный в жизни случай, когда он меня подвел. Если бы я не пережил когда-то ситуацию с Ксенией, которая ушла в самый неподходящий момент, то в компании могли начаться проблемы. Я же почувствовал, что Паша не вернется, и подготовился. В итоге все так и получилось – он запустил свой маленький бизнес, начав продавать новые айфоны под торговой маркой «Пашины Яблочки».
Тогда Apple только представила «пятерку», и Паша привез в Тюмень большую партию. Позже я узнал, что он настолько буквально воспринял фразу «закрыть собой вопрос клиента полностью», что, когда работал, закрутил роман с нашей клиенткой и в итоге на ней женился.
В результате все до единого, кто размышлял о сотрудничестве с нами, согласились. К счастью, мы были готовы.
Но была и существенная проблема в тех людях, которые приходили на собеседования, – к нам не шли лидеры. По большей части это были новички и те, кого никто не брал, но выбирать нам не приходилось. Я просмотрел книги по HR, узнал, что нужно обязательно обзванивать предыдущих работодателей, и выбрал тех ребят, кого прежние коллеги характеризовали как преданных и исполнительных. Для меня было важно взять хороших и надежных. Очень быстро штат компании вырос до девяти человек. Это произошло за неделю. Никто из новичков нас не подвел, все были благодарны за доверие и справлялись. Они, правда, были отличными людьми.
Приход новых сотрудников позволил нам без проблем выполнить все заказы. Если бы мы их не наняли, то захлебнулись бы, и потенциальный рост обернулся бы проблемами.
Именно с того момента я понял, что являюсь руководителем, а не просто индивидуальным предпринимателем. Я преодолел серьезный внутренний страх, который многим не позволяет расширять компанию и тем самым ограничивает ее развитие.
Кстати, в момент, когда «прет», важно не только не испугаться, а также не быть бесстрашным. Необходим баланс. Можно поверить в себя слишком сильно и нанять лишних людей, наплодить расходов, и тогда взлет обернется быстрым падением компании под собственной тяжестью.
Проблемы многих предпринимателей происходят часто именно в момент возможных эволюционных перемен. Вместо эволюции они либо пугаются, либо пытаются совершить революцию и все разрушают.
Глава 19
Будьте аккуратны, договариваясь с конкурентами
2012 г.
В Тюмени было не так уж много маркетинговых агентств. Рынок был поделен между совсем мелкими игроками и большой тройкой. При всей нашей недоразвитости мы в нее входили и, с моей точки зрения, занимали второе место. Возглавляла городской рынок компания под руководством очень талантливого маркетолога и предпринимателя Сергея.
Все его обвиняли в том, что фактически единственным постоянным клиентом Сергея была компания «Партнер-Инвест» (она же в последующем стала «Брусникой»). Я к этим разговорам относился скептически, потому что это было совсем не важно. Да и периодически наш конкурент делал разные проекты для других отраслей, которые получались хорошо.
К тому же Сергей обладал чутьем. Он знал, что можно продавать, и понимал, как это делать дорого. Никто не умел продавать так, как он. Сергей никогда не стоял на месте, был инноватором, и мы всем рынком за ним повторяли. Если бы он не придумал, как продавать маркетинг дорого, многие компании на рынке никогда бы и не появились. Все просто делали дешевле то, что он делал дорого, тем и кормились.
В отличие от остальных игроков Сергей работал качественно, и в этом заключалась проблема рынка. Мы постепенно приближались к уровню его компании, однако пока все еще отставали. Я искренне им восхищался. Как человек он был мне не очень близок, но в профессиональном плане я его уважал.
Как-то Сергей позвонил мне. Мы были знакомы лишь косвенно, но он наблюдал за нашими проектами, и мне это было известно. Он предложил начать встречаться большой тройкой, в которую тогда входила его компания, наша и «Арт-Бомонд». Мы с Сашей, директором «Арт-Бомонда», согласились. Встречи проходили в легкой атмосфере, и у нас складывались по-настоящему приятельские взаимоотношения.
На одной из встреч Сергей предложил прийти к соглашению о том, что мы не можем брать на работу сотрудников друг друга. Мы с Сашей, не понимая, к чему это он, согласились.
Через очень короткое время мне отправил резюме дизайнер Сергея, который уверенно заявлял, что давно собирался уходить из компании и планировал перейти на работу к нам.
Не могу достоверно утверждать, что Сергей выдвинул предложение, зная о намерении своего дизайнера уйти, но такая информация у меня была.
Я позвонил ему, потому что хотел взять того парня на работу. В тот момент наша компания могла пережить серьезную эволюцию с точки зрения качества производства, и я видел в найме именно того человека серьезную возможность. Я рассказал Сергею о ситуации и спросил: раз его сотрудник все равно планировал уходить, могу ли я принять его на работу? Он сослался на договоренность и отказал.
Мне было очень обидно, и я считал, что Сергей поступил с нами очень хитро. Я выдержал договоренность, но дал себе слово больше никогда не вступать в подобные сделки с конкурентами. По сей день я верен своему слову.
Договариваясь о чем бы то ни было с конкурентами, вы должны понимать, что это соглашение актуально лишь до тех пор, пока вам нечего делить и вы не представляете какой бы то ни было угрозы. Всякие истории в духе «давайте не работать с клиентами друг друга» – это не что иное, как страх потери. Клиент все равно найдет кого-то вместо вашего конкурента, и эта договоренность сделает хуже только вам. Сотрудники тоже найдут, где работать. Просто они пойдут усилять другие компании.
Я согласился на предложение Сергея только по одной причине – я не опасался, что кто-то уйдет, потому что очень плотно работал с каждым сотрудником компании и был уверен в своих ребятах. Считаю, что полная свобода конкуренции – это лучшее, что может быть, потому что риск потери клиента или члена коллектива заставляет вас быть лучше во всех вопросах.
Как только вашей компании будет угрожать что-то серьезное или у вас появится сильная рыночная возможность, глупо будет отказываться от нее и еще глупее будет подвергать себя риску, потому что что-то пообещали конкуренту.
Ваше главное обещание в предпринимательстве появилось в тот момент, когда вы открыли бизнес. Суть этого обещания проста – вы должны его развивать. Иное вторично. И главные люди, перед которыми у вас есть обязательства, – это клиенты, сотрудники, родственники, любимые. Конкуренты в этом списке даже не на последнем месте. Их вообще в нем нет.
Я убежден: лучшее, что вы можете пообещать себе в отношении конкурентов – победить их. Уясните раз и навсегда, они – ваши враги и соперники. Никак иначе. И именно это позиционирование конкурентов внутри собственной головы – самое конструктивное, что вы можете сделать для своей компании, потому что только так будете становиться и делать лучше, чем они.
Глава 20
Заранее определите свою информационную политику и сформируйте личный бренд
2012 г.
В период подъема мы работали со многими компаниями. Из всех я бы выделил производственную фирму «Арс-Пром». Познакомил меня с ее владельцами друг Антона Гиви. Друг этот был женат на дочери одного из основателей. Как-то он мне позвонил и сказал, что для компании тестя нужен маркетинг. Так и началось наше сотрудничество с одним из лидеров рынка металлопроката в Уральском федеральном округе.
Сначала нас привлекли для работы с косметологической клиникой, которую они с партнерами открыли. Мы показали себя хорошо. Тогда нам дали возможность проявить себя в головной компании.
«Арс-Пром» была удивительной фирмой. По всей логике вещей она не должна была выжить и уж точно не должна была стать лидером. Сами посудите. Компанию основали три друга-пловца, которые были мастерами спорта и по совместительству тренерами. Название начинается с трех букв, каждая из которых – первая буква имени детей учредителей. Они ничего не знали о менеджменте, маркетинге и брендинге, но это им ничуть не помешало. Во многом это была заслуга Юрия Владимировича Юрченко – генерального директора.
До сих пор я считаю его самым благородным и мудрым из всех, кого встречал на своем рабочем пути. Он был из разряда тех людей, для кого хотелось стараться с первого дня. И наша команда делала все от нас зависящее. Именно благодаря Юрию Владимировичу наше сотрудничество сложилось.
Его отличительной чертой была сбалансированность. Он умел и работать, и отдыхать, и всегда следил, чтобы его сотрудники и подрядчики тоже думали еще о чем-то, помимо работы. Он интересовался не только трудовыми делами, был тактичен и уважителен.
В с виду непримечательном здании компании «Арс-Пром» он открыл для сотрудников баскетбольный и тренажерный залы. Сам каждое утро плавал, мог в середине дня сходить в кино с семьей. Он всегда обедал по графику в корпоративной столовой, летал на соревнования по плаванию к сыну или жене, чтобы их поддержать. В директорском кабинете всегда были фрукты, которыми мог угоститься любой человек. Да, все это было не так красиво, как в Google, зато это было по-настоящему. При этом в компании Юрия Владимировича был порядок и все работали в невероятном темпе. Он умел его задавать. Не передать словами, как сильно я восхищаюсь им и тем, чего он достиг. Во многом именно его сбалансированность спасла мне жизнь в какой-то момент.
Компания «Арс-Пром» отмечала день рождения, и именно в момент торжества я должен был защитить Юрию Владимировичу стратегию продвижения на год. Весь день я провел с дилерами, которых мы собрали на праздник.
Освободился я чуть позже, чем планировал, и позвонил Юрию Владимировичу, чтобы договориться о времени встречи. Был четверг, он попросил отложить защиту до понедельника и сказал, что уже пора отдохнуть. У него было что-то запланировано не по работе, и, как правило, он старался нерабочие вопросы не переносить.
Для меня это было странно. Я был в сумасшедшем рабочем режиме, и его реакция не укладывалась в мои планы. По первоначальной договоренности в понедельник я должен был уже лететь в Сургут, чтобы внедрять утвержденную стратегию. Тем не менее он настоял, предложив переиграть все и защититься в понедельник, а полететь во вторник. Я не стал долго спорить, к тому же очень устал.
В понедельник утром я проснулся и по привычке зашел в «Твиттер». Тогда в нем еще сидели все. Первое, что я увидел, – новость о нашем губернаторе, который приехал на место авиакатастрофы под Тюменью. Я испугался, потому что утром в Москву летел мой друг. Перейдя по ссылке, я узнал, что это был тот самый самолет в Сургут. У меня не было билета, но все в моем окружении знали, что я должен был лететь на нем.
Я позвонил маме. Мы оба плакали. Даже словами не передать, что мы тогда испытали. Это был настоящий шок.
Еще со слезами на глазах я зашел во «ВКонтакте» и сделал запись о том, как должен был лететь на разбившемся самолете. Я был немного не в себе, поэтому точно не помню, что там написал. Через какое-то время мне позвонили с Тюменского телевидения и попросили дать комментарии. Как бывший журналист, я согласился. В коротком интервью я рассказал, как все было, попросил телезрителей поехать в церковь и поставить свечки. Не знаю, почему я об этом просил.
Через несколько часов те или иные части этого интервью разлетелись по всем телеканалам страны. Меня показывали чуть ли не каждые тридцать минут, а журналисты звонили каждые минут пятнадцать. Я не знал, что стал звездой, и на первые несколько звонков даже ответил, но потом понял, что что-то не так. Когда я сидел в кафе и ужинал, меня выследили журналисты одной федеральной газеты и попытались скрыто снять, но я убежал.
Вечером позвонил мой товарищ и сказал, чтобы я прекратил давать комментарии, потому что СМИ меня крутят безостановочно. Он сообщил, что по городу пошла молва, будто я пиарюсь на трагедии. К вечеру эта молва дошла до меня уже в массовом формате. Многие в моем окружении говорили больше не о том, что упал самолет, не о том, что я на нем не полетел и остался в живых. Они говорили о том, какой я ужасный человек.
Обилие событий за день, буря эмоций от того, что я жив, и того, что меня сейчас корят в этом, привели к серьезному душевному смятению. Помню тот вечер. Мне хотелось запереться дома и не выходить. На несколько недель я затих и ничего нигде не писал, не говорил и старался не привлекать к себе внимания.
Со временем я ощутил серьезное влияние этого события. Меня перестали куда-то звать, и я стал в определенной степени персоной нон-грата. Со мной было не принято дружить, общаться, показываться на людях, работать. Честно, та трагедия и общественный резонанс от одного безобидного интервью в состоянии аффекта очень сильно сказались на моей работе.
Я не мог знать, что его передадут федеральным телеканалам и что в каждой статье будут развивать тему моего спасения. На многих сайтах тогда написали, будто у меня был билет на тот самолет, хотя это не так.
Самое обидное заключалось в том, что эту тему подхватили мои друзья и знакомые, и, вместо того чтобы меня поддержать, многие присоединялись к тем, кто кидался камнями.
Я знал, что меня не особо любят в городе. Многие уважали, потому что я хотя бы что-то делал и, когда делал, у меня получалось. Но любить меня не любили.
У меня был талант приковывать к себе внимание, и я умел это делать на пустом месте. Если уж совсем откровенно, то меня знали очень многие, что совсем несложно в Тюмени. Все-таки олимпиады, своя газета, занятия всеми видами спорта, различные конкурсы – все это создавало огромное количество ареалов узнаваемости. Да и без всего этого я не отмалчивался. То публиковал пост во «ВКонтакте», который репостили тысячи людей, то оказывался в журнале, то становился членом жюри городского конкурса красоты, то еще что-то. Моя фамилия все время где-то звучала. Концепция затычки в каждой бочке или того самого метода мухи приносила результаты, но, как и любая муха, я вызывал много раздражения. Иногда я ощущал даже ненависть к себе и зависть.
В истории с падением самолета я дал повод всем, кого раздражал, сказать про меня все, что они думают, и они этим воспользовались.
Будьте готовы к тому, что все ваши друзья, знакомые, конкуренты будут рады любой вашей промашке. Я долго думал о том, почему никто не порадовался, что меня тогда не было в том самолете. У меня было ощущение, что им хотелось, чтобы я тогда полетел в Сургут. Настолько сильно многие меня тогда гнобили, что складывалось именно такое впечатление.
Сейчас я менее чувствителен, потому что знаю – такова человеческая природа. Никто не хочет, чтобы кто-то выделялся, а толпа только и ждет, чтобы тот, кто пытается, совершил ошибку. Даже если действие не будет ошибкой, но будет выглядеть ошибочным, ко всеобщей волне осуждения присоединятся многие. Будьте к этому готовы и не давайте поводов. Люди всегда стыдят за успех или простую известность, пытаясь доказать, что известность беспочвенна, а успеха нет.
У меня ушло около полугода на то, чтобы сгладить ситуацию, и для этого пришлось приложить существенные усилия.
Я попросил помощи у одного из местных молодых депутатов, который хорошо разбирался в связях с общественностью и подобных ситуациях. Мне нужен был совет. Я хотел понять, что делать и как себя вести дальше.
Тогда он сказал, что я должен определить свою информационную политику. С его точки зрения, это обязательная составляющая жизни любого серьезного предпринимателя.
Это, к сожалению, понимают не все, а если и понимают, то поздно. За отсутствием информационной политики многие вообще ничего о себе не рассказывают, а некоторые, наоборот, слишком хаотичны в собственных информационных посылах.
Той информационной политики, которую он посоветовал мне, я придерживаюсь по сей день. Суть ее такова – говорить лишь о том, что приносит деньги. Если собираешься говорить о том, что денег не приносит, стоит задуматься десять раз, не унесет ли это их.
С того дня, когда утвердил данный принцип, я даю лишь те интервью и занимаюсь лишь тем пиаром, который способен приумножить мое состояние. Это нормально для предпринимателя. Исключения я делаю лишь для осознанных хобби, которые дополняют мой образ конструктивного человека. Все остальное мне не нужно, чтобы со мной ассоциировалось. Известность ради известности до добра не доводит. Пиарьте только свою полезность. Причем не важно, чревата она деньгами или связана с хобби. Главное – не пиарьте просто свое имя.
Сейчас многие стремятся к известности как таковой, но быть знаменитым – это бесполезно. Да, если вы хотите кого-то рекламировать как блогер, это имеет смысл, но, если вы продаете что-то конкретное, будет лучше, когда о вас узнает меньшее количество людей, которое будет знать вас глубже, плотнее с вами взаимодействовать и положительнее к вам относиться. Лучше будьте самым известным профессионалом, будьте номером один в чем-то, чтобы люди знали, как могут воспользоваться связью с вами, понимали, когда могут к вам обратиться.
Знаменитость ради знаменитости – это как быть огромным красивым чемоданом без ручки.
Или как если бы девушку изнасиловали, и та решила рассказать подробности на телешоу ради известности. Имя знают все, а воспользоваться ей, может, и хотелось бы, да на телешоу потом ходить никакого желания нет.
Толку от такой известности никакого. Все посмотрели, развлеклись, а ей с этим жить, и единственное, чего хочется, – чтобы все забыли. К сожалению, память народная не такая короткая, как хотелось бы. Мне припоминали историю с самолетом около года.
Некоторые сейчас могут подумать, что лучше вообще тогда ничего не говорить о себе, а заниматься лишь пиаром компании. Это ошибка. Личный бренд руководителя – это рабочий инструмент, и в некоторых отраслях он является таким же неотъемлемым атрибутом успеха, как логотип и сайт. Кроме того, сейчас уже всем понятно, что наличие личного бренда руководителя способствует завоеванию доверия аудитории.
Молчать не стоит. Необходимо заниматься продвижением себя, но с умом.
P. S.
В дальнейшем я никогда не позволял себе никаких отступлений от принятой информационной политики. Хотя правильнее будет сказать – почти никогда. Однажды все-таки допустил ошибку.
Как-то я отправился в небольшую командировку из Тюмени в Екатеринбург, и на трассе в мой автомобиль попала пуля. Кто-то выстрелил из леса. Мне хочется верить в случайный или хулиганский характер этих событий (все указывало на то, что было именно так), поэтому происшествие не очень-то меня расстроило. Я долго думал, стоит ли говорить о случившемся в социальных сетях. Мне хотелось проверить правдивость правила, описанного в этой главе, а также я искренне желал знать, подхватят ли мои недоброжелатели эту тему. Я решился и опубликовал фотографию с пулевым отверстием.
Спустя сутки всего одно СМИ написало короткую статью, и я подумал, что, видимо, не так много у меня осталось недоброжелателей, город потерял ко мне интерес. Я даже обрадовался такой пассивности. Но двое суток спустя еще три СМИ подхватили эту уже совсем несвежую новость. Еще через некоторое время в нескольких городских телеграм-каналах со ссылкой на эти новости вышел ряд постов с оценкой моей личности. За постами стояли не последние люди города, и мне стало ясно, что сколько бы времени ни прошло с наших с ними недопониманий, никогда не стоит терять бдительность и отходить от собственных принципов.
Глава 21
Не переставайте учиться
2012 г.
Мы расширились и делали заказы, с которыми к нам обращались клиенты. С одной стороны, все было хорошо, но меня беспокоило то, что у нас отсутствовали собственные услуги.
Весь устойчивый ассортимент состоял из тех же услуг, что оказывал наш конкурент Сергей. Главным продуктом тогда была так называемая коммуникационная стратегия. Сергей ее придумал в 2009 году и продавал за полмиллиона рублей, позиционируя как таблетку от всех болезней. У него было какое-то особое чутье на разработку таких услуг, которые бы выглядели как панацея. Мы наблюдали за ним и повторяли, делая все, что делал он, но за меньшие деньги. Как говорится, зачем переплачивать Сергею, если можно недоплачивать нам.
Так что мы либо продавали то, что продавал конкурент, но дешевле, либо отталкивались от запроса клиента, который сам говорил, какую услугу хочет купить.
Как-то к нам обратился заказчик, как он сам сказал «за маркетингом». В ответ на его вопрос: «Что вы можете предложить?» – я ответил: «Ком-стратегию». Тогда он нахмурился и сказал, что это не маркетинг.
Мы долго спорили. Клиент упорно не хотел верить в чудотворный эффект нашей непонятной услуги. Его мнение было таково, что маркетинг – это просто работа, которую нужно выполнять в постоянном режиме. Он попросил меня подумать о том, что это за работа, и именно ее указать в коммерческом предложении.
Я пришел домой, сел, взял лист бумаги и начал писать списком самые разные дела, которые можно было нам поручить. К сожалению, у меня не получалось придумать ничего, что я мог бы продать дорого. Все было мелко и незначительно.
Прошел день, два, неделя, а у меня так и не получалось сформировать предложение. В голову постепенно закрадывалась мысль, что я, как и клиент, не так хорошо разбираюсь в маркетинге.
Мы договорились, что я подумаю, и следующая встреча пройдет после новогодних праздников и моей поездки в Таиланд. С собой я взял несколько книг Игоря Манна и другую деловую литературу, которую в последние годы на отдыхе не читал.
Поделиться книгой: