Помоги проекту - поделись книгой:
Никсон избавился от Питерсона после президентской гонки 1972 г., меньше чем через год после назначения его министром. Перед отъездом из Вашингтона, во время прощального вечера, Питерсон произнес памятную шутку, мол, Холдерман потребовал от него пройти тест на лояльность, который он провалил: «У меня такие толстые икры, что я не смог как следует щелкнуть каблуками». Эта горькая шутка попала в Washington Post и наделала много шума{32}.
В поисках нового поприща для приложения своих талантов Питерсон переехал в Нью-Йорк. Несколько банков с Уолл-стрит пытались заманить Питерсона к себе, но он остановился на Lehman, привлеченный как раз его долговременной деятельностью в инвестиционно-банковской сфере. Но спустя два месяца после его прихода в банк в качестве вице-председателя и лоббиста роль Питерсона резко изменилась, когда внутренний аудит привел к ужасающему открытию: оказалось, что трейдеры, втайне накопили многомиллионный нереализованный убыток. Ценные бумаги на балансе Lehman намного подешевели со времени их покупки, и в результате банк очутился на грани разорения. Шокированное правление банка уволило своего председателя Фреда Эрмана и обратилось к Питерсону, обладавшему опытом работы в качестве генерального директора и члена правительства, с просьбой взять руководство Lehman на себя – в надежде, что его управленческие навыки и авторитет помогут спасти банк{33}.
За сделки, едва не пустившие Lehman ко дну, отвечал руководитель трейдинга Льюис Глаксман, дородный торговец облигациями, известный своим взрывным темпераментом и любивший расхаживать по торговому залу в рубашке с развевающимися полами навыпуск, извергая клубы сигарного дыма{34}. Некоторые в Lehman требовали голову Глаксмана. Однако Уоррен Хеллман (инвестиционный банкир, ставший президентом Lehman незадолго до того, как Питерсон был приглашен на пост председателя совета директоров и гендиректора) считал, что Lehman нуждается в Глаксмане. Ведь только он понимал, почему банк купил эти ценные бумаги и что именно вышло не так, как задумано. «Я сказал им: тот, кто создал проблему, лучше всех знает, как ее решить», – вспоминает Хеллман. Питерсон согласился, считая, что «каждый имеет право на одну серьезную ошибку»{35}. Глаксман оправдал ожидания, и под руководством Питерсона Lehman поправил свое финансовое здоровье. В 1975 г. журнал Business Week отметил достижения Питерсона, поместив на обложке его портрет с волевым подбородком под броским заголовком «Lehman Brothers отходит от края пропасти»{36}.
Несмотря на свою роль спасителя, Питерсону было трудно приспособиться к корпоративной культуре Lehman с ее откровенной борьбой за лидерство, а особенно – найти общий язык с трейдерами банка. Его незнание жаргона, если не самой сути, трейдинга и денежных отношений шокировало его новых партнеров. «Он упорно говорил “базовые пункты”[6] вместо “базисные пункты”»{37}, – вспоминает один из руководителей Lehman. На сленге Уолл-стрит базисный пункт равен 0,01 % – минимальному изменению процентной ставки, которое может означать огромные прибыли или убытки при больших сделках или займах. (100 базисных пунктов = 1 % ставки.)
Питерсон вызывал симпатию во многих отношениях. Он был честным и принципиальным, к тому же интересным собеседником, остроумным и порой язвительным. Он не был одержим деньгами, по крайней мере с фанатизмом, обычным для Уолл-стрит. Но с коллегами часто держал себя отчужденно, высокомерно и даже напыщенно. Он считал, что секретари, помощники и даже партнеры должны ловить каждое его слово. Например, торопясь на совещание, на ходу царапал заметки в своем блокноте, а затем отрывал и бросал листки через плечо, рассчитывая, что кто-то должен вслед за ним подбирать эти листки, чтобы потом он мог их прочитать со вниманием{38}.
Иногда казалось, что Питерсон живет в своем собственном мире. Он мог прийти на совещание в пиджаке с прилепленными к нему желтыми стикерами, на которых секретарь напоминала ему либо о благотворительном бале, либо о важном звонке{39}. Эта склонность к витанию в облаках сохранилась и в годы его работы в Blackstone. Партнер Blackstone Говард Липсон рассказывает, что однажды холодным ветреным вечером встретил Питерсона в огромной зимней шапке. На ее макушке был приклеен стикер с надписью: «Пит, не забудьте вашу шапку». Липсон также вспоминает, какой ужас и беспомощность охватывали Питерсона, когда в отсутствие секретаря ему приходилось самому отвечать на телефонный звонок. «Патти! Патти!» – кричал он{40}.
В то же время Питерсона забавляли шутки, которые вызывала его рассеянность у окружающих. В своем конференц-зале он повесил памятную пластину с выражением благодарности от Совета по международным отношениям, где, помимо прочего, отмечались его «неустанные поиски портфеля»{41}.
«Это его свойство подкупало людей, – говорит Липсон. – Некоторые считали, что у него плохо с памятью, но Пит был не настолько уж стар. Думаю, просто его голова была забита множеством мыслей». К такому же выводу приходит Дэвид Баттен, партнер Blackstone в начале 1990-х гг.: «Пит, похоже, вынашивал великие мысли», – говорит он, имея в виду, что Питерсон часто обдумывал стратегические вопросы{42}. Во время работы в Lehman Питерсон также входил в правление Brookings Institution, знаменитого аналитического центра, и время от времени работал в правительственных консультативных комитетах. Позже, уже возглавляя Blackstone, написал несколько эссе и книг по фискальной политике США.
Своих подчиненных он порой, казалось, не замечал, зато усердно искал дружбы со знаменитостями в сферах политики, масс-медиа и искусства, такими как Барбара Уолтерс, Дэвид Рокфеллер, Генри Киссинджер, Майк Николс, Диана Сойер, и любил этим похваляться.
Но все недостатки Питерсона с лихвой перекрывались его деянием – 10-летием процветания, которое пережил под его руководством Lehman. Это было непросто для организации, раздираемой изнутри ожесточенным соперничеством. После смерти в 1969 г. Роберта Лемана, сильного лидера с многолетним опытом, жестко пресекавшего любые внутренние распри, Lehman превратился в яму со змеями. Партнеры старались переиграть друг друга, чтобы получить больше бонусных денег{43}. Например, ходили слухи, что один из партнеров Lehman уговорил другого продать ему акции горнодобывающей компании, которая вот-вот должна была открыть богатую рудную жилу, о чем первый партнер знал, а второй нет{44}. Другой случай двурушничества привел Питерсона в ярость: стало известно, что высокопоставленный партнер Джеймс Глэнвилл убедил своего клиента предпринять попытку враждебного поглощения компании, которую другие партнеры Lehman консультировали как раз по вопросам защиты от враждебных поглощений{45}.
Такие приемы ведения войны были чрезмерными даже по меркам Уолл-стрит с ее волчьими законами. Партнер Goldman Sachs Роберт Рубин, впоследствии ставший министром финансов в правительстве Клинтона, как-то сказал президенту Lehman Уоррену Хеллману, что в обоих банках одинаково талантливые партнеры. Разница же заключается в следующем: партнеры Goldman Sachs понимают, что их настоящие конкуренты находятся за пределами банка, тогда как партнеры Lehman, казалось, считают, что их главные конкуренты находятся в самом банке{46}.
Распри в Lehman удивляли сторонних наблюдателей. «Не понимаю, почему все вы в Lehman Brothers так ненавидите друг друга, – как-то сказал Брюс Вассерштайн, один из ведущих инвестиционных банкиров того времени, в разговоре со Шварцманом и еще одним партнером Lehman. – Я ведь веду дела с вами обоими».
«Если бы вы работали в Lehman Brothers, мы бы и вас ненавидели», – ответил Шварцман{47}.
Самый глубокий раскол произошел между трейдерами Глаксмана и инвестиционными банкирами. Трейдеры считали банкиров гламурными белоручками; банкиры считали трейдеров неотесанными мужланами{48}. Питерсон же старался их сблизить{49}. Главным яблоком раздора была оплата. До прихода Питерсона сотрудников держали в неведении относительно того, как принимаются решения о бонусах и продвижении по службе. Высокопоставленные партнеры решали, кто и сколько должен получить, а себе забирали львиную долю годового премиального фонда независимо от своего вклада. Питерсон ввел новую систему материального поощрения, частично использовав опыт Bell & Howell, где премии привязывались к эффективности. Он ограничил размер собственных бонусов и ввел партнерские оценки. Но даже такой меритократический подход не мог унять волны жалоб и недовольства, которая неизменно возникала каждый год во время выплаты бонусов. Ситуация усугублялась тем, что и трейдинг, и консультационный бизнес переживали свои периоды взлетов и падений. Поэтому группа, лучше сработавшая в нынешнем году по сравнению с предыдущим, неизменно считала, что заслуживает большей доли в прибылях Lehman. Своеволие и жадность партнеров изводили Питерсона, чьи усилия обуздать и сплотить Lehman год за годом шли прахом.
У Питерсона были союзники в стенах Lehman, главным образом банкиры, но немногие из трех десятков партнеров стали его преданными друзьями. Больше всего он сблизился с Уорреном Хеллманом и Джорджем Боллом, бывшим заместителем госсекретаря США при Кеннеди и Джонсоне{50}. Из более молодых партнеров он симпатизировал Роджеру Альтману, искусному банкиру, выстраивавшему, как это делал сам Питерсон, доверительные отношения с клиентами; Питерсон назначил его одним из трех руководителей инвестиционно-банковского направления в Lehman. Он также сблизился со Шварцманом, который в начале 1980-х гг. возглавил комитет по слияниям и поглощениям в рамках вышеназванного направления. Шварцман не был в Lehman единственным корифеем в этой области. В любом отдельно взятом году полдюжины его коллег зарабатывали для банка больше денег, чем он, но Шварцман легко общался с генеральными директорами, а его проницательное чутье и виртуозное мастерство в заключении сделок выделяли его на фоне остальных{51}.
Питерсон высоко ценил эти качества, и в последующие годы они вместе со Шварцманом разработали своего рода тандемный подход к обхаживанию клиентов. Сначала Питерсон «цеплял на крючок» генерального директора компании, вызывая у него интерес к сделке, после чего Шварцман «наматывал добычу на катушку», используя свою тактическую изобретательность и прорабатывая все детали, – придумывал, как продать акции или облигации, чтобы профинансировать новое приобретение, или подыскивал потенциальных покупателей для дочерней компании, которую гендиректор хотел продать, и помогал сделать это по максимально высокой цене{52}.
«Думаю, меня считали умным человеком, умеющим договариваться с гендиректорами на основе взаимного уважения, – говорит Питерсон. – Большинство согласится, что я значительно увеличил в Lehman объемы консультативного бизнеса. Но одно дело – привлечь новых клиентов, и совсем другое – проводить сделки, то есть выполнять основную работу. Я приглашал разных людей на эту роль, но Стив оказался одним из лучших. Мы отлично дополняли друг друга, что приносило превосходные результаты»{53}.
Шварцман не только заключал сделки. Иногда он полностью погружался в реструктуризацию бизнеса, как это было в случае с производителем сельскохозяйственной техники и грузовых автомобилей International Harvester в 1970-е гг. Генеральный директор Harvester Арчи Макардл первым позвонил Питерсону, с которым вместе работал в совете директоров General Foods, и сообщил, что хотел бы сменить инвестиционный банк – перейти от Morgan Stanley к Lehman. На тот момент Harvester стояла на пороге разорения: деньги стремительно заканчивались, а в кредитах ей отказывали. Питерсон направил Шварцмана помочь Макардлу провести оценку компании. За несколько месяцев Шварцман и его команда выработали стратегию и нашли покупателей для ряда активов Harvester, чтобы обеспечить компанию столь необходимой ей наличностью{54}.
Похожая история произошла с Bendix Corporation, которую Питерсон привел в Lehman незадолго до того, как в 1976 г. корпорацию возглавил новый генеральный директор Уильям Эджи. Последний решил преобразовать диверсифицированную инжиниринго-производственную компанию, распродав медленно растущий бизнес и приобретя быстро растущий в сфере высоких технологий. Питерсон возложил выполнение этой операции на Шварцмана, ставшего доверенным «консильери» Эджи. Он советовал ему, что следует купить, а что продать, и затем осуществлял сделки. «Билл придумывал сделки одну за другой. Мы разговаривали о них каждый день, и даже в выходные»{55}, – вспоминает Шварцман.
Питерсон и Шварцман представляли собой странную пару. Помимо возрастной разницы в 21 год, Питерсон (182 см) возвышался над Шварцманом (167 см), а его средиземноморская смуглость резко контрастировала со светлой кожей и по-младенчески голубыми глазами Шварцмана. Если Питерсон часто бывал задумчивым и отстраненным, то Шварцман всегда был оживлен, практичен, деятелен и внимательно оценивал окружающих. Если Питерсон инстинктивно предпочитал избегать конфронтации, то Шварцман мог высказать человеку прямо в лицо то, что считал нужным. До того как они пересеклись в Lehman, они шли по жизни разными путями. Семья Шварцмана владела крупным галантерейным магазином в Филадельфии, и он вырос в зажиточном пригороде, где у каждой семьи, по его словам, был «один дом и две машины»{56}. В отличие от него Питерсон был выходцем из семьи со скромным достатком, выросшим в американской глубинке.
Если Питерсон обожал роль высокопоставленного и мудрого государственного деятеля, то Шварцман был более тщеславным и обладал склонностью к саморекламе. Особенно наглядно это проявилось в посвященном ему льстивом очерке{57} в
«Как правило, руководители компаний неохотно работают с людьми его возраста, но наши основные клиенты предпочитают сотрудничать именно с ним», – сказал Питерсон Times. По словам Липтона, Шварцман обладал «редким даром появляться в нужном месте в нужное время». (Сам Шварцман скупо объяснял, какие силы им движут, ограничиваясь фразами типа «Я всего лишь исполнитель» и «Я страстно жажду успеха».) Весной того года на корпоративном пикнике коллеги подарили ему статью из Times, прикрепив ее на раму зеркала так, чтобы Шварцман мог любоваться собственным отражением, когда читает статью{58}. Однако далеко не все в Lehman снисходительно относились к тщеславию Шварцмана. По словам бывшего сотрудника Lehman, «некоторые его ценили, но отнюдь не все любили»{59}.
Статья в Times, возможно, переборщила с похвалами, но весьма точно описывала способности Шварцмана. «У него весьма высокое самомнение, зато есть и дар совершать большие сделки, – говорит Хеллман, президент Lehman в середине 1970-х гг., не связанный близкими отношениями со Шварцманом. – У Стива талант от бога увидеть в сделке возможность, которую мы все упустили бы из виду, и каким-то образом ее реализовать»{60}. Хеллман даже сравнивает Шварцмана с Феликсом Рогатиным из Lazard Frères, самым успешным специализировавшимся на слияниях банкиром 1960-х и 1970-х гг., – он прославился тем, что в 1975 г. руководил реструктуризацией долга Нью-Йорка, что спасло город от банкротства.
Ральф Шлосстайн, работавший в Lehman в тот же период, вспоминает, как дерзко и ловко Шварцман подошел к сделке по продаже двух принадлежащих железнодорожной компании CSX ежедневных газет во Флориде в ноябре 1982 г. После того как поступили первые предложения на $135 млн от Cox Communications и на $100 млн от Gannett, небольшая медиакомпания Morris Communications из Огасты, штат Джорджия, неожиданно предложила за газеты $200 млн. Другой банкир, возможно, дал бы Cox и Gannett шанс превзойти Morris, но при такой разнице в суммах было маловероятно, чтобы Morris уступила{61}.
CSX отнюдь не проявляла недовольства. Газеты приносили всего около $6 млн операционной прибыли, поэтому $200 млн были чрезвычайно хорошей ценой. «CSX убеждала: “Давайте подписывать!”» – вспоминает Шлосстайн, который работал над сделкой вместе со Шварцманом. Но Шварцман рекомендовал CSX подождать. Исходя из предложенной Morris суммы, он сделал вывод, что за ее спиной стоит крупный банк, поэтому из компании можно выжать больше денег. Вместо того чтобы обнародовать предложения, он спрятал их под сукно и объявил второй раунд закрытых торгов. Он надеялся убедить Morris, что Cox и Gannett дышат ей в спину. Хитрость сработала, и Morris увеличила свое предложение на $15 млн.
«Стив заработал для CSX еще $15 млн, на что не хватило бы духу никому другому, даже самой CSX», – утверждает Шлосстайн. Сегодня закрытые торги по продаже компаний стали нормой, но тогда случались крайне редко. «Мы придумали это на ходу»{62}, – говорит Шварцман, приписывающий авторство идеи себе.
Когда в начале 1980-х гг. экономика начала оправляться после суровой рецессии, банковский бизнес Lehman тоже стал постепенно набирать обороты, а его трейдеры зарабатывали все более высокие прибыли, играя на растущих рынках. Но вместо того чтобы способствовать установлению мира, процветание только разворошило давно тлеющие разногласия между банкирами и трейдерами, доведя их до точки кипения, поскольку трейдеры считали, что они несправедливо обделены принятой в банке системой материального поощрения.
Поначалу Питерсон не осознавал, сколь глубоко было негодование трейдеров. Он чувствовал, что Глаксман, который в 1982 г. был повышен до должности президента, не удовлетворен своим положением. Питерсон считал, что тот заслуживает дальнейшего продвижения, поэтому в мае 1983 г. назначил его согендиректором. Но и это не успокоило Глаксмана – ему давно надоело находиться в тени Питерсона и он желал управлять единолично. Полтора месяца спустя Глаксман организовал путч, заручившись поддержкой ключевых партнеров{63}. «Ему подчинялись трейдеры, а они в предыдущем квартале заработали кучу денег, – говорит Питерсон. – Думаю, он почувствовал, что настал подходящий момент для нанесения удара»{64}. Считая, что если он отойдет в сторону, то это может ослабить внутрикорпоративную войну, в октябре Питерсон с неохотой согласился уступить место Глаксману, а в конце 1983 г. ушел и с поста председателя совета директоров.
Так унизительно завершилась его карьера в Lehman, но Питерсон не из тех, кто дает сдачи. Шварцман и другие говорили ему, что если он проведет голосование среди партнеров, то победит. Но Питерсон считал, что его уход может спасти банк от дальнейших распрей. Как написал он позже: «Моя победа была бы пирровой. Льюис увел бы с собой лучших трейдеров, что нанесло бы банку серьезный урон»{65}.
Некоторые друзья Питерсона считают, что поглощенность своими мыслями и делами способствовала его ниспровержению, сделав его нечувствительным к внутрикорпоративной борьбе в духе Макиавелли. Каковы бы ни были причины, но его бывшие коллеги считают, что Питерсон просто не обращал внимания на заговор, который готовил против него Глаксман, и даже отрицал саму его возможность вплоть до момента, когда в июле трейдер пошел против Питерсона в открытую и потребовал, чтобы он вышел из игры{66}. Питерсон честно признается, что был слишком «наивным и доверчивым»{67}.
Тем летом после изгнания Питерсон на некоторое время удалился в свой загородный дом в Ист-Хэмптоне на Лонг-Айленде. Шварцман и большинство его коллег-банкиров продолжали работать в обстановке вражды. Но весной 1984 г. трейдеры Глаксмана понесли огромные убытки, и партнеры Lehman оказались на грани финансового краха, как и 10 лет назад перед приходом Питерсона. Глаксман, хотя и оставался генеральным директором, потерял рычаги власти, и между партнерами начались ожесточенные разногласия по поводу того, продавать ли банк или попытаться бороться за выживание. Если бы они отказались от продажи, то серьезно рисковали бы тем, что в случае банкротства их доли в банке, каждая из которых на тот момент стоила миллионы, обесценятся полностью.
Именно Шварцман в конечном итоге форсировал события в совете директоров Lehman. Совет старался сохранить проблемы банка в тайне, чтобы не вызвать паники среди сотрудников и клиентов, и одновременно подыскивал потенциальных покупателей. Проявив замечательное своеволие, Шварцман, который не состоял в совете директоров и не был уполномочен действовать от его лица, взял дело в свои руки. Субботним утром в марте 1984 г. он без приглашения появился в Ист-Хэмптоне на пороге дома своего друга и соседа Питера Коэна, генерального директора крупного брокерского дома Shearson, на тот момент принадлежавшего American Express. «Я хочу, чтобы вы купили Lehman Brothers», – вместо приветствия радостно выпалил Шварцман. Через несколько дней Коэн сделал Lehman официальное предложение, и 11 мая 1984 г. Lehman согласился на поглощение за $360 млн{68}.
Эта покупка дала Shearson, который специализировался на розничных брокерских услугах и был слабо представлен в инвестиционно-банковском деле, хороший плацдарм для развития в более прибыльном и престижном бизнесе и в то же время предотвратила финансовую катастрофу для партнеров Lehman. (Впоследствии Lehman был выделен в отдельную компанию и выведен на публичный рынок.)
Спасительная для встревоженных банкиров и трейдеров Lehman сделка, однако, была заключена на определенных условиях. Shearson настоял на том, чтобы большинство партнеров Lehman подписали соглашения о неконкуренции, запрещавшие им работать на другие компании Уолл-стрит в течение трех лет, если они уйдут из банка. Это были своего рода наручники. Действительно, Shearson по большому счету покупал именно человеческий капитал и, если бы не удержал партнеров Lehman в компании, остался бы с пустой оболочкой на руках{69}.
Однако Шварцман не хотел пахать на Shearson. Он горел желанием работать вместе с Питерсоном, который строил планы по созданию инвестиционного бизнеса совместно со своим новым знакомым, венчурным инвестором Эли Джекобсом. Эти двое хотели, чтобы Шварцман присоединился к ним в качестве третьего партнера. Поскольку Шварцман считал, что он буквально преподнес Коэну Lehman на блюдечке, то был уверен, что брокер перед ним в долгу{70}. Поэтому во время переговоров по слиянию Шварцман попросил Коэна освободить его от соглашения о неконкуренции, и тот на это согласился{71}.
«Другие партнеры Lehman пришли в бешенство, когда до них дошла весть о требовании Шварцмана, – вспоминает бывший старший партнер. – С какой стати Стив Шварцман заслуживает особых условий?»{72} Столкнувшись с назревающим бунтом, способным пустить ко дну сделку по слиянию, Коэн пошел на попятную и в конечном итоге настоял, чтобы Шварцман подписал соглашение о неконкуренции. (На вопрос, почему Шварцман считал, что Shearson обязан предоставить ему подобную уникальную привилегию, один хорошо знающий его человек ответил: «Потому что это же Стив!»{73})
Шварцман отчаянно негодовал по поводу того, что Shearson заковал его в кандалы, считая, что с ним поступили несправедливо. В течение нескольких месяцев после сделки он появлялся в офисе, но постоянно ворчал и был не в духе, вспоминает его бывший коллега{74}. Со своей стороны, Питерсон по-прежнему предлагал Шварцману начать совместный бизнес. Он рассорился с Джекобсом и теперь нуждался в Шварцмане еще больше. По словам Питерсона, он и не рассматривал Джекобса как основного партнера. «Мы со Стивом отлично дополняли друг друга, – говорит он. – Я хотел работать вместе с ним, но не мог его заполучить»{75}. Питерсону нужно было вырвать Шварцмана из рук Shearson.
В конце концов Питерсон вместе со своим юристом Диком Битти (тем самым, что представлял также Lehman и Kohlberg Kravis) встретился с приближенными Коэна в клубе Links Club в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, любимом пристанище местной властной элиты, чтобы попытаться «вызволить из заключения» своего человека{76}. Шварцману и Питерсону пришлось дорого заплатить за это освобождение, потому что Коэн не хотел лишиться остальных банкиров Lehman. «Это были очень жесткие переговоры, – вспоминает Питерсон. – Они боялись создать прецедент»{77}.
Shearson составил длинный список корпоративных клиентов Lehman из тех, которых консультировали Питерсон и Шварцман, и даже тех, которых они не консультировали, и потребовал, чтобы Шварцман и Питерсон обязались отдавать ему половину всех доходов из тех, что они заработают на этих клиентах в своей новой компании в течение следующих трех лет. Теперь они имели право открыть собственную компанию, но их старт оказался затруднен кабальным договором с Shearson. Это было болезненное и дорогостоящее соглашение, потому что гонорарам за консультации по слияниям и поглощениям предстояло стать единственным источником доходов для новой компании, пока не будут налажены другие направления бизнеса. Но у Шварцмана не оставалось ни одного весомого юридического аргумента, чтобы дать отпор Shearson, поэтому ему и Питерсону пришлось смириться с этим требованием{78}.
Шварцман считал, что Коэн предал его, и, по словам его друзей и коллег, все еще таит глубокую обиду на брокера, принудившего его подписать соглашение о неконкуренции, хотя сначала и согласившегося сделать для Шварцмана исключение; а также за ту чрезвычайно высокую цену, которую Коэн потребовал за его освобождение{79}. «Стив ничего не забывает, – говорит один из его давних друзей. – Если он считает, что с ним обошлись несправедливо, то не успокоится, пока не сведет с обидчиком счеты»{80}.
Питерсон проявляет немногим больше великодушия, говоря об этом эпизоде: «Сама мысль о том, что нам придется отдавать половину доходов людям, которые нарушили свое слово, казалась нам вопиющей. Но иначе нам было не освободить Стива»{81}.
Они пережили поражение в Lehman, а теперь попали под обременительный оброк Shearson, но, по крайней мере, были свободны и могли начать свое собственное дело в качестве консультантов по слияниям и поглощениям, а также приступить к воплощению в жизнь своей давней мечты, реализацию которой они откладывали столько лет: заняться выкупом компаний на заемные средства.
Глава 3
Десятилетие под знаком Drexel
К тому времени, как Питерсон и Шварцман освободились от Lehman и Shearson, т. е. к 1985 г., бизнес LBO переживал бум, объемы фондов прямых инвестиций и сделок росли в геометрической прогрессии. Kohlberg Kravis Roberts и несколько их конкурентов, раньше игравших второстепенные роли, постепенно становились влиятельными игроками на корпоративной арене.
Несколько взаимодополняющих факторов стимулировали бурный рост этой активности. Корпоративные конгломераты (публично торгуемые холдинговые компании 1960-х гг.), собрав в одном загоне огромные «табуны» не связанных между собой видов бизнеса, теперь, оказавшись в немилости у инвесторов, распродавали активы один за другим. Тогда же в корпоративном сознании возникло понятие «профильного бизнеса», заставлявшее советы директоров и генеральных директоров решать, какие части их бизнеса являются необходимыми, а какие нет. Последние нередко распродавались. Совместно эти тенденции обеспечивали стабильное меню объектов приобретения для специализирующихся на LBO компаний{82}.
Самое же глубокое воздействие на развитие рынка прямых инвестиций оказало появление нового вида финансирования. Мусорные облигации и инвестиционный банк-выскочка Drexel Burnham Lambert (он единолично изобрел и активно продвигал их как способ финансирования поглощений) вскоре обеспечили фонды прямых инвестиций невероятными объемами долговых ресурсов. Появление мусорных облигаций также пошло на руку рейдерам, этой новой породе бесчинствующих мастеров поглощений, использовавших агрессивную тактику для захвата отделившихся дочерних компаний и зачастую толкавших даже крупные компании в руки фондов, специализирующихся на выкупе. В течение пяти лет инновации Drexel произвели революцию в бизнесе LBO и преобразили американский корпоративный истеблишмент.
Еще за десяток лет до того подобные сделки были кустарным промыслом, которым занималась горстка новоиспеченных и более или менее устоявшихся мелких инвестиционных компаний. Как правило, они проводили пару небольших сделок в год, из них самую крупную, возможно, стоимостью около $30 млн. Gibbons, Green, van Amerongen; E. M. Warburg Pincus, в основном интересовавшийся стартапами; AEA Investors; Thomas H. Lee Company, созданная специалистом по кредитованию из First National Bank of Boston; Carl Marksand Company; Dyson-Kissner-Moran – вот и весь короткий список. Но запах прибыли всегда притягивает новый капитал, и вскоре начали появляться новые игроки.
Самой заметной среди них была KKR, открывшая свои двери в 1976 г.{83} В то время делами в KKR заправлял здравомыслящий Джерри Кольберг. Он начал поверхностно заниматься LBO еще в 1964 г. помимо основной работы в качестве финансового директора инвестиционного банка Bear Stearns. Банк был больше известен успехами в торговле акциями и облигациями, нежели ведением корпоративных сделок. В 1969 г. Кольберг нанял Джорджа Робертса, сына богатого хьюстонского нефтяника, а позже еще одного молодого помощника – Генри Крависа, кузена Робертса и его друга из Талсы. Кравис, сын преуспевающего инженера-нефтяника, был сообразительным, предприимчивым специалистом. Невысокий, с неугомонным характером, отличный игрок в гольф. Когда на 30-летие ему подарили мотоцикл Honda, он тут же завел его и проехался вокруг дома, в котором жил на Парк-авеню{84}. В 1976 г., когда Кольбергу было 50, а Кравису и Робертсу 32 и 33 соответственно, они покинули Bear Stearns после бурного выяснения отношений с генеральным директором Салимом «Саем» Льюисом, который всю жизнь был трейдером и считал направление LBO напрасным отвлечением ресурсов{85}.
Начальный капитал под управлением этого трио в 1976 г. составил всего $25 млн, но они быстро продемонстрировали свое мастерство инвесторов, за короткое время превратив эту сумму более чем в $500 млн прибыли{86}. Этот успех словно магнитом притянул к KKR инвесторов, которые в 1980 г., когда KKR во второй раз объявила кампанию по привлечению средств, внесли $357 млн. Спустя 10 лет после начала деятельности KKR уже управляла пятью фондами с суммарным капиталом более $2,4 млрд{87}.
В то время как правление Lehman отвергло предложение Питерсона и Шварцмана заняться приобретением компаний, другие банки отбросили сомнения, и к началу 1980-х гг. многие создали собственные подразделения прямых инвестиций. В 1980 г., спустя два года после исторической сделки KKR по Houdaille, команда LBO из First Boston превзошла ее, купив за $445 млн производителя винилового покрытия для полов Congoleum и сделав из него непубличную компанию. В скором времени Morgan Stanley, Salomon Brothers и Merrill Lynch последовали примеру First Boston и принялись покупать компании на собственные средства.
Goldman Sachs также запустил пробный шар. После долгих мучительных колебаний партнеры Goldman в 1982 г. наконец-то решились осуществить первую крошечную сделку стоимостью $12 млн по поглощению Trinity Bagand Paper. «Все старшие партнеры Goldman с ума сходили из-за этой сделки, потому что компания, видите ли, собиралась рискнуть $2 млн собственных денег, – вспоминает Стивен Клински, в то время работавший в Goldman, а ныне управляющий собственным фондом прямых инвестиций. – Они кричали: “О, боже! Мы должны быть полностью уверены, что не совершаем ошибку!”»{88}
Несомненно, номером два после KKR стала Forstmann Little & Company, созданная в 1978 г. По размеру она была вдвое меньше KKR, но конкуренция между этими компаниями и их основателями была ожесточенной{89}. Тед Форстман, выросший в Гринвиче, штат Коннектикут, внук текстильного магната, был среднего уровня финансистом и юристом, пока, вдохновленный другом, не открыл в возрасте 39 лет собственную компанию{90}. Он быстро показал себя мастером LBO, получив в начале 1980-х гг. весомые прибыли от приобретения франчайзера безалкогольных напитков Dr Pepper и производителя бейсбольных карточек и жевательной резинки Topps. Несмотря на то что у Форстмана было меньше денег для игры, доходность у него оказалась даже выше, чем у KKR{91}. Подобно Кравису, Форстман стал знаменитым и богатым «принцем» Уолл-стрит, каждый шаг которого внимательно отслеживала пресса.
И все же KKR оставалась бесспорным лидером. Приобретение Houdaille было признано в отрасли «большим взрывом» – сделкой, с которой, по сути, начался последующий бум LBO. Методично привлекая новый капитал примерно каждые два года и наращивая масштабы своих сделок, к середине 1980-х гг. KKR доминировала на рынке прямых инвестиций точно так же, как IBM – в компьютерном бизнесе в 1960–1970-х гг.
На заре этого бума объектами сделок LBO часто становились семейные компании. Иногда одно поколение или часть семьи решали выйти из бизнеса, и в этом случае фонд прямых инвестиций мог купить контроль над компанией совместно с другими членами семьи, которые оставались в качестве управляющих. Но по мере того как росли объемы капитала, находящегося в распоряжении фондов прямых инвестиций, они стали браться за все более и более крупные компании, включая публичные, подобно Houdaille, и за значительные по размеру дочерние компании конгломератов.
В период своего расцвета в 1960-е гг. конгломераты стали любимцами фондового рынка, делая ставку на формирование разбухших диверсифицированных портфелей разнопрофильного бизнеса. Они преследовали рост и только рост. Одной из золотых компаний той эпохи была Ling-Temco-Vought, детище Джимми Линга, техасского подрядчика по электротехническим работам. Под крышей LTV он сколотил империю, включавшую сталелитейные заводы Jones & Laughlin, производителя реактивных истребителей Braniff International Airlines и даже производителя снаряжения для гольфа Wilson & Company. «Двойник» Линга из корпорации ITT Гарольд Генин превратил компанию International Telephone & Telegraph в машину для поглощений, жадно скупавшую все подряд – от сети отелей Sheraton до пекарен, выпекавших Wonder Bread, от страховых компаний Hartford до сети проката автомобилей Avis Rent-a-Car, а также производителей насосов и сигар. Корпорация RCA изначально производила только теле– и радиоаппаратуру, а также владела вещательной сетью NBC. Затем ее генеральный директор Роберт Сарнофф добавил к ней компанию по прокату автомобилей Hertz, производителя замороженных продуктов Banquet и издательский дом Random House. У каждого огромного конгломерата – Litton Industries, Textron, Teledyne, Gulf & Western Industries – был свой эклектичный набор бизнеса, но способ действия оставался одним и тем же: покупать, покупать, покупать…
Масштаб и разнообразие стали целью, наподобие чаши Грааля. В отличие от компаний, которые покупали своих конкурентов или поставщиков, чтобы достичь экономии на масштабе, целью конгломератов была диверсификация. Если один из видов бизнеса переживал циклический спад или завершал год с убытком, другие это компенсировали. Но основывался конгломерат на игре с цифрами. В 1960-е гг. акции конгломератов подчас торговались с 40-кратными оценочными коэффициентами цены/прибыли, что намного превышало исторический средний уровень для публичных компаний. Используя свои переоцененные акции и хитрую арифметику слияний, конгломераты умело раздували показатель прибыли в расчете на акцию – главный ориентир для инвесторов{92}.
Это работало следующим образом: предположим, акции конгломерата со $100 млн годовой прибыли торговались с 40-кратным коэффициентом «отношение капитализации к прибыли»; следовательно, суммарная стоимость его находящихся в обращении акций составляла $4 млрд. Акции меньших по размеру, не столь модных компаний обычно торговались с намного более низкими коэффициентами. Используя свои высоко оцененные акции, конгломерат мог купить компанию, скажем, с $50 млн годовой прибыли и капитализацией, превышавшей ее лишь в 20 раз. Конгломерат выпускал новые акции на сумму $1 млрд ($50 млн годовой прибыли × 20), чтобы заплатить акционерам приобретаемой компании. Эта покупка увеличивала его годовую прибыль на 50 %, а объем находящихся в обращении акций – на 25 % ($4 млрд + $1 млрд), поэтому прибыль в расчете на акцию возрастала на 20 %. Но если бы конгломерат купил компанию, чьи акции также торговались бы с 40-кратным коэффициентом, то доходность его акций осталась бы прежней.
Поскольку инвесторы ищут компании с растущей доходностью акций, подобное приобретение обычно толкало цену акций покупателя вверх. Если конгломерату удавалось сохранить 40-кратный коэффициент, его рыночная капитализация после слияния возрастала с $5 млрд до $6 млрд ($150 млн прибыли × 40). Более того, если конгломерат, как это часто делалось, заимствовал часть средств для приобретения, он мог выпустить меньше новых акций и таким образом еще больше повысить показатель прибыли в расчете на акцию.
Этот трюк отлично работал на растущем рынке, способном поддерживать завышенные коэффициенты. Но в конце 1960-х гг. конгломератам пришлось спуститься с небес на землю, когда медвежий рынок подмял акции, – надувательство выдохлось, и инвесторы охладели к модели конгломератов. Они осознали, что доходность целого не может расти быстрее, чем доходность его частей, и что рост прибыли в расчете на акцию оказался всего лишь иллюзией. Кроме того, даже самым талантливым менеджерам было трудно управлять такими огромными портфелями не связанных между собой видов бизнеса. В результате многие дочерние компании неизбежно игнорировались или страдали от неэффективного управления. Со своей стороны, инвесторы начали придавать все больше значения эффективности управления и ориентации на конечные результаты. Не выдержав давления, в 1970-е и 1980‐е гг. дискредитировавшие себя мастодонты развалились на части{93}.
При этом во многих случаях отсеченные активы подбирали форнды, специализирующиеся на LBO. Рекордным для таких сделок стал 1981 г., когда процентные ставки резко взлетели вверх, экономика застопорилась и фондовый рынок рухнул, поставив многие компании в трудное финансовое положение. KKR купила производителя одноразовых чашек Lily-Tulip у гигантской упаковочной компании Owens-Illinois и производителя компонентов для передачи энергии PT Components у конгломерата Rockwell International, который выпускал все – от самолетов до печатных станков и телевизоров. Примерно в конце того же года Forstmann Little договорилась о покупке подразделения безалкогольных напитков у Beatrice Foods, а Wesray сторговалась с RCA по Gibson Greeting{94}.
В течение этого десятилетия капиталы фондов, занимавшихся LBO, все росли, и теперь крупнейшие из них нацеливались уже на конгломераты, с тем чтобы расколоть их на части, как это сделала KKR с Beatrice Foods в 1986 г. К тому моменту Beatrice присоединила к своему основному бизнесу по производству молочной продукции и фасованных продуктов питания производителя бюстгальтеров Playtex и сеть проката автомобилей Avis, раньше принадлежавшую ITT.
Именно колоссальный приток капитала – акционерного и долгового – спровоцировал бум сделок LBO.
По мере того как KKR, Forstmann Little и другие специализирующиеся на LBO компании пожинали весомые прибыли от своих инвестиций в конце 1970-х – начале 1980-х гг., страховые компании и другие институты начали вкладывать небольшую часть средств, которые они инвестировали в акции и облигации, во вновь созданные фонды LBO. Диверсифицируя структуру активов за счет LBO и недвижимости, эти инвесторы снижали риски и со временем повышали свою общую доходность. Деньги, которые они инвестировали в фонды LBO, использовались для покупки акций или долей компаний{95}.
Акционерный капитал был самым тонким слоем финансового пирога LBO – на тот период он, как правило, составлял всего 5–15 % от общей стоимости сделки. Остальная часть приходилась на долю заемного капитала, обычно представлявшего собой комбинацию банковских кредитов и так называемого мезонинного кредита[7]. Задолженность перед банками была старшим долгом, т. е. ее следовало возмещать в первую очередь при банкротстве компании. Поскольку мезонинные кредиты являлись субординированными по отношению к банковским и выплачивались только за счет активов, оставшихся после удовлетворения требований банков, они считались рискованными и предоставлялись под очень высокие процентные ставки. До середины 1980-х гг. мало кто из кредиторов соглашался давать деньги в форме субординированного долга компаниям с такими высокими уровнями задолженности, как типичная компания, занимающаяся LBO. Бóльшая часть мезонинного финансирования предоставлялась немногими крупными страховыми компаниями, такими как Prudential Insurance Company of America, Metropolitan Life Insurance Company и Allstate Insurance Company; привлечь его было самой трудной задачей в любой сделке LBO.
Страховые компании навязывали жесткие условия. Они не только взвинчивали ставки до уровня 19 %, но и обычно требовали весомый пакет акций в приобретаемых компаниях, чтобы получить свою долю прибыли, если инвестиции окажутся успешными. Когда Генри Кравис возразил против требований Prudential по двум сделкам, поскольку условия показались ему грабительскими, топ-менеджер Prudential прямо заявил ему, что KKR не к кому больше обратиться{96}. Тогда, в 1981 г., он был прав.
Финансовый ландшафт начал меняться в 1982 и 1983 гг. по мере того, как американская экономика оправлялась от травм предыдущего десятилетия – нефтяного эмбарго 1973 г. и последовавшей за ним глубокой рецессии в середине десятилетия, застоя на фондовом рынке и двузначных темпов инфляции. Инфляцию наконец удалось затормозить, когда Федеральная резервная система повысила краткосрочные процентные ставки почти до 20 %, спровоцировав вторую рецессию в начале нового десятилетия. Горькое лекарство подействовало, к концу 1982 г. инфляция была побеждена, и процентные ставки двинулись вниз. Это дало толчок оживлению экономики, подняло корпоративные прибыли и подготовило почву для мощного бычьего тренда на фондовом рынке, продолжавшегося бóльшую часть 1980-х гг. Такое сочетание сниженных процентных ставок и растущей стоимости компаний, словно попутный ветер, подгоняло специализирующиеся на LBO компании в течение большей части десятилетия. «В то время зарабатывать деньги было проще простого»{97}, – говорит Дэниэл О’Коннелл, член команды, занимавшейся LBO в First Boston.
Что касается долговой составляющей в формуле LBO, то в американские банки хлынули потоки нефтедолларов от богатых клиентов с Ближнего Востока, а японские банки, жаждущие поучаствовать в бизнесе слияний, стали активно выходить на рынок США и вкачивать огромные суммы в займы для совершения сделок. Наконец, филиал второстепенного инвестиционного банка в Беверли-Хиллз произвел на свет новую форму финансирования – творение молодого банкира Майкла Милкена. Творение изящно назвали «высокодоходными долговыми обязательствами», но повсеместно оно стало известно как «мусорные облигации» или просто «мусор».
До Милкена облигации были привилегией солидных компаний, в отношении которых инвесторы могли быть уверены в том, что заемщики исполнят свои финансовые обязательства, выплачивая взятую в долг сумму и проценты на протяжении 10, 20 и даже 50 лет. Милкен же сообразил, что существует множество молодых или обремененных большими долгами компаний, нуждающихся в заемных средствах, но не способных войти на основные рынки облигаций. Однако есть инвесторы, готовые предоставить им финансирование под достаточно высокий процент, чтобы компенсировать повышенные риски…
Милкен был известен своим трудолюбием: его 16-часовой рабочий день начинался в 4.30 по калифорнийскому времени – за полтора часа до открытия рынков в Нью-Йорке. Денежная машина Drexel создавалась им постепенно. В 1974 г. Милкен организовал небольшой отдел, торговавший облигациями так называемых «падших ангелов» – некогда прибыльных компаний, переживающих трудные времена. В 1977 г. его группа занялась привлечением средств для компаний, от которых отказывались привередливые элитарные инвестиционные банки, и помогала им выпускать новые облигации. В этом качестве команда Милкена обеспечила финансовыми ресурсами множество перспективных предпринимательских проектов, таких как будущая медиаимперия Теда Тернера (впоследствии включившая CNN) и молодая телекоммуникационная компания дальней связи MCI Communications{98}.
После прорыва в 1983 г., когда Drexel продал мусорных облигаций своих корпоративных клиентов на $4,7 млрд, банк увидел возможность войти в более прибыльный бизнес по оказанию консультационных услуг и финансированию слияний и поглощений. Отныне Drexel не просто финансировал расширение бизнеса компаний, но бросил всю свою мощь на поддержку LBO и других видов корпоративных поглощений. К тому моменту Drexel научился мастерски продавать облигации своих клиентов инвесторам, собирая широкий и глубокий пул капитала – от страховых компаний до ссудно-сберегательных учреждений – за счет того, что сводил вместе инвесторов, склонных к риску и высокой доходности, с рискованными компаниями, нуждающимися в финансировании. Милкен имел такое влияние на пул облигационных инвесторов Drexel, что мог привлекать огромные суммы и делать это быстрее, чем когда-либо могли банки или Prudential{99}.
KKR одной из первых протестировала возможности Drexel в этой новой игре, согласившись на предложение Милкена помочь ей с финансированием покупки Cole National, розничного торговца очками, игрушками и подарочной продукцией, на сумму $330 млн в 1984 г. Несмотря на то что кредит Drexel был довольно дорогим, его условия все равно оказались лучше, чем у Prudential, и вскоре KKR полностью отказалась от денег страховщиков, полагаясь исключительно на казавшийся бездонным источник «мусорного» капитала{100}. О способности Drexel почти мгновенно привлекать огромные суммы Кравис сказал, что «это самая чертовски поразительная штука, которую я когда-либо видел»{101}. Вскоре мезонинные кредиты страховых компаний практически исчезли из крупных сделок, уступив место более дешевому «мусору» от Drexel.
На пике в середине 1980-х гг. Милкен и его группа ежегодно размещали мусорные облигации на $20 млрд и более, контролируя 60 % рынка{102}. Финансовый потенциал, выведенный ими на конкурентное поле поглощений и LBO, полностью изменил расклад сил на рынке.
В то же время окрепшая экономика и устойчиво растущий фондовый рынок обеспечивали процветание для инвесторов LBO. Инвесторы первых пяти фондов под управлением KKR получили доходность не менее 25 %, а одного из этих фондов – почти 40 %! С течением времени они шестикратно окупили свои вложения в фонд, сформированный в 1984 г., а инвестиции в фонд в 1986 г. окупились в ошеломляющие 13 раз – после вычета комиссий KKR и ее доли прибыли. Даже пенсионные фонды и другие консервативные инвесторы не смогли устоять перед соблазном участия в игре LBO, и когда в 1987 г. KKR в очередной раз пустила шляпу по кругу, она собрала $6,1 млрд, т. е. в шесть раз больше, чем в предыдущий крупнейший фонд{103}. И, благодаря кредитному плечу от Drexel, покупательная способность этого капитала была увеличена во много раз.
Проведя сделку с Cole National, KKR в 1986 и 1987 гг. осуществила c поддержкой Drexel еще пять приобретений, которые являются крупными даже по сегодняшним меркам. Среди них – покупка Beatrice Foods за $8,7 млрд, сети магазинов Safeway за $4,8 млрд, производителя стеклянной тары Owens-Illinois за $4,7 млрд, строительной и горнодобывающей Jim Walter Corporation за $3,3 млрд. Масштаб поглощений, ставший возможным благодаря Drexel и гигантскому новому фонду, сформированному KKR в 1987 г., привлек к компании внимание общественности. Имея на каждый доллар акционерного капитала $8–10 долгового финансирования, KKR теперь могла нацелиться на портфель компаний стоимостью $50–60 млрд. СМИ окрестили Крависа «Король Генри», и он вскоре стал олицетворением бизнеса LBO. (Застенчивый кузен Крависа Робертс в то время уже жил и работал на периферии в городке Менло-Парк, штат Калифорния, скрываясь там от внимания нью-йоркской прессы и любопытных глаз. Джерри Кольберг покинул KKR в 1987 г. из-за разногласий со своими бывшими протеже по поводу стратегии и субординации{104}.)
Когда в 1988 г. KKR взялась за самую крупную сделку в истории этого бизнеса – приобретение RJR Nabisco, оно было осуществлено в основном на деньги Drexel. Могущество и известность Крависа, как и масштаб проводимых KKR сделок, умножались во много раз за счет миллиардов Drexel.
Специалисты по LBO не были единственными игроками, извлекавшими выгоду из финансовой машины Милкена и зависевшими от нее. В то время как размножались компании, занимавшиеся LBO, Drexel способствовал и появлению на корпоративной арене дикой и агрессивной орды. Этих захватчиков корпоративный истеблишмент и язвительная пресса наградили целым рядом неприглядных прозвищ: «рейдеры», «пираты», «мастера взлома» и, пожалуй, самым известным – «варвары».
Словно волки, рейдеры охотились на публичные компании, переживающие трудности или плохо управляемые, покупая «отбившихся от стаи» через LBO. Они бдительно выискивали компании, чьи акции торговались дешевле, чем, по их оценке, стоили сами компании, – либо ввиду наличия у них ценных активов, не отраженных в цене акций, либо по причине некомпетентного и неэффективного менеджмента. И рейдеры, и специализирующиеся на LBO фонды искали скрытую стоимость, которую можно было реализовать через разделение приобретаемых компаний на части и раскрытие потенциальной стоимости каждой части. Но, несмотря на утверждение ими обратного, рейдеры в основном были мало заинтересованы в получении контроля над компаниями-мишенями и, в отличие от фондов прямых инвестиций, предпочитавших полюбовно договариваться с руководством, давили на прежних менеджеров и в конце концов их вытесняли.
Как охотники, так и объекты охоты изображали друг друга в неприглядных карикатурных тонах, и в словах каждой стороны была немалая доля истины{105}. Многие тогдашние воротилы корпоративного мира на самом деле соответствовали сказанному о них рейдерами. 1980-е гг. были эпохой империй во главе с генеральными директорами, которые заполняли советы директоров закадычными друзьями, содержали личный реактивный самолет (порой два и три), тратили миллионы на спортивные мероприятия с участием знаменитостей и якобы деловые поездки, мало что добавлявшие в актив компании. Интересы акционеров занимали далеко не первое место в списке их приоритетов, поэтому рейдерам было нетрудно представить себя воинствующими реформаторами, желающими высвободить бизнес из тисков коррумпированных, ведущих барский образ жизни директоров, больше заботящихся о надбавках для себя, нежели о своих акционерах.
Корпоративный мир воспринимал рейдеров как банду жадных хищников, жаждущих ограбить компанию и сместить ее руководство в своекорыстных целях.
Пожалуй, классическим олицетворением рейдера был Карл Айкан, долговязый, острый на язык нью-йоркский спекулянт, использовавший типичную тактику захвата. После скупки довольно большого пакета акций он требовал, чтобы компания немедленно предприняла шаги, которые позволили бы повысить цену акций, и предоставила ему место в совете директоров. Если ему давали отпор, он начинал угрожать войной за голоса акционеров или поглощением и принимался обличать намерения и низкую компетентность руководства в язвительных открытых письмах совету директоров. Часто это приводило к повышению цены акций, поскольку трейдеры ожидали, что вскоре всплывет предложение о поглощении или компания сама начнет продавать часть активов, чтобы повысить эффективность своей деятельности. Иногда действия Айкана действительно провоцировали другие компании сделать предложение о поглощении той компании, на которую он имел виды. В любом случае Айкан оставался в выигрыше, продавая свой пакет с прибылью и фактически даже не участвуя в управлении компанией{106}. Иногда компания платила ему сама, выкупая у него акции по завышенной цене, чтобы избавиться от его шантажа, – и таким образом он зарабатывал, используя, мягко говоря, неоднозначную тактику, известную как гринмейл{107}.
Не менее колоритными фигурами были и коллеги Айкана: суровый техасский нефтяник Томас Бун Пикенс, известный рейдами на нефтяные компании Gulf Oil, Phillips Petroleum и Unocal; сын нью-йоркского торговца продуктами Нельсон Пелтц, прославившийся поглощениями производителя торговых автоматов Triangle Industries и компании National Can; финансист англо-французского происхождения Джеймс Голдсмит, охотившийся на компании по обе стороны Атлантики, включая Goodyear Tire & Rubber Company и British American Tobacco (его многочисленные браки и романы были излюбленной темой желтой прессы); и бизнесмен из Филадельфии Рональд Перельман, в 1985 г. выигравший ожесточенную схватку за производителя косметики корпорацию Revlon.
Милкен поддерживал их всех, помогая выкупать компании, чьи акции они считали недооцененными. Но при всех их заявлениях о перестройке плохо управляемых компаний рейдеры редко демонстрировали большие способности в деле по налаживанию бизнеса. Да, Пелтц управлял National Can довольно успешно, но Айкан обрушил Trans World Airlines, после того как получил над ней контроль в 1986 г.{108} (Айкан и Пелтц все так же продолжают заниматься своим ремеслом во втором десятилетии XXI в.)
Если специализирующиеся на LBO фонды старались действовать через руководство компаний, заручившись его поддержкой, то рейдеры делали внезапное враждебное предложение о приобретении, адресуя его напрямую акционерам компании, минуя ее менеджмент. Эта схема была не нова. В 1960-е и 1970-е гг. глава конгломерата LTV Джимми Линг, генеральный директор United Technologies Гарри Грэй и другие строившие свои империи за счет поглощений бизнесмены время от времени использовали схему для захвата контроля над несговорчивыми компаниями-жертвами. Но сменившие их рейдеры из другой породы – они направляют свои усилия на изменение статус-кво, а не на строительство отраслевых империй. Руководители растущих компаний, которым Милкен помогал с финансированием, были горячо преданы банкиру, однако его тесные связи с рейдерами сделали его объектом ненависти со стороны большинства топ-менеджеров корпораций{109}.
Мартин Липтон, один из ведущих юристов – специалистов по слияниям, яростно ополчился против зла, творимого «разорительными поглощениями при помощи мусорных облигаций». Юридическая фирма Липтона по собственной инициативе начала разрабатывать методы правовой защиты – «репелленты против акул», «отравленные пилюли» – от мародеров Милкена. Некоторые банки, такие как First Boston, пытались угодить тем и другим, консультируя и финансируя компании и одновременно поддерживая рейдеров в отдельных сделках. Но по мере того как рейдеры приобретали все большее влияние и расширяли деятельность, Уолл-стрит была вынуждена занять четко выраженную позицию. Goldman Sachs заверил своих основных клиентов, что никогда не опустится до содействия враждебным поглощениям{110}.
Хотя занимающиеся LBO фонды использовали тот же метод финансирования поглощений, что и рейдеры, их цели и тактика были другими. Начать с того, что они стремились получить контроль. Их инвесторы вкладывали деньги, чтобы покупать доли в компаниях, а не торговать акциями. И, в отличие от рейдеров, фонды LBO почти никогда не делали враждебных предложений о поглощении против воли руководства. В сфере LBO массированные рейды были под запретом. KKR позиционировала себя как компанию, налаживающую дружественное сотрудничество с действующим руководством, – она называла это «партнерством с менеджментом». KKR не единожды играла роль «белого рыцаря»[8] (например, в знаменитой сделке по Safeway в 1986 г.), когда объединяла силы с руководством компании для ее выкупа, чтобы защититься от агрессивного претендента{111}. Более того, инвесторы зачастую контролировали деятельность фондов LBO: многие государственные и корпоративные пенсионные фонды настаивали, чтобы те проводили только дружественные сделки, раз уж они вкладывают в них средства. Но такое примерное поведение не влияло на публичный имидж фондов. В глазах общественности они были всего лишь одним из флангов армии ненасытных и беспринципных грабителей, ведущих войну с корпоративным статус-кво. «Раз мы играли на одном поле, значит, мы были такими же рейдерами»{112}, – говорит юрист Дик Битти, много лет работавший в KKR.
Да, в некоторых случаях они использовали тактику, очень близкую к враждебному поглощению, публично делая предложение о выкупе компании без предварительного согласования с ее руководством. Даже если им не удавалось обойти совет директоров, этот шаг вынуждал компанию включиться в игру и оказывал на нее интенсивное давление, заставляя сделать что-либо для повышения цены своих акций. KKR несколько раз применяла эту тактику, известную на Уолл-стрит как «медвежьи объятия», в том числе с Kroger Company, Beatrice Foods и Owens-Illinois, и в конечном итоге достигла соглашений о покупке последних двух{113}. Для неосведомленного наблюдателя, а также для генеральных директоров и членов советов директоров, которым приходилось на это реагировать, различие между «медвежьими объятиями» и настоящим предложением о враждебном поглощении, сделанным напрямую акционерам, представлялось по большому счету теоретическим.
Кроме того, фонды, занимавшиеся выкупом компаний, не стеснялись, подобно Айкану и Перельману, жестко сокращать в них издержки. Как инвесторы, так и рейдеры считали, что корпоративная Америка страдает от неэффективности. («У нас больше нет заместителей заместителей, – заявил председатель совета директоров Owens-Illinois журналу Fortune в 1988 г., год спустя после того, как KKR приобрела этого производителя стеклянной тары. – Фактически у нас нет даже заместителей»{114}.) А тот факт, что обе группы находились во взаимовыгодных отношениях с Майклом Милкеном, еще больше стирал между ними различия для сторонних наблюдателей. Таким образом, представление о специалистах по LBO как о разрушительной силе корпоративного мира прочно укоренилось в сознании общественности.
Подчиняясь настойчивым требованиям корпоративного истеблишмента и профсоюзов, Конгресс США занялся поиском методов борьбы с враждебными поглощениями и мусорными облигациями. В ходе серии слушаний, проведенных в 1987–1989 гг., руководители фондов прямых инвестиций, корпоративные магнаты и другие заинтересованные лица собирались на Капитолийском холме с целью защитить или обличить практику поглощений. Чтобы устранить возможные угрозы, всерьез рассматривалось предложение о том, чтобы отменить возможности вычета расходов на выплату процентов по мусорным облигациям из налогооблагаемой базы{115}. Говорят, что на встрече с Крависом и Робертсом в 1988 г. сенатор Ллойд Бентсен, который в конце того же года провалился на выборах в качестве кандидата в вице-президенты от Демократической партии, выбросил в мусорную корзину подготовленный KKR отчет об исследовании влияния LBO{116}. В конечном итоге конгресс так и не принял никаких мер по обузданию поглощений, но некоторые штаты сделали это.
Помимо их использования при преследовании не желавших продаваться компаний, мусорные облигации вызывали неприятие и по другой причине: финансисты опасались, что Drexel и занимающиеся выкупом фонды взваливают слишком большую долговую нагрузку на слишком многие компании, тем самым подвергая их риску в случае экономического спада. Сам Тед Форстман, сделавший себе имя и состояние на LBO, стал яростным критиком «мусорного» финансирования. К концу 1980-х гг. неприязнь темпераментного Форстмана к Кравису переросла в глубокую ненависть. В своих комментариях и интервью Форстман обрушивался на культуру необузданности и растущую зависимость от мусорных облигаций, утверждая, что это подрывает бизнес LBO и угрожает дестабилизировать экономику в целом. По его мнению, некогда благородная сфера деятельности, опиравшаяся на фундаментальные финансовые принципы и дисциплину, превратилась в бизнес жаждущих легкой наживы вымогателей, поддерживаемых, как он назвал мусорные облигации, «фантиками» или «побрякушками». Форстман считал, что легкодоступные кредиты с рынка мусорных облигаций подняли цены сделок до запредельного уровня, в результате чего приобретаемые компании обременялись долгом, который они просто не могли себе позволить. Хотя он открыто не указывал пальцем на Крависа и Drexel, все понимали, на кого направлен его гнев{117}.
Причины подобной неприязни Форстмана к Drexel были легко объяснимы: он не прибегал к услугам рынка мусорных облигаций. Форстман развивал свои фонды облигаций наряду с фондами акций и фактически одной рукой ссужал деньги другой руке. Это позволяло Forstmann Little проявлять больше гибкости при формулировании предложений о сделках, но его компания не имела доступа к тем огромным резервам долгового капитала, которыми снабжала ее конкурентов финансовая машина Drexel. По размаху деятельности компания Форстмана и близко не могла соперничать с Drexel. Отныне противостояние между ней и KKR вышло за рамки деловой конкуренции. Форстман в частных беседах разносил Крависа («эту маленькую вонючку») за то, что он ведет бизнес LBO к краху{118}. Со своей стороны, колкий на язык Кравис, по слухам, говорил своим коллегам, что Форстман страдает от «комплекса низшей лиги»{119}.
Глава 4
Чьи вы, парни, будете?
1 октября 1985 г., спустя несколько недель после переговоров в Links Club, на которых было достигнуто соглашение об освобождении Шварцмана из рук Shearson, Питерсон и Шварцман официально зарегистрировали новую компанию Blackstone Group с Питерсоном в должности председателя и Шварцманом в должности генерального директора. Название было придумано Шварцманом и отражало этнические корни соучредителей, объединив в себе английские эквиваленты слов schwarz, что на немецком языке и идише означает «черный» (black), и peter, что переводится с греческого как «камень» (stone){120}. Они открыли офис на 34-м этаже небоскреба Seagram Building, роскошного творения архитекторов Миса ван дер Роэ и Филипа Джонсона, расположенного на Парк-авеню к северу от Центрального вокзала Нью-Йорка. Их офис отличался аскетизмом: на 280 кв. м они разместили два письменных стола и подержанный стол для переговоров. Помимо них в компании работала секретарь Питерсона{121}.
Начальный капитал оказался столь же скромным: $400 тыс., по половине от каждого партнера, чтобы было чем оплачивать счета Blackstone, пока компания не начнет приносить доход{122}. Для обоих это была ничтожная сумма: Питерсон положил в карман больше $13 млн в виде выходного пособия при увольнении и своей доли при продаже Lehman компании Shearson{123}. Шварцман тоже заработал изрядно ($6,5 млн) на продаже своего пакета акций Lehman{124}. Но притом что сумма, которую они ставили на Blackstone, была сравнительно невелика, они решили не рисковать большим, поскольку считали: если деньги кончатся прежде, чем компания начнет окупать себя, это будет дурным предзнаменованием для их совместного предприятия.
Такой осторожный подход к риску при вложении денег станет отличительным признаком инвестиционного стиля Blackstone, отчасти позволяющим объяснить, почему компания сумела избежать опрометчивых и непомерных азартных ставок, которые пустили по миру некоторых ее амбициозных конкурентов.
У Шварцмана и Питерсона сложился свой ритуал: почти каждое утро в 8.30 они встречались в кафетерии бывшего отеля Mayfair на пересечении 65-й улицы и Парк-авеню, где ныне располагается знаменитый ресторан Daniel, и за завтраком разрабатывали планы для своего бизнеса, который частично должен был состоять из консультаций по слияниям и поглощениям, а частично – из бизнеса LBO.
Они не стали копировать схему работы инвестиционных банков или брокерских фирм, которым требовался значительный резерв капитала, чтобы гарантировать выполнение обязательств, взятых перед клиентами, либо преодолеть трудности при потере денег на рынках. «Мы не хотели замораживать много капитала в низкорентабельном бизнесе, – говорит Шварцман. – Мы хотели заниматься бизнесом, где могли либо управлять очень большими активами в расчете на одного сотрудника, либо работать с очень высокой рентабельностью». Консультации по слияниям и поглощениям были, бесспорно, высокорентабельным бизнесом – огромные гонорары при очень небольших накладных расходах. Управление фондом LBO также привлекало Шварцмана и Питерсона, поскольку относительно небольшая команда могла курировать значительные объемы активов, зарабатывая соразмерно большие комиссионные за управление вместе с долей участия в прибылях от инвестиций.
Поделиться книгой: