Помоги проекту - поделись книгой:
От издателя
Я хочу поблагодарить всех соиздателей, поддержавших выход книги «Закон малинового варенья» на русском языке!
Книга, которую вы держите в руках, издана очень необычным способом: у нее 148 соиздателей. Что это значит? Мы одними из первых в России решили воспользоваться новым форматом взаимоотношений с читателями — краудфандингом (crowdfunding), или, если использовать более благозвучное русское название, «народным финансированием».
Важный момент: краудфандинг — это не благотворительность, за свой взнос каждый соиздатель что-то получает. Другими словами, читатели становятся соинвесторами проекта, получая взамен определенные «печеньки». В нашем случае — книги.
Мало того что краудфандинг — это самый быстрый способ получить новую книгу, так это еще и хороший шанс вписать свое имя в историю, как это сделали 112 человек, перечисленные в начале книги.
Предисловие
Прочитав «Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга», я получила совершенно особый опыт. В книге автор обращается к моему чувству юмора, знаниям о человеческих слабостях и о том, как работают человеческие системы. Но в особенности эта книга расширила мое представление о том, как происходят изменения в нашей жизни и как консультант может быть максимально эффективным в различных ситуациях.
Это глубокая по своему смыслу и наполненная чувством юмора книга, дающая красочное представление о предмете. Особенность стиля Джерри Вайнберга заключается в том, что он делится своим опытом и знаниями и при этом я ощущаю вдохновение, а не желание защищаться. Читая эту книгу, я могу отождествлять себя с людьми и проблемами, о которых повествуется. Это приносит удовольствие. Я могу посмеяться над собой и разобраться в ситуациях, которые актуальны для меня.
«Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга» — это больше чем настольная книга консультанта. В действительности это книга о том, как люди могут взять на себя ответственность за собственный личностный рост. Как семейный психотерапевт, я считаю полезным умение понимать поведение людей и взаимоотношения между консультантом и клиентом, учитывая тот факт, что все мы начинаем свой путь в этом мире с неравноправного положения в триаде «отец — мать — ребенок». Как правило, считается, что мать и отец — взрослые и ребенок полностью зависит от них. То, что мы узнаем с момента рождения до взросления, существенно зависит от этого обстоятельства. Даже несмотря на то, что большую часть информации, которую мы получаем, мы получаем бессознательно, посредством наших ощущений, ощущения себя и нашего места в мире. Также с детства мы учимся справляться с трудностями. И этот навык может быть усилен консультантом.
Бессознательно или нет, но уроки, усвоенные в детстве, продолжают работать до сих пор, независимо от того, в роли клиента или консультанта мы выступаем сейчас. Джерри Вайнберг часто осторожно поддразнивает читателя, да и самого себя, по поводу тех самых бессознательно полученных уроков, которые мешают нам достигать ожидаемых результатов.
Например, каждый из нас нуждается в одобрении и подтверждении своего успеха: «Посмотри, ма, я еду без рук!» — кричит гордый сын, катаясь на велосипеде, в надежде увидеть материнскую улыбку. Но если мама не улыбается, потребность ребенка остается неудовлетворенной, и, вырастая, он продолжает добиваться той самой улыбки, но уже в неверном контексте.
Во взрослой жизни многие из нас продолжают разрываться между желанием и необходимостью из-за страха быть отвергнутым, если кто-то узнает о наших реальных потребностях. «В конце концов, — думаем мы, — если я действительно умен, я должен все знать и справляться с любой ситуацией безупречно. Если я не могу этого, значит, я слабый, глупый, порочный и некомпетентный». Признавать такие недостатки невыносимо.
Объясняя это самим себе, большинство из нас играют, а настоящие чувства скрываются или проектируются на кого-то другого. Так происходит, например, когда мы думаем: «Я в вас не нуждаюсь, а если вам кажется, что это не так, это ваша проблема».
Помогать, предлагать новые способы справляться с трудностями — это и есть работа консультанта. Однако чтобы консультант преуспел, он должен предварительно продумать и мысленно проиграть план действий, словно танец. Обращаясь к консультанту, клиент как бы сообщает, иногда невербально: «Вы нужны мне. Я не могу сказать это прямо, поэтому найдите способ мне помочь, не задевая мое чувство собственного достоинства». Мудрый консультант построит свой ответ так, чтобы показать клиенту, что его чувство достоинства уважают, и в тоже время не подвергнуть риску свое собственное. В противном случае никаких реальных и долговременных изменений ждать не приходится.
Как мудрый консультант, Джерри Вайнберг обращает внимание на этот ключевой момент, рассматривая различные ситуации. Он нацелен на эффективные и интересные пути решения этой задачи. Он всегда положительно отзывается о клиентах, которые знают, когда и к кому обратиться за помощью, расценивая это как признак большого ума, а не признак некомпетентности. При таких обстоятельствах оба, и клиент, и консультант, растут, становятся сильнее в процессе обучения и каждый чувствует себя комфортно.
В конце концов, не в том ли заключается основная задача консультирования, чтобы достигнуть личностного роста, компетентности и хороших человеческих взаимоотношений? Кроме того, консультация может помочь нам понять, как жить в гармонии с самим собой и с окружающим миром, и испытать чувство удовлетворения, когда мы добиваемся поставленных целей и когда наши надежды сбываются.
Введение
Если вы консультант или когда-нибудь пользовались услугами консультанта, тогда эта книга для вас. Она рассчитана на широкую аудиторию, поскольку в настоящее время практически каждый является своего рода консультантом. Есть консультанты по программному обеспечению, социальные работники и психиатры, консультанты и тренеры для персонала, консультанты в области энергетики и консультанты по работе с информацией, консультанты в сфере безопасности и чрезвычайных ситуациях, консультанты по красоте и консультанты по здоровью, адвокаты, юристы, свадебные консультанты, декораторы, дизайнеры, консультанты в области генетики, семейные врачи, финансовые консультанты, конкурсные управляющие, консультанты по ритуальным услугам, психологи-консультанты.
Все эти специалисты — профессионалы. Однако обращение к мастеру своего дела — не единственный вид консультации. По сути, вы прибегаете к услугам консультанта, когда обращаетесь к соседу с вопросом о том, как он избавляется от сорняков на газоне. Вы становитесь консультантом, когда ваш ребенок обращается к вам с вопросом, в какой вуз лучше поступить. По крайней мере в США не нужна лицензия, чтобы дать совет кому-либо при выборе автомобиля или подсказать прохожему путь до ближайшей станции метро.
Что же общего между всеми этими консультантами при таком их разнообразии? Что заставило их взяться за чтение этой книги? Я определяю консалтинг как искусство влияния на людей по их запросу. Когда человек нуждается в каких-то переменах или же боится каких-то перемен, он ищет консультации в той или иной форме.
Многие люди оказывают влияние на других людей без запроса с их стороны. Например, судья может приговорить вас к тридцати годам каторжных работ. Ваш преподаватель может дать вам задание прочесть тридцать страниц тяжелого текста. Ваш руководитель может отправить вас в тридцатидневную командировку. Ваш священник может благословить вас тридцать раз прочитать молитву Богородице. И судья, и преподаватель, и руководитель, и священник могут выступать в роли консультанта, но не в данных ситуациях, поскольку такая форма влияния спровоцирована определенной системой власти, а не добровольной готовностью человека, который подвержен влиянию такого рода «консультантов».
У других влияющих нет власти, но их также нельзя назвать консультантами, так как им не хватает запросов со стороны людей. Из этой категории сразу на ум приходит в качестве примера менеджеры по продажам автомобилей и другие продавцы. Опять же, они могут выступать в роли консультанта, но не тогда, когда они пытаются продать вам что-то, о чем вы не просили.
Называться консультантом еще не значит быть им. В настоящее время многие должности в компаниях называют «консультантами» лишь для того, чтобы сделать позицию более привлекательной и приукрасить скучную и монотонную работу. Многие «консультанты по программному обеспечению» по-прежнему являются обычными программистами, которые, помимо разработки программного обеспечения, дополнительно работают с клиентами. Последняя вещь, которая необходима их клиентам, — это чтобы такой консультант оказывал влияние на них, а не на их компьютер. Называя временных работников «консультантами», а не каким-либо более соответствующим образом, работодатели всего лишь пытаются сэкономить несколько долларов.
С другой стороны, вы можете быть консультантом, даже не называясь таковым. Любой штатный сотрудник компании может выступать в роли консультанта. Нанимая вас на работу, компания нуждается в ваших услугах (зачем же еще брать сотрудника в штат?). Однако после того как договор заключен и ваше вознаграждение включено в фонд заработной платы, наниматель может забыть, что вас нанимали, чтобы помочь. Иногда даже
Эта книга не о том, как стать консультантом, потому что это относительно просто. Скорее всего, вы уже являетесь консультантом, поскольку становитесь им всякий раз, когда принимаете чей-либо запрос на влияние. Вы начинаете нуждаться в помощи после того, как вы приняли запрос. Став профессиональным консультантом, я вскоре обнаружил, что некоторые люди сталкиваются с необходимостью некоего влияния со стороны, когда их жизнь становится рациональной и упорядоченной. Поэтому консультанты должны предусмотреть долю иррациональности и нелогичности в своей работе. Вы, должно быть, замечали, что нередко тот, кто просит у вас совета, впоследствии сердится на вас из-за того, что обратился за этим советом. Подобная нелогичность поведения может свести консультанта с ума, но, если он справится с этим, это может сделать его богатым.
Признаюсь, временами я не мог с этим справиться. Тогда, чтобы привести в порядок свой рассудок, я начинал писать книги. У любого человека, обладающего достаточной долей иррациональности, чтобы купить одну из моих книг, может быть запрос на влияние, но по крайней мере мне не придется консультировать его лично. Именно поэтому мои книги стоят гораздо дешевле, чем консультации.
Большую часть времени я все же наслаждаюсь непосредственным взаимодействием со своими клиентами, если мне удается справиться с этой иррациональностью. И если я хочу оставаться в этом бизнесе, у меня есть два пути:
1. Мыслить и рассуждать рационально — и сойти с ума.
2. Мыслить и рассуждать нерационально — и прослыть сумасшедшим.
В течение нескольких лет я колебался между этими двумя крайностями, пока меня не озарило: есть третий подход.
3. Мыслить и рассуждать рационально о нерациональном.
Эта книга содержит некоторые из моих открытий о рациональности, казалось бы, нерационального поведения, которое сопровождает запросы на влияние. В этом и заключаются секреты консультирования. Название книги предполагает, что она предназначена для консультантов, но на самом деле она подойдет любому человеку, который сбит с толку абсурдностью и нерациональностью нашего мира и хотел бы это изменить. Поэтому аудитория этой книги практически безгранична.
Если вы являетесь консультантом и озадачены тем, что ваш телефон молчит, возможно, вам самому нужен консультант. Вы можете избежать расходов на консультационные услуги, просто прочитав эту книгу, или же выжать максимум пользы из консультантов за ту сумму, которую вы им платите.
Однако если вы не озадачены, вам определенно не нужна эта книга. Вам нужен психиатр. Любой, кто не озадачен и не сбит с толку современной действительностью, потерял связь с реальностью.
Вам наверняка интересно, что может дать прочтение этой книги. Многие люди уже прочитали рукопись, и некоторые из них утверждают, что она оказала на них положительное влияние. Например, одна из читательниц рассказала, что использовала один из законов, Тест с апельсиновым соком, и благодаря этому подписала жирный контракт, который, в противном случае, она, скорее всего, потеряла бы. Другая — договорилась на более высокий гонорар, руководствуясь Принципом наименьшего сожаления. А один из читателей, действуя в соответствии с тем же Принципом, потерял хороший контракт, но не слишком расстроился из-за этого, именно потому этот прием называется Принципом наименьшего сожаления. Знакомый менеджер поделился тем, что, как только дочитал книгу, уволил консультанта, который стоил ему три тысячи долларов в месяц. Он не упомянул, сожалел ли об этом тот самый консультант.
Прочтение этой книги окажет влияние не только на материальную сторону вашей жизни. Некоторые читатели отмечают, что получают гораздо больше удовольствия от консультирования, так как теперь они лучше понимают происходящее. К примеру, руководитель отдела производства рассказал, что использовал новые знания о буйволах и собаках, чтобы большее количество его рекомендаций внедрялось менеджером по маркетингу. Другая сотрудница не смогла привести конкретный пример, но поделилась тем, что руководитель отметил ее сообразительность.
Знакомый консультант старой закалки поведал мне скучную историю о том, как долго он переживал, что у него нет степени доктора наук (думаю, некоторые скучные истории из моей книги стали своеобразным возмездием для него). В итоге ему потребовалось потратить еще несколько лет на получение докторской степени только для того, чтобы обнаружить, что она не важна для его клиентов. «Чтение этой книги можно сравнить с получением моей докторской степени. На самом деле у меня не было нужды читать ее, но, если бы я не прочитал, я бы думал, что должен был прочитать», — сказал он. Вы узнаете в самой первой главе, что это и есть самый лучший результат, на который может рассчитывать консультант.
1 Почему консалтинг — это так сложно?
Чем шире намазываешь, тем тоньше получается слой.
Закон малинового варенья
Вы когда-нибудь мечтали иметь собственный ресторан? Изобретать изысканные блюда для требовательных гостей и заканчивать каждый день подсчетом тысяч долларов, скопившихся в кассе? Недавно я нашел книгу о том, как открыть свой ресторан. Мне до смерти хотелось прочитать о гламуре, независимости и богатстве, но автор потратил всю первую главу на то, чтобы убедить меня отказаться от своей мечты. «Отложите эту книгу, — настоятельно призывал он, — и найдите для себя более благоразумное занятие».
Но от мечты всей жизни отказаться не так-то просто. Я приступил к следующим главам. И обнаружилась масса вопросов, связанных с суровыми реалиями ресторанного бизнеса. Как бороться с кредиторами, вымогателями и со всеми друзьями, которые хотят угоститься бесплатно? Как справиться с нашествием тараканов за день до проверки санэпидемстанции? Что делать с испорченной едой, если холодильник выйдет из строя? Как быть, если официанты увольняются в самый разгар оживленного вечера? Что делать, если клиенты просто не приходят? Или наоборот, ресторан неожиданно переполняется посетителями? Как поступать с шумными пьяными посетителями и что делать, если кого-то стошнило на пол?
В конечном счете автор меня убедил. Напуганный чужим горьким опытом, я отказался от ресторанных фантазий и вернулся к мирской задаче — быть консультантом.
Вы когда-нибудь мечтали стать консультантом? Ездить в интересные места за счет клиентов? Давать блестящие рекомендации руководителям, которые жаждут панацеи и последуют вашим советам незамедлительно и без лишних вопросов? Загребать огромные гонорары при минимуме усилий?
Среди тех из нас, кто хочет избежать несчастной участи в этой жизни, второе место после ресторанных мечтаний занимают фантазии о том, чтобы стать консультантом. Так что, прежде чем углубиться в секреты консалтинга, нам нужно ознакомиться с Самым большим секретом:
! Консультирование — это не так просто, как кажется.
В этой главе мы рассмотрим некоторые причины, почему это действительно так.
ЗАКОНЫ КОНСАЛТИНГА ШЕРБИ
Когда большинство строк расходов посвящено загадочным «высоким технологиям», руководителю критиковать бюджет сложно. Легче взяться за более понятные позиции. Например, почтовые расходы, услуги по уборке помещений и расходы на консультирование.
Руководители могут не разбираться в микропрограммировании или микроэкономике, но они всегда разбираются в консалтинге и консультантах. Я никогда не встречал руководителя, у которого нет излюбленной нелестной шутки о консультантах. Но в тоже время я никогда не встречал консультанта, у которого не было бы в запасе еще более скверной шутки о руководителях.
В любой высокотехнологичной сфере бизнеса расходы на услуги консультантов являются существенной статьей бюджета. Но часто большая часть этих денег расходуется на противостояние консультантов и руководителей. Тот, кто понимает это противоречие, более эффективно потратит бюджет на консультирование. Именно поэтому я часто выступаю перед руководителями и консультантами на тему их взаимоотношений.
Об этом, однако, я редко говорю с руководителями и консультантами одновременно. Моя первая попытка сделать это в такой смешанной аудитории привела к массовым беспорядкам. Чтобы привлечь внимание слушателей (а каждый из них только что приговорил по большому стейку и паре коктейлей), я, прежде чем перейти к серьезной части моей речи, рассказал шутку.
Аудитория восприняла шутку хорошо, но один изрядно подвыпивший руководитель выкрикнул: «Совсем как консультант. Постоянно они поднимают проблемы и оставляют нас, руководителей, решать их».
Тогда один разъяренный консультант вскочил и сказал: «Вы все перепутали.
С этого момента я потерял контроль над аудиторией, и никто даже не заметил, как я спустился со сцены и взял второй десерт. Поглощая растаявший радужный шербет, ложку за ложкой, я пытался придумать способ, как остановить этот спор и помочь руководителям и консультантам понять друг друга.
Возможно, все дело было в шербете, но именно в тот момент мне в голову пришли три Закона консалтинга Шерби. О них мне рассказывал мой друг Роджер Хаус. Раньше я не встречал Шер-би (теперь, к выходу второго издания, мы познакомились), но мне нравятся ее абсурдно звучащие законы, которые можно использовать, чтобы привлечь внимание непослушной аудитории. Я кашлянул в микрофон, пытаясь как можно больше походить на пророка Моисея, и произнес: «У нас, консультантов, есть три нерушимых закона. Обычно мы не говорим об этих законах нашим клиентам. Но мне кажется, что будет полезно открыть их находящимся здесь руководителям».
Упоминание о бизнес-секретах вернуло мне контроль над аудиторией. И я продолжил, медленно их произнося и одновременно записывая на доске каждый из них: «Вот три закона, о которых должен помнить каждый консультант, приступая к работе с новым клиентом».
Первый закон консалтинга:
! Что бы ни говорил ваш клиент, всегда существует какая-то проблема.
Второй закон консалтинга:
! Неважно, как это выглядит на первый взгляд, но проблема всегда в людях.
Третий закон консалтинга:
! Всегда помните, что вам платят за время, а не за решение.
Как я и надеялся, все присутствующие были озадачены и сбиты с толку. Теперь все внимание было приковано ко мне, и можно было продолжить речь о взаимоотношениях клиентов и консультантов.
Проблема есть всегда
Ничто так не сбивает с толку начинающего консультанта, приехавшего в офис клиента, как первые слова менеджера: «Если честно, у нас нет никаких проблем. По крайней мере ничего такого, с чем бы мы не справились».
И тут найдется немало консультантов, которые недолго думая спросят: «Если у вас нет никаких проблем, тогда зачем же вы меня наняли?» Такой вопрос консультанта вполне логичен. Но логика и культура не имеют ничего общего. Ведь в управленческой культуре считается, что наихудшее, что может сделать руководитель, так это признаться кому-либо, что у него есть проблема, с которой он не в силах справиться самостоятельно. Если ему действительно нужна помощь, то попросить о ней надо таким образом, чтобы не пришлось открыто признаваться в наличии каких-то проблем.
Десятипроцентное обещание
Больных, которые убеждены, что они здоровы, вылечить невозможно. И согласно Первому закону консалтинга они никогда не признают, что больны. Таким образом, перед консультантами стоит сложнейшая задача. Первый способ обойти проблему — согласиться, что руководитель не имеет проблем, и затем спросить, есть ли какие-то процессы, которые можно было бы усовершенствовать. Немногие люди готовы признаться в наличии болезни, но большинство из нас готовы согласиться, что нам есть что улучшать. За исключением случаев, когда мы больны по-настоящему. Но, просто стремясь получить работу, будьте осторожны, используя эту хитрость. Не перестарайтесь! Если вы пообещаете слишком большое улучшение, вас никогда не наймут. Ведь клиенту придется признать, что у него есть проблема. Следствие из Первого закона консалтинга — Закон десятипроцентного обещания:
! Никогда не обещайте более чем десятипроцентное улучшение.
Большинство людей может благополучно отнести десятипроцентное улучшение в психологическую категорию «нет проблем». Что-то большее — в случае успеха консультанта — поставит клие нта в неловкое положение.
Десятипроцентное решение
Еще одно следствие — это Закон десятипроцентного решения:
! Если вам удалось достичь более чем десятипроцентного улучшения, убедитесь, что этого никто не заметил.
Лучший способ убедиться в том, что этого никто не заметил, — помочь клиенту приписать все заслуги ему самому. Консультанты, которые выпячивают свои огромные успехи, похожи на гостей, которые чистят ботинки салфетками со стола. Их не приглашают снова.
Проблема всегда в людях
Один из способов, используемых руководителями, чтобы избежать упоминания о том, что у них есть проблема, — назвать эту проблему «технической». Предполагается, что менеджеры не несут ответственности за технические проблемы. Более того, в высокотехнологичном бизнесе невозможно поддерживать необходимый компании уровень знаний и практики только за счет штатных сотрудников.
При пересмотре бюджетов топ-менеджеры должны, маскируя управленческий консалтинг под технический, позволять руководителям сохранять лицо. Время от времени всем нам бывает необходима помощь со стороны, так зачем же ставить кого-то в неудобное положение?
Даже если это и «в самом деле» техническая проблема, всегда может быть выявлено наличие каких-либо действий или бездействия со стороны руководителей. Несмотря на это, опытный консультант воздержится от замечания, что именно руководители наняли технических специалистов и они несут ответственность за их развитие. В тоже время консультант будет искать людей, которые должны были предотвратить эту проблему или же занимались ею, когда она только зарождалась.
Закон Марвина
Следствием Второго закона консалтинга является один из Законов Марвина:
! Что бы клиент ни делал, посоветуйте ему что-нибудь другое.
Чаще всего проблемы людей возникают либо из-за недостатка воображения, либо из-за отсутствия дальновидности. Специалисты, занимающиеся определенной проблемой, склонны продолжать повторять те же самые действия, которые не сработали в первый раз. В противном случае они бы не стали приглашать консультанта. Так как любой, даже самый трудолюбивый сотрудник время от времени теряет остроту восприятия, топ-менеджерам стоит опасаться руководителей, которые никогда не приглашают консультантов. Они настолько сблизились со своими проблемами, что просто уже не видят их реального масштаба.
Всегда помните, что вам платят за время
Третий закон консалтинга может быть интерпретирован так, что консультант якобы должен по возможности долго выдаивать деньги из клиента. Но на самом деле это совсем не так. Многие хорошие консультанты пытались работать на условиях оплаты конечного результата. Но мне не известен ни один, кому бы это удалось. Ведь вы должны заставить клиента признать наличие проблемы. Он должен согласиться, что она достаточно велика и плата за ее решение оправдана.
На самом же деле Третий закон консалтинга напоминает консультанту, что, если бы клиенты хотели получить решение, они платили бы именно за решение. В глубине души люди хотят иметь возможность сказать своему руководству что-то вроде: «Смотрите, мы понимаем, что проблема существует, и мы занимаемся ею. Мы даже пригласили консультанта».
Позже, когда консультант уходит, формулировка меняется: «Как мы могли рассчитывать решить эту проблему? Высокооплачиваемый консультант работал над ней в течение трех месяцев, и даже он не смог решить ее. Очевидно, ее невозможно решить».
Правило признания заслуг
Поделиться книгой: