Иллюзия безопасности. Пандемия по-американски

— Я пас, мне это неинтересно, — ответил Картер.

Он нутром почуял, что выбор декана пал на него методом исключения. Ему тридцать шесть лет, реаниматология — его призвание. Канцелярская же работа, как он небезосновательно подозревал, ввергнет его в то самое состояние, в которое он невольно приходил на скучных лекциях в колледже: зацепиться мыслями будет не за что, и они разбредутся по всем углам этого гиблого места. Но декан продолжал упорствовать и выжал-таки из Картера согласие, дать которое тому помог небольшой мыслительный кульбит. «Я силен в оказании помощи по-настоящему тяжело больным, — сказал он. — А тут у нас целый медицинский центр стал безнадежным пациентом. Ветеранский госпиталь при смерти. Так я к этому и подошел: „Как мне стабилизировать его состояние?“».

В помощники себе он привлек старого друга по ординатуре — Джима Тухшмидта. На пару они твердо решили восстановить репутацию госпиталя, а точнее, даже построить ее заново, с нуля, по кирпичикам — от пациента к пациенту. «Вот попал так попал, — сказал Картер. — Я же молод, юнец еще по врачебным меркам — тридцать шесть лет всего, — и уже главврач огромного госпиталя. Всё произошло так быстро. А у меня ведь ни малейшей идеи не было, что делать». И он сделал немыслимое: заменил прежнюю обезличенную конвейерную систему лечения системой персональной ответственности медицинских бригад за каждого из вверенных им тридцати тысяч пациентов-ветеранов. И стал регистрировать все мыслимые измеримые показатели качества медицинской помощи, оказываемой каждой бригадой медиков: число койко-дней в остром состоянии, число обращений за неотложной помощью, общую продолжительность госпитализации и т. п. Располагая подобными данными, проще выявлять и устранять слабые места. «Здоровье первично» — так назвали новую систему. Новый логотип госпиталя являл миру знаковый образ морских пехотинцев, водружающих звездно-полосатый флаг над главной высотой острова Иводзима, а под этим символом сокрушения врага — не менее пафосный слоган: «Исключительно доблестью пробились!». Ко времени ухода Картера в 1995 году, через четыре года после назначения на пост главврача, медцентр на севере Чикаго стал лауреатом наград и призов за отличное качество медицинской помощи. Как именно они там этого добились, интересует нас здесь в основном в контексте того, куда это в итоге привело Картера Мехшера. А привело его это к живому интересу к природе медицинских ошибок, точнее даже — к маниакальному интересу. А также к назначению на новую должность в системе Министерства по делам ветеранов. Там, подивившись волшебному преображению в северном Чикаго, его попросили перебраться в Атланту и занять пост главного врача всего региона. «При каждом перемещении у меня было чувство, что я поднимаюсь еще на один лестничный пролет выше и обзор становится шире, — сказал Картер. — Атланта для меня была как следующая веранда. Оттуда я впервые в жизни смог увидеть происходящее на национальном уровне. Именно тогда я и начал смотреть на мир по-иному. Приглядываться к системам».

Из Атланты он надзирал за десятью крупными стационарами в трех штатах, и возможностей для ошибок там было видимо-невидимо. Зачастую банальные и само собой разумеющиеся моменты как раз и оказывались самыми убийственными. Вот, скажем, горячая вода. Отопление в ветеранских госпиталях паровое, воду нагревают до такой температуры, чтобы она заведомо убивала определенные бактерии, но не до крутого кипятка, чтобы не ошпариваться. На всякий случай в ванных комнатах установлены смесители с ограничителями температуры. Однажды что-то в котельной забарахлило, и вода из кранов пошла чуть теплая. Медсестры отрегулировали смесители так, чтобы вода стала погорячее. Тем более что там в смесителях имелась еще и защита от дурака: при температуре воды на выходе выше определенного порога кран подачи горячей воды автоматически перекрывался. Всё, казалось, было под контролем и шло нормально, пока однажды вечером инженеры котельной вдруг не починили оборудование и не пустили по трубам воду погорячее, не предупредив об этом медсестер.

В нормальном режиме специальный клапан на смесителе не позволил бы наполнить ванну почти кипятком, но тут случилось нечто совершенно непредвиденное: пока вода шла чуть теплая, ванной не пользовались, и за это время защитный клапан сломался. В обычной ситуации можно было бы рассчитывать, что и сам пациент сообразит: вода слишком горяча, — и даст знать об этом персоналу. Но был в том ветеранском госпитале один особый пациент — старичок с психическим расстройством: что бы медсестры с ним ни делали, он верещал так, будто его режут. Поэтому его всегда купали первым, чтобы не оставлять мучения на потом. Так и случилось, что после починки горячей воды старого крикуна первым отправили принимать ванну. «Медсестры не знали, что клапан сломан, — сказал Картер. — Не знали они и о том, что инженеры пустили воду горячее обычного. А первым в очереди на купание оказался пациент, который кричит как ошпаренный при любом прикосновении. Они его в ванну, — а он орет, понятное дело». Через час кожа старика пошла струпьями, и он скончался от полученных термических ожогов. А Картера затаскали по инстанциям и всё допрашивали: как такое вышло, что во вверенной ему системе пациента сварили заживо? Медсестер, естественно, стерли в порошок, но сам Картер мыслил это дело так, что и они тоже оказались жертвами — жертвами условий труда: их приучили доверять технической инфраструктуре рабочей среды, а она их подвела. «Когда вдаешься в детали конкретных случаев, сразу видишь, что дело не в плохих людях, — сказал он. — Плохи системы. Когда системы зависят от человеческой бдительности, они непременно подведут».

В медицинской ошибке он обрел предмет, стягивавший на себя всё его внимание не менее остро, чем в свое время сигнал тревоги в реанимационной. Чтобы обезопасить пациентов, ему нужно было в мельчайших подробностях знать всё, что где-либо и когда-либо пошло не так, — и этим он разительно отличался от любого другого чиновника здравоохранения столь высокого уровня.

Незадолго до того, как эта больница перешла в его ведение, в ветеранском госпитале в Чарльстоне, Южная Каролина, обнаружилась проблема: высокая как нигде смертность от рака толстой кишки. Самым же шокирующим был колоссальный процент случаев этого онкологического заболевания, выявляемых там лишь на запущенной и не поддающейся лечению стадии. Причину не мог объяснить никто. Картер отправился в больницу прощупать всё лично. У него теперь было правило: если собираешься лично расследовать проблему на месте, нужно посетить этот госпиталь неоднократно, поскольку при первом визите все полагают, что ты приехал туда с обычной инспекцией с целью выявить и наказать виновных, а не в качестве партнера, призванного помочь коллегам отыскать сбой в системе. Этому он научился у полевых антропологов, к чьим советам всегда прибегал. «Они меня и научили тому, насколько важно наведаться в деревню повторно, — рассказывал Картер. — Второе посещение местные воспринимают как заверение в дружбе, а с первого раза доверия обычно не возникает». Поэтому до второго визита в Чарльстон Картер даже не спрашивал, как они лечат пациентов определенных групп риска, по каким показаниям назначают колоноскопию и т. п. Вопросы он старался задавать на простом разговорном английском, и формулировать их скорее по-детски, нежели на казенном медицинском языке. Почему вы сделали именно так? Не могли бы показать, как у вас это делается? Простым языком бывает проще задавать важнейшие вопросы, поскольку на врачебном жаргоне они часто звучат глупо. При третьем посещении медицинские сестры уже всей гурьбой сопровождали его по покоям и шаг за шагом показывали процесс первичного выявления рака толстой кишки. «Я им ни разу не говорил, что́ я сделал бы на их месте, — сказал Картер. — Не просил их ни о чем, просто выжидал, пока они позволят мне заглянуть за кулисы. Там столько всего можно увидеть, если не жалеть времени на наблюдение. Не нужно даже обладать особыми познаниями». Сопровождая его, медсестры сами же первыми и поняли, что у них не так: пациенты их госпиталя на удивление редко присылали обратно отправленные им по домашним адресам наборы для взятия анализов кала на рак толстой кишки. В чарльстонском госпитале, как и во многих других больницах, был установлен такой порядок: наборы с карточками для мазков кала рассылали пациентам в конвертах, в каждый из которых для верности вкладывался другой конверт с предусмотрительно указанным на нем обратным адресом больницы.

Картер попросил показать, куда именно доставляют входящую корреспонденцию, включая эти конверты с анализами. Его провели в сортировочную почты, где кто-то как раз только что вывалил на стол целый мешок писем. В этой кипе нашелся и ворох конвертов с анализами; на каждом из них красовалось по красному штампу: «Сумма марок недостаточна: возврат отправителю». («Слава богу, что почтовики не сочли за труд всё-таки доставить какую-то часть этих писем».) Одна сестра заметила: «Интересно, а сколько конвертов и впрямь вернули тем, кто сдал анализы и попытался их нам отправить?». «У всех просто мозг вынесло», — рассказывал Картер. Никому до этого даже в голову не приходило, что письма с наборами для анализов на рак кишечника весят больше нормы и требуют дополнительной почтовой марки. «Ну а кому, черт побери, было положено знать, что обратные письма с анализами тянут на дополнительную марку? Я бы в жизни не догадался». Вот она — цена человеческой жизни: почтовая марка. Ветеранский госпиталь Чарльстона с тех пор вкладывал в письма с тестами конверты с обратным адресом и двумя марками, и по итогам следующего же года вышел в лидеры по показателю выявления рака толстой кишки. «Мне тот случай полюбился, — сказал Картер. — Воистину победа здравого смысла».

Еще одним способом снизить вероятность медицинских ошибок он считал устранение проектных недоработок в рабочей среде. «Вы же физически не сможете воткнуть штепсель прибора на 120 вольт в розетку на 240 вольт, — провел он аналогию. — А почему? А потому что разъемы разные! Не влезет, сколько ни суй!» В медицине же 120-вольтовые вилки слишком часто подходят к 240-вольтовым розеткам, отсюда и пожары. Взять хотя бы простоту, с какой процедурная медсестра может перепутать лекарства и дать или вколоть одному пациенту то, что прописано другому. Когда Картер услышал о том, что одна медсестра из ветеранского госпиталя в Топеке, штат Канзас, выдвинула рацпредложение маркировать пациентов и лекарства штрихкодами и сверять их друг с другом, он тут же ухватился за эту мысль и внедрил ее во всей подотчетной ему системе.

Также Картер вознамерился разузнать всё о том, как работает человеческий мозг, если взглянуть на него изнутри, и почему он склонен столь часто ошибаться. Тут ему как нельзя кстати пришлась книга «Человеческий фактор» британского психолога с говорящим именем Джеймс Ризон[18]. «Читалась она как инструкция по эксплуатации человеческого разума, — вспоминал Картер впоследствии. — Не просто как руководство пользователя, а именно как детальная технико-эксплуатационная инструкция с указанием всех причуд и особенностей хода нашей мысли, прежде всего в стрессовых условиях». В реанимации врач регулярно попадает в стрессовые ситуации, и Картеру ли было не внять «доводам Разума»? В этой книге его особенно потрясло неотразимое логическое обоснование необходимости многослойной, с наложениями поверх стыков, системы защиты от человеческих ошибок. Очень полюбилась Картеру и одна наглядная иллюстрация из книги Ризона: тонкие ломтики швейцарского сыра с дырками накладываются один на другой, пока на просвет уже не остается видно ни малейшей дырочки. Это всё к тому, что ко времени его перевода в Атланту мозги у Картера снова работали отчасти по той же схеме, как бывало с ним в школьные годы, когда он, сидя в классе, отплывал мыслями далеко-далеко под аккомпанемент занудных рассказов учителя о чем-то другом. Его всегда куда меньше интересовали ответы на текущие вопросы, нежели поиск более интересных вопросов, требующих ответа. Вот он и занялся — попутно с оперативным управлением горсткой ветеранских госпиталей — экспертным изучением всевозможных предметов, на первый взгляд мало связанных друг с другом и с его работой. Возьмем, к примеру, безопасность авиапассажирских перевозок. В случае авиапроисшествия, при котором два самолета чудом избегают столкновения, Федеральному авиационному управлению незамедлительно об этом докладывают, и оно инициирует расследование. А вот если медсестра по ошибке ставит одному пациенту капельницу с лекарством, назначенным другому, и тот таким же чудом выживает, никто пальцем о палец не ударит. «Вот что меня доводило чуть ли не до бешенства, — рассказывал Картер. — Роковые ошибки можно предотвращать только в том случае, если ты выявляешь и отслеживаешь почти роковые. Я смотрю на всё исключительно под этим углом».

Он был твердо убежден, что Министерство по делам ветеранов должно приняться за систематическое искоренение ошибок в своих госпиталях, а именно — начать вести учет ошибок, предотвращенных в последний момент и едва не повлекших жертвы. «И ведь там было самое подходящее место для того, чтобы начать изучение природы медицинских ошибок, потому что в госсекторе, в отличие от частного, подобных случаев не утаишь», — сказал он. Картер принялся убеждать своих боссов в Вашингтоне в необходимости создать «безопасное пространство» сбора жалоб на едва не случившиеся ЧП. Он разослал пространные докладные коллегам-главврачам 21 других региональных управлений Министерства по делам ветеранов с призывом поддержать давно назревшие изменения. «Нам нужна система отчетности по медицинским инцидентам, — писал он в одной из них. — Сейчас мы фокусируемся лишь на неблагоприятных исходах и полностью игнорируем то, что имело все шансы случиться, но не случилось. Мы пригвождаем к позорному столбу тех, кто был так или иначе причастен к событию с плохим исходом, и не обращаем ни малейшего внимания на всех остальных. Так мы систему не исправим!»

Легко говорить о создании «безопасного пространства», да нелегко его создать, имея за плечом надзирателей в лице оппозиционных конгрессменов, только и выискивающих ошибки у представителей действующей исполнительной власти, дабы сколотить на них политический капитал. Картер чутко улавливал, что в Вашингтоне его докладные не производят желаемого эффекта. «Чувствовалось, что они не хотят обсуждать со мной это всерьез», — сказал он. Вместо полноценной системы сбора информации о ЧП головной столичный офис медицинского управления Министерства по делам ветеранов в 2001 году создал веб-сайт «Полученные уроки», где каждый желающий медработник мог залогиниться и отписаться. Понятно, однако, что большинство постов там содержали не признания в допущенных медиками ошибках и не истории о том, как они едва не упустили пациента, а в лучшем случае общие идеи, и в основном — плоды самолюбования авторов. В скором времени этот веб-сайт сети ветеранских госпиталей превратился в банальную книгу отзывов, предложений и плохо завуалированных саморекламных объявлений. «Надежда была на то, что сотрудники зайдут на сайт — и проникнутся высокими идеями, — сказал Картер. — Таких не нашлось. Руководство осталось недовольно».

Однако к тому времени руководство успело почуять, что их главный врач в Атланте малость отличается от остальных и любит решать нестандартные проблемы. Картера попросили создать комитет по выявлению пяти лучших идей для реорганизации системы ветеранских госпиталей (всё через тот же веб-сайт министерства), реализовать их у себя, а затем и распространить на всю страну.

И снова преподаватель-бубнила невольно пустил мысли Картера Мехшера в путь по обходному и доселе никому не ведомому маршруту, где он и набрел на весьма полезные идеи, в частности: если «Полезные уроки», опубликованные на одноименном сайте, действительно полезны, почему их до сих пор не внедрили повсеместно? И откуда берутся идеи другого рода — те, что распространяются по системе ветеранских госпиталей сами собой и без чьей бы то ни было помощи? Тут ему по какой-то причине припомнились чемоданы на колесиках. Вчера еще все горбатились, таская багаж по аэропортам вручную; а сегодня — бах! — и у всех всё на колесиках. Хорошая идея так и приживается — сама собой. Никто ее вроде бы не выдвигает и не раскручивает — она запускается сама. Затем он задался вопросом: почему одни идеи привлекают внимание, а другие нет? Почему у него в кабинете немым укором врачебной совести пылятся штабели ни разу не открытых старых номеров New England Journal of Medicine? Зачем он вообще выписывает этот журнал? И что всё-таки заставляет его эпизодически в него заглядывать? И, раз уж на то пошло, почему основную массу познаний он вынес из личного жизненного и профессионального опыта, а не получил во время учебы? И почему… ну да ладно… С этого момента все его мысли устремились к поиску решения проблемы, но только не той, которую ему поручили вышестоящие. «Рабочую группу-то я созвал, — сказал Картер, — но задачу перед ней поставил иную: разобраться, почему не сработала идея сайта „Полезные уроки“».

Весь следующий год Картер штудировал всё, что известно о человеческой обучаемости: почему и при каких обстоятельствах люди чему-то учатся? Почему и при каких обстоятельствах не учатся ничему? Он прочел множество книг, отловил ряд авторов лично — и выпотрошил им мозги, дабы убедиться, что они ничего не утаили. В итоге он написал пространный доклад высшему руководству Министерства по делам ветеранов, в котором вежливо и вполне научно объяснял, почему их затея с веб-сайтом «Полезные уроки» изначально была обречена на провал по причине ее несусветной тупости. Суть в том, что люди учатся не тому, что им навязывают, а тому, что они сами ищут и находят — по воле желания или по нужде. Чтобы люди чему-то учились, они должны хотеть учиться. «Сколько раз в жизни вы лично летали самолетом?» — так начинался доклад Картера начальству.

…Десятки или даже сотни раз? Возьмем серийный лайнер Boeing 757, один из самых распространенных. Всего их построено около 2000 штук, у одной только авиакомпании Delta Airlines в парке воздушных судов имеется сто с лишним Boeing 757. А потому весьма вероятно, с учетом частоты ваших поездок, что вы на нем точно летали. Перед вылетом с вами там проводили мультимедийный инструктаж относительно правил безопасности.

Он описал все способы, которыми авиакомпании вдалбливают в головы пассажиров правила безопасности, после чего задал серию вопросов: «Сколько раз с вами проводили на борту такой „инструктаж“? Десятки? Сотни раз? Тогда ответьте:

Сколько всего выходов из пассажирского салона имеется на борту Boeing 757? Четыре? Шесть? Восемь?

На что указывает оранжевая и красная световая сигнализация?

Как достать спасательный жилет из-под вашего пассажирского кресла?»

И дальше в том же духе. На тридцати страницах — убедительная аргументация подобного рода в пользу создания в структуре Министерства по делам ветеранов учреждения нового рода под условным названием «Биржа обмена познаниями». «Люди в организации учатся, — пояснил Картер. — И учатся они самым разным вещам. Единственное, чему они не учатся, — это тому, что им преподают. Вот приходите вы на формальное собрание. Важные разговоры происходят у вас не на самом собрании. Важно то, что обсуждается в коридорах во время перерывов. Тем более что важнейшие вещи часто табуированы. Их нельзя озвучивать на формальном собрании».

Он пытался, между прочим, найти способы, как перевести кулуарные и коридорные беседы в русло формальных собраний. Но, конечно же, у людей, отвечавших за их проведение, имелись собственные веские причины этого не допустить. «Мы вручили им свой доклад, — сказал Картер. — Они просто не знали, что с ним делать. Они же нас просили не об этом, а о четырех-пяти лучших идеях из „Полезных уроков“ для распространения их по всей системе».

В октябре 2005 года в Министерство по делам ветеранов поступил запрос из Белого дома. Запрос этот передали на рассмотрение доктору Лоуренсу Дейтону, известному специалисту по ВИЧ-инфекции. Он в ту пору как раз занимался разработкой программы, призванной отучить ветеранов от курения, которая впоследствии дала хорошие результаты. Белому дому нужен был нестандартно мыслящий человек, но при этом уровня главврача, чтобы осмыслить крупную проблему здоровья нации. Доктор Дейтон спустил запрос своей заместительнице Одетте Левеск, которая, вероятно, лучше других была знакома со всеми двадцатью двумя главврачами госпиталей медицинского управления министерства. Будучи медсестрой по образованию, Левеск играла роль живого связующего звена между главврачами на местах и штаб-квартирой. «Если мне нужна помощь по определенному вопросу, я знаю, к кому обратиться», — сказала она и еще раз пробежала глазами запрос из Белого дома. «Им хотелось заполучить врача высокого уровня „с нестандартным мышлением“, — вспоминала Левеск. — В ответ на такой запрос мне на ум пришло лишь одно имя — Картер Мехшер».

* * *

Звонок из белого дома весьма удивил Картера, но еще большее удивление у него вызвала просьба, с которой к нему оттуда обратились. Об инфекционных заболеваниях он знал достаточно много, но лишь по опыту работы с пациентами интенсивной терапии. Что до пандемий, а тем более планирования мер по борьбе с ними, то в этом он не смыслил ровным счетом ничего. «Но ведь звонили-то не откуда-то, а из Белого дома, — сказал он. — Вот я и смекнул: „Да-да, говорю, конечно!“ — Какая мне к черту разница?»

В конце ноября 2005 года он прибыл в Вашингтон и составил компанию еще шести членам новой команды, которую разместили в большом кабинете в конце коридора на четвертом этаже старого административного здания по соседству с Белым домом. Там было десять рабочих станций — просто столы с компьютерами и стулья, даже без перегородок, — зато с прекрасным видом на Розовый сад и вертолетную посадочную площадку для борта № 1 Корпуса морской пехоты[19]. В соседнем помещении работали люди, продолжавшие разгребать последствия урагана «Катрина». С первой же встречи с новыми сослуживцами по группе планирования мер на случай пандемии Картер в полной мере прочувствовал чрезвычайность ситуации, с которой предстоит разбираться, — хотя бы по той причине, что сам оказался там белой вороной. На первое их собрание шестеро других членов группы пришли в строгих протокольных костюмах. Один Картер явился, как привык ходить на работу, — в спортивной куртке, — и после первого же заседания вынужден был отправиться прямиком в Jos. A. Bank и купить там сразу пять костюмов — по одному на каждый рабочий день недели. Но и после этого он по-прежнему не вполне вписывался в антураж, да что там — откровенно выделялся на общем фоне. «Первое впечатление от Картера было такое, что да, купил наконец человек костюм, а про то, что он не сочетается с берцами, ему сказать забыли, — рассказывал Кен Стэйли, работавший под началом Раджива Венкайи и курировавший работу группы пандемического планирования. — Спрашиваешь его, зачем он так обувается, а он отвечает, что, во-первых, это подарок, а во-вторых — классная вещь по его разумению».

Ричард Хэтчет также с живым интересом наблюдал за Картером. «Нас же всех, типа, взяли и закинули в общую комнату с незнакомыми людьми из разных государственных структур, — сказал Ричард. — Картеру потребовалось какое-то время для того, чтобы там раскрыться. Почувствовать себя комфортно среди нас и дать себе волю следовать за своими мыслями». Поначалу, правда, в голову Картеру не приходило вовсе никаких мыслей. «Должности нам всем дали одинаковые, — рассказывал он. — И называлась эта должность как-то по-дурацки. Но я же там один был дуриком из ветеранского ведомства. Все остальные местные, вашингтонские, и все как один ушлые политики. А я в этом дерьме прежде никогда не варился». Когда они начали распределять обязанности между собой, Картер и вовсе потерял нить обсуждения. «Это как приходишь в новую школу — и вдруг выясняется, что ты ото всех отстал и просто ничего не догоняешь, — сказал Картер. — Всё новое. Всё не так, как ты привык. Они там так и сыпали сокращениями. Слова, которые они использовали, — я же их в обычной жизни даже и не слышал…» Конечно: APHIS… FBO… CBO… HSPD… PCC… Межведомственный…

Последнее слово хотя и не относилось к акронимам, но его реального смысла Картер долго не мог постигнуть. Всё федеральное правительство казалось ему огромным «черным ящиком». Один из членов команды представлял Министерство сельского хозяйства, и все остальные, похоже, прекрасно знали, чем именно данное министерство занимается. Один Картер об этом понятия не имел. Другие постоянно поминали какой-то «НПР», да так часто, что Картер наконец не выдержал и спросил шепотом у сидевшего рядом Ричарда: «Что это за чертовщина такая — „НПР“?» «Национальный план реагирования, — ответил Ричард. — В нем в общих чертах описывается порядок самоорганизации федерального правительства в период чрезвычайной ситуации». Это прозвучало настолько веско и внушительно, что Картер раздобыл себе экземпляр этого плана, честно прочел все четыреста страниц и понял, что он из них не почерпнул ни крупицы новой мудрости. «Сплошь казенные формулировки, — сказал он. — Просто повторяют и повторяют одно и то же раз за разом на все лады».

Каждому из остальных шести членов команды отводилась какая-то узкая и вполне очевидная роль в грядущем действе. Представительнице Министерства национальной безопасности предстояло написать главу о транспортном и пограничном контроле; парню из Министерства сельского хозяйства — о ветеринарном контроле. Единственный его коллега-врач среди собравшихся — Ричард Хэтчет — каким-то образом уже получил задание написать ключевую для всего плана главу 6 со стратегией минимизации заболеваемости и смертности среди людей. То, как они делили план между собой, живо напомнило ему игру в «музыкальные стулья» на детском утреннике: когда музыка смолкла, один Картер остался без посадочного места, то есть не при делах. «Раджив просто взял и объявил: „Ричард, вы будете работать над шестой главой, а вы, Картер, поможете Ричарду“», — рассказывал он. Успев ознакомиться с тем, как пишутся правительственные доклады, Картер теперь понимал, почему их никто не читает и читать не желает. Ричард, кстати, был прирожденным писателем, вот только места для применения писательского таланта процесс работы над докладом не оставлял. «У них же там множество тупых правил», — сказал Картер, чьей первой работой стало редактирование всего, что писал Ричард, и приведение текста в соответствие со стилистическим руководством правительства США. «Типа того, что страны нельзя перечислять иначе, кроме как в алфавитном порядке, дабы никого не обидеть. Или что недопустимо писать ни „свыше трехсот“, ни „триста с лишним“, — а исключительно „более трехсот“ долларов». Но еще большей помехой сохранению чистоты прозы Ричарда являлось неимоверное число рецензентов всего им написанного. Всё, что хотя бы косвенно могло расцениваться как относящееся на счет того или иного федерального ведомства, подлежало письменному согласованию с тем самым ведомством. «Так вот, отправим мы какой-нибудь параграф на согласование, например, в EPA[20] — и ждем, — рассказывал Картер. — А у них там в EPA не один человек должен прочитать написанное. У них там целый десяток рецензентов. Бывало, дождешься ответа, а там к одному-единственному предложению пять комментариев от разных людей, и каждый требует изменить формулировку по-своему, причем все пятеро по-разному, — описывал процедуру согласования Ричард Хэтчет. — Свихнуться можно. И тупеешь день от дня».

К тому же Ричард с Картером немного по-разному понимали то, как следует пресекать распространение смертоносного заболевания. Ричард — с позиции некоего подобия военных действий против врага, окопавшегося по узлам разветвленной сети со множеством связей. Нужно выявить узлы с наибольшим количеством связей и зачистить их все: только так можно победить вирус. Картер же мыслил по аналогии с тем, в чем он сам разбирался лучше всего, — минимизацией медицинских ошибок. Он привык перестраивать системы таким образом, чтобы предельно снижать вероятность ошибочных решений и действий врачей и медсестер. Вот и теперь он выстраивал стратегию, позволяющую минимизировать вероятность передачи заразы от человека к человеку. Единственное, в чем их взгляды полностью совпадали, подозревал он, было то, что «серебряной пули» на эту нечисть не сыщется. Решение должно представлять собой многоуровневое наслоение ряда стратегий, как в нарезке швейцарского сыра на бутерброде — со сдвигом, чтобы дырки не совпадали и не просвечивали. Вот он и начал строчить докладные другим членам группы с описанием «сырной» стратегии.

Сидя в своем кабинете в глубине Старого административного здания при Белом доме, и Картер и Ричард прекрасно видели, что являются участниками многопланового и неоднородного процесса. Сами они честно исполняли свой долг — выковывали как умели этот официальный план, из которого затем всякую живую радость и блеск мысли приходилось выцеживать и досуха отжимать в процессе безумных согласований и редактур. Затем следовало то, что этот план позволял им делать. Иными словами, в реальности это был не план действий, а план планирования действий. (Таким образом, первоначальный документ на двенадцати страницах, составленный Радживом, теперь и вовсе представал планом планирования плана действий.) Формулировки, оставшиеся в окончательной редакции написанной ими главы, так или иначе оказались достаточно расплывчатыми для того, чтобы ими можно было оправдать, по сути, всё что угодно. Там, самое главное, был пассаж с подсказкой, что делать федеральному правительству в начале пандемии, еще до того, как появится и станет общедоступной вакцина. «Федеральное правительство, — написали они, — обеспечивает общее руководство и определяет критерии и порядок принятия решений на всех уровнях государственного управления относительно выбора вариантов борьбы с инфекцией и ее локализации, включая социальное дистанцирование, запрет собраний или карантинные ограничения, в целях защиты здоровья населения».

Трудно было себе вообразить, что кто-то вообще способен по доброй воле добраться до этого упрятанного в дебрях шестой главы пассажа, не говоря уже о том, чтобы вдуматься в его истинное значение. Важны же тут были не слова формулировки, а то, как их в случае чего можно истолковать. Точь-в-точь как с текстами Библии или Конституции США: сразу же напрашивается вопрос, как именно их интерпретировать, а главное — кто и в каких целях будет это делать. В прочтении Ричарда Хэтчета и Картера Мехшера данная формулировка гарантировала надежное прикрытие на время поиска ответа на важнейший из медицинских вопросов, с которым им когда-либо доводилось сталкиваться: как сберечь жизни при пандемии до появления лекарств и вакцин?

4. Остановить неостановимое

В далеком будущем историки, вероятно, будут изумляться, как этот странный народ, именовавший себя «американцами», ухитрился так долго просуществовать единой нацией при свойственном ему подходе к организации государственного управления. Нутро правительства США представляло собой беспорядочное нагромождение коробочек. Все эти коробочки создавались поочередно, но не планомерно, а по мере возникновения конкретных проблем. Например: «как обезопасить себя от некачественной пищи?», или «как защитить банки от налетчиков?», или «как предотвратить очередной теракт?». В каждую коробочку сажали людей знающих, талантливых и с богатым опытом работы в проблемной области. Со временем эти люди создавали вокруг порученной им проблемы уникальную культуру, явственным образом отличающуюся от любой из культур, взросших в других коробочках. Так в каждой коробочке и выкристаллизовался уникальный застывший мир, не способный адаптироваться и не проявляющий интереса к происходящему в остальных коробочках. Недовольные тем, что «правительство пускает деньги налогоплательщиков на ветер», обычно указывали на бессмысленные статьи расходов. Не там копали. Реальные растраты — вот они: в одной коробочке есть ключ к решению проблемы из другой коробочки или человек, способный подсказать такое решение, но никто в коробочке с проблемой никогда об этом не узнает.

Национальные лаборатории Сандия создавались в середине 1940-х годов отчасти и для того, чтобы помочь людям из разных коробочек чуть-чуть высвободиться из них и помыслить шире. Но Боб Гласс был неординарным мыслителем даже по высоким меркам Сандия, поскольку природа одарила его умом, изначально не признававшим раскладывания идей по коробочкам. Однако к весне 2006 года даже он зашел в тупик. За два года, истекших со дня появления на свет научно-ярмарочного проекта пятнадцатилетней Лоры, тот успел раскрутиться до отнюдь не детской модели борьбы с эпидемическими заболеваниями. Боб раздобыл статистику давно забытой пандемии гриппа сезона 1957–1958 годов, унесшей жизнь свыше ста тысяч американцев, и использовал ее для проверки своей модели. На основе общедоступных фактических данных о том вирусе модель, в целом, доподлинно воспроизвела картину вызванной гриппом пандемии. В частности, совпали смоделированные и реальные цифры заболеваемости и смертности по возрастным группам. Боб Гласс теперь был достаточно начитан в этой области, чтобы сознавать, что проект его дочери вносит оригинальный вклад в эпидемиологию. «Я спросил себя: почему сами эпидемиологи до сих пор этого не вычислили? Не вычислили за неимением инструментов, сфокусированных на проблеме. У эпидемиологов были инструменты для изучения путей и динамики распространения инфекционного заболевания, не заточенные под то, чтобы попытаться его остановить». С помощью всё того же гениального программиста из лабораторий Сандия они с Лорой построили такой инструмент, который позволял именно остановить распространение болезни.

Боба ошеломило, насколько, оказывается, трудно побудить хоть кого-то даже не использовать, а просто обратить внимание на разработанную ими программу. За несколько месяцев до этого Совет национальной безопасности при Белом доме обратился в лаборатории Сандия с просьбой помочь подготовить материалы к предстоящим штабным учениям на случай пандемии гриппа: какие вопросы решать в первую очередь? О чем стоит подумать из того, что они, возможно, не учли?[21] Но в структуре Национальных лабораторий Сандия эта задача была поручена не группе Боба Гласса, а какой-то другой. Гласс уговорил знакомого присовокупить краткое описание его модели к пакету документов для Белого дома, но в Министерстве национальной безопасности ее проигнорировали. «У них там есть природная склонность к нарративам строго определенного типа, — рассказывал Гласс. — Вместо того чтобы беспокоиться, как эту заразу остановить, они всецело озабочены тем, как не допустить ее проникновения в страну из-за рубежа. Поэтому всё свое время они потратили на разговоры о том, как понадежнее запереть границы. То есть именно на то, что вовсе не работает, зато немедленно пресекает все экономические потоки».

Единственным способом привлечь внимание к новой модели инструментального контроля заболеваемости, из казавшихся доступными Глассу, оставалась публикация научной статьи с ее описанием в академическом журнале. В Национальных лабораториях Сандия ученые работают под строжайшей подпиской о неразглашении, поскольку имеют допуск к данным и документам федерального правительства высочайшего уровня секретности (так называемый «Q-допуск»). В свете этого им запрещено без санкции свыше раскрывать что бы то ни было из имеющего отношение к их работе. И хотя речь в данном случае шла о детском проекте для школьной ярмарки, Гласс, поскольку и сам приложил к нему руку, считал себя обязанным подходить и к этому проекту с той же мерой серьезности, с какой подходил ко всему, что делал в Сандии. Поэтому он объяснил ситуацию начальству и представил для согласования написанную им длинную статью, которую ему — не без волынки, конечно, — разрешили-таки опубликовать. Он отправил экземпляры рукописи в Science, Nature и ряд менее известных научно-медицинских журналов с туманными названиями. «Все до единого вернули их мне, даже не ознакомившись, поскольку в этой области я никто и звать меня никак, — сказал он. — Вот тут я уже по-настоящему встревожился». Когда Боба Гласса просили рассказать о себе, что было большой редкостью из-за его склонности проводить время наедине со своими мыслями, он характеризовал себя коротко: «Я — совершеннейший интроверт». Соответственно, лично выходить на каких-то там людей из научно-эпидемиологических кругов и просить о содействии с публикацией ему претило по складу личности. Но пришлось. Он разыскал в журналах фамилии нескольких профессиональных эпидемиологов, активно использовавших (по крайней мере, по их словам) компьютерные модели распространения заболеваний, и отправил им свою статью с сопроводительным письмом. «Ни единого ответа на свои электронные письма ни от кого из них я так и не дождался, — сказал Боб. — И вот тут я уже совсем разозлился. Меня реально паника обуяла: вот начнется пандемия, а она начнется, — и все всё будут делать неправильно. „Считай ты труп“, — подумалось мне, да что там: мы все трупы. И тут я вдруг вспомнил об одном парне из ветеранского ведомства».

Полутора годами ранее Лора побывала в Вашингтоне в гостях у тети. Как-то за ужином она рассказала тетиному гражданскому мужу, врачу-инфекционисту медицинского управления Министерства по делам ветеранов, о своем проекте для школьной научной ярмарки. «Тебе нужно всё это описать и опубликовать», — сказал он с энтузиазмом, добавив, что в жизни не слышал ни о чем подобном. По возвращении домой Лора сообщила о полученном полезном совете отцу. «Я подумал: „Боже ж ты мой! Работы-то сколько…“», — рассказывал он, но дал согласие переделать научно-ярмарочный проект в серьезную академическую статью по контролю заболеваний на правах соавтора. Теперь, вспомнив, как тот парень из ветеранского ведомства однажды уже поспособствовал продвижению их работы, Боб Гласс подумал: «Может, и еще раз надоумит, что делать?» Ему было крайне неудобно беспокоить бойфренда сестры из-за какого-то научного открытия, но кроме него у них с дочерью никаких выходов на вашингтонское федеральное правительство не было. «В науке так не принято, конечно, — сказал Гласс. — Но тут я сам себе и говорю: я же, собственно, и собираюсь сделать нечто такое, чего в моем возрасте никто не делает. А именно — начать действовать в обход системы. Так что просто беру и пишу ему по электронной почте письмо со статьей во вложении и вопросом: „Вы случайно не знаете там кого-нибудь, кому это может понадобиться?“».

К тому моменту он битых шесть месяцев пытался привлечь к этой статье внимание экспертов по борьбе с заболеваниями. А тут не прошло и шести часов, как ему позвонил Ричард Хэтчет. «Говорит: „Вас из Белого дома беспокоят“, — вспоминал Боб Гласс. — „Не могли бы вы подъехать к нам для важного разговора и желательно поскорее? Когда вас ждать?“».

* * *

Оказалось, что теперь уже бывший бойфренд сестры Боба Гласса из Министерства по делам ветеранов был хорошо знаком по работе с Картером Мехшером и переслал ему письмо и статью Боба. «Поначалу, увидев эту писанину, я отреагировал в том духе, что опять какую-то чертовщину прислали, — сказал Картер. — На кой мне всё это сдалось? Там же по внутренней почте Белого дома в основном приходит чушь несусветная». Мысленно Картер всё еще пребывал под впечатлением от своего проекта в Министерстве по делам ветеранов, который открыл ему глаза на практически полную непригодность официальных каналов для передачи важной информации и, напротив, богатые возможности в этом плане каналов неофициальных. Между тем Ричард как раз таки был с недавних пор буквально одержим идеей использовать математические модели для выработки стратегии борьбы с пандемией, вот Картер, недолго думая, и переслал ему весь этот пакет — сопроводительное электронное письмо человека из Министерства вкупе со всеми приложенными к нему материалами Боба Гласса.

В своем интересе к моделям Ричард Хэтчет был практически одинок. Национальные институты здравоохранения вроде бы выделили трем именитым ученым гранты на построение моделей заболеваемости, но было совершенно неясно, когда эти модели доведут до ума и насколько полезными с практической точки зрения они окажутся. К тому же новые модели были крайне громоздкими и переусложненными, вследствие чего работали очень медленно и дорого обходились в плане вычислительных ресурсов, необходимых для их прогона. Ответа даже на простые вопросы — например: «Что будет с распространением такого-то заболевания в случае перевода людей на удаленную работу из дома?» — зачастую нужно было дожидаться по многу дней. Но и после получения результатов никак не развеивалось смутное подозрение, что перед вами данные с выхода некоего «черного ящика», заглянуть в который из-за сложности реализованных в нем моделей попросту невозможно. Ричард пригласил именитых академиков на личную встречу, чтобы прозондировать, что там у них в мозгу на самом деле. Ему эта троица понравилась куда больше, чем Картеру, который счел их слишком претенциозными. После встречи Ричард составил электронную таблицу, где в сотнях столбцов описывались различные параметры и характеристики всех трех моделей. Каждая из них строилась на предположениях о природе новой болезни и о том, как именно эта напасть поражает популяцию: какими путями распространяется, с какой вероятностью передается от инфицированных людей окружающим, каков уровень смертности от этой болезни и т. п. Еще больше гипотетических предположений делалось относительно характеристик подвергшейся напасти популяции — распределения по возрастам, условий жизни, уровня и характера занятости, показателей вакцинации и т. д. Составлять и заполнять таблицу было занятием муторным, но Ричард чувствовал, что эти модели — его единственный шанс отыскать какую-нибудь новую стратегию.

Работа в одиночестве над этой электронной таблицей внезапно вернула его к одному из самых жутких переживаний в его жизни. В раннем детстве с ним произошел несчастный случай, последствия которого так и не изгладились до сих пор. Дело было на летних каникулах. Они с отцом приехали на водопады Бушкилл в Пенсильвании и шли по тропе, вырубленной в почти отвесной скале. Ричард уронил пакетик леденцов «Life Savers»[22], полез за ними под ограждение — и сорвался с двадцатиметрового обрыва в ручей. Когда отец в обход добрался до него, он лежал там ничком, лицом в воду, без дыхания и признаков жизни, истекая кровью из глубокой раны на лбу, с вывихнутой челюстью, не позволявшей открыть ему рот и сделать искусственное дыхание. Его отец, банковский служащий без медицинской подготовки, лишь по счастливой случайности перед самым отъездом почерпнул кое-что об оказании экстренной педиатрической помощи от друга, который учился на курсах подготовки спасателей. Он понял, что разжать сыну челюсти не удастся, но знал, что нужно делать искусственное дыхание через ноздри. И вдувал ему в легкие воздух через нос, пока к Ричарду наконец не вернулась способность дышать самостоятельно.

Всё детство у себя в Алабаме Ричард только и выслушивал эту историю от родителей. «Они мне ее без конца пересказывали и всякий раз подчеркивали, что спасение мое неслучайно и в нем есть некий высший смысл, — рассказывал он. — И, мне кажется, отец, да и мать, видимо, тоже сами себя по-настоящему убедили в этом. И вот с таким тяжелым грузом мне и приходилось расти». Он и вправду достиг в жизни достаточно многого для того, чтобы можно было почувствовать себя отчасти избранником судьбы, призванным к каким-то особым свершениям, но ни задумываться, ни распространяться на эту тему ему реально не хотелось. Выспренность действовала на него угнетающе; а в действительности он был тем, кем являлся по самой своей глубинной сущности, — южанином, джентльменом, поэтом. И тем страннее было видеть, как он, засев на задах Белого дома за составление наискучнейших электронных таблиц, вдруг расчувствовался сверх всякой меры. «Меня будто молнией поразило, — сказал он. — Вот же оно! Я послан сюда для того, чтобы решить эту задачу. Я — единственный человек в Белом доме, которому всё это небезразлично, и если я не доберусь до разгадки, то этого уже никто и никогда не сделает. То есть меня действительно будто молнией поразило. Впервые и единственный раз в жизни со мною случилось нечто подобное».

Позже ему удалось рационально осмыслить это чувство. Но в тот момент он главным образом сознавал лишь одно: свое, по сути, полное одиночество перед лицом озарения, что наверняка имеются действенные пути, способные пресечь распространение новой болезни; главное — остановить ее в самом начале, не дать разгуляться и унести жизни людей. Сила инерции мышления — та самая «расхожая мудрость» — априори принимала за данность существование единственной действенной стратегии: изолировать больных, ввести карантин и поспешить с разработкой и распространением вакцин и антивирусных препаратов; выдвигались некогда и другие идеи, включая социальные вмешательства и физическое разобщение людей, но все они были отметены как не работающие после безуспешного апробирования в далеком 1918 году. И ведущие американские эксперты по вопросам заболеваемости, собранные в CDC и других структурах Министерства здравоохранения и социальных служб США, с этим безоговорочно соглашались. Ричард к тому времени успел подружиться с самым, пожалуй, знаменитым из всей этой когорты эпидемиологов — Дональдом Айнсли («Д. А.») Хендерсоном. Хотя Д. А. Хендерсон и впрямь был человеком видным — ростом под метр девяносто, — Ричарду он представлялся чуть ли не четырехметровым гигантом, а на ниве эпидемиологии его могучая фигура и вовсе застила собою всё, вырастая до небес. Среди множества достижений Д. А. особо выделялась слава победителя черной оспы во главе проекта ВОЗ по искоренению этой болезни.[23] Успел он поработать и деканом Школы общественного здравоохранения Университета Джонса Хопкинса, и на других высоких постах, но здесь важно, что в ту пору Д. А. получил назначение в Министерство здравоохранения и социальных служб.

Тогда же Ричард и наслушался гневных отповедей Д. А. в адрес новомодных идиотов из навороченных университетов, которые возомнили, будто способны зафиксировать с помощью компьютерных моделей нечто осмысленное в плане борьбы с заболеваниями. «Он искренне считал, что они ничего не смыслят том, о чем берутся рассуждать», — сказал Ричард. Лично с ним они этот предмет не обсуждали, но Ричард догадывался, как отозвался бы Д. А. о его нынешнем занятии. Кстати, именно Д. А. в свое время возглавлял федеральную программу реагирования на эпидемию 1957–1958 годов, вызванную новым штаммом вируса гриппа и стоившую жизни ста тысячам американцев. И все его рекомендации тогда сводились ровным счетом к тому же самому: изолировать больных и дожидаться вакцины, поскольку при любой другой стратегии соотношение «затраты/эффективность» было бы несоизмеримо выше. Ричард не мог понять, на чем основывалась непоколебимая уверенность Д. А., вторившая зловредной расхожей мудрости, которая столь прочно въелась всем в сознание. «Единственная бесспорная истина заключается в том, что, если запереть всех поголовно в одиночных камерах и запретить им любые контакты друг с другом, никакая болезнь распространяться не будет, — сказал он. — Вопрос не в этом, а в том, что можно сделать в реальном мире».

Новые модели распространения заболеваний — при всей их медлительности и громоздкости — обнадеживали Ричарда. Д. А. Хендерсон и важные люди из CDC, наряду с подавляющим большинством работников общественного здравоохранения, считали, что модели ничего им не дают, — и жестоко заблуждались. Они ведь и сами использовали модели. Они так же полагались на некие абстрактные представления и руководствовались ими, принимая решения. Просто абстрагирование происходило в головах у экспертов, после чего они и выдавали сформировавшиеся там модели за квинтэссенцию реальности. При этом главным отличием их моделей от компьютерных была неявность и, как следствие, крайняя затруднительность проверки на корректность. Эксперты делали всяческие предположения и допущения относительно происходящего в реальном мире в точности так же, как это делается в компьютерном моделировании, но их допущения так и оставались скрытыми и непроверяемыми.

А ведь с каждым днем появлялись всё новые свидетельства тому, что модели в головах у экспертов бывают ошибочными вплоть до нелепости. В профессиональном спорте, к примеру, бывшие игроки десятилетиями сходили за непререкаемых авторитетов во всем, что касалось экспертной оценки как действующих игроков, так и стратегии и тактики командной игры. А затем грянула статистическая революция, и полные профаны в спорте, вооружившись математическими моделями, выставили вчерашних экспертов на посмешище. Рыночные силы, безжалостно наказывающие за невежество, в профессиональном спорте действуют, однако, жестче и безотказнее, чем в прикладной эпидемиологии, где десятилетиями накапливавшиеся ошибки экспертов не приводили ни к проигрышам и вылетам их команд, ни к потере десятков миллионов долларов их владельцами. Однако если математические модели позволяют улучшить представление о ценности конкретного баскетболиста в плане очковой отдачи от его игровых действий, то почему бы не предположить, что с их помощью можно также измерить и ценность новой стратегии борьбы с пандемией с точки зрения ее результативности?

Ричард полагал, что, если в стране вдруг разразится эпидемия гриппа, вызванного новым штаммом, против которого нет вакцины, стратегии предупреждения заболевания и снижения смертности пригодятся тем более. Также ему хотелось верить, что польза от этих стратегий всё-таки покроет финансовые издержки. Он даже предположил, что можно найти способ искоренения нового вируса и без вакцины. Фокус в том, чтобы радикально снизить коэффициент репродуцирования заболевания, то есть число заразившихся от каждого инфицированного: если его удастся опустить ниже единицы, заболеваемость быстро сойдет на нет. Но, поскольку очень немногие эксперты по борьбе с инфекционными заболеваниями верили в нечто подобное, никто даже возможности применения данных стратегий всерьез не рассматривал, — а значит, ему нужно было самому смоделировать результаты применения таких стратегий в некоем искусственном мире. Именно на этой фазе мысли Ричард и открыл полученное от Картера электронное письмо с выкладками Боба Гласса, ознакомившись с которыми он без секундного промедления понял: Гласс — именно тот человек, который нужен Белому дому.

Увидев, каким энтузиазмом загорелся Ричард, Картер тоже открыл присланную Бобом модель и начал в нее играться. Математика понятная. Мышление простое и ясное. Все правила, которые использовал этот парень вместе с дочерью для описания социальной жизни школьников и взрослых, выглядят естественно и правдоподобно. То же касается и правил, описывающих распространение болезни. Единственная проблема модели в том, что на выходе она дает просто длиннющие таблицы с цифрами, от которых рябит в глазах. «Большинство людей не способны считывать табличные данные, — сказал Картер. — Им нужно иметь перед собой их наглядное графическое представление». Сказано — сделано. И то, что открылось его взору на построенном графике, повергло Картера в шок.

График иллюстрировал влияние на заболеваемость различных стратегий профилактики в чистом виде: изолирование больных; помещение под карантин домохозяйств, где имеется хотя бы один заболевший; социальное дистанцирование взрослых; раздача населению антивирусных препаратов, и т. д. Каждая из этих примерных стратегий по отдельности давала некоторый эффект, но крайне незначительный, без резкого спада заболеваемости, не говоря уже о том, чтобы остановить пандемию снижением коэффициента репродуцирования болезни до уровня ниже единицы. Было, правда, одно вмешательство, не похожее в этом плане на все прочие: закрытие школ и введение социальной дистанции между детьми сразу же вели к резкому, будто с обрыва, падению заболеваемости гриппом или иной ОРВИ. Причем в этой модели под «социальным дистанцированием» понимался отнюдь не нулевой уровень контактов между детьми, а всего лишь снижение их частоты («интенсивности социального взаимодействия») на 60 %. «Я еще подумал: „Ни фига себе!“, — рассказывал Картер. — Оказывается, без закрытия школ ничего путного не выйдет. Вот где собака-то зарыта. Уникальная по своей действенности мера. Это же, по сути, фазовый переход! Это как с водой при падении температуры с +1 °C до нуля[24]. При остывании с +2 °C до +1 °C свойства воды практически не меняются, а при остывании еще на градус она кристаллизуется и обращается в лед».

Они с Ричардом решили, однако, не позволять себе раньше времени слишком радоваться сделанному открытию. «Мы сказали: „Хорошо, но это же всего лишь игрушечная модель, так что нужно теперь обсудить ее с по-настоящему изощренными спецами по моделированию“», — вспоминал Картер. Тем более что выход на трех академиков с их громоздкими и медленными, зато авторитетными моделями у них теперь был. Долго ли, коротко ли, но на поставленный вопрос: «Что будет, если больше ничего не предпринимать, а просто закрыть школы и снизить на 60 % интенсивность социального взаимодействия несовершеннолетних?» — все трое, скормив его вычислительным комплексам и дождавшись выдачи переваренных результатов, ответили: «Сработает».

В итоге к апрелю 2006 года официальная стратегия действий правительства США при пандемии была, по сути, готова. Оставалось вымучить заключительную главу о порядке работы крупных госучреждений в условиях пандемии и опубликовать ее, что и было сделано в том же месяце. В стратегии детально описывались все меры, большие и малые, которые надлежало принять федеральным агентствам. Всяческая мелочевка ни Картера, ни Ричарда особо не интересовала. К примеру:

Информационно-разъяснительная работа с птицеводами: предусмотрена расширенная многоуровневая кампания «Биозащищенность птиц» с целью санитарного просвещения владельцев домашней птицы, особенно тех, кто разводит ее в приусадебных хозяйствах, относительно природы и характера распространения зоонозных инфекций. (С. 11)

Подобных пунктов в стратегии насчитывалась не одна сотня, и за выполнение каждого отвечал какой-нибудь федеральный орган (в приведенном примере — Минсельхоз), так что за это можно было не волноваться. Но по-настоящему Картер и Ричард пришли в возбуждение уже по завершении работы над стратегическим планом.

Теперь всем уже было ясно, что в составе рабочей группы планирования мер на случай пандемии задают тон именно два врача, ушедшие далеко в отрыв от всех прочих ее членов. Оба теперь постоянно работали сверхурочно даже по меркам Белого дома. «Ночами Ричарду приходилось по телефону объясняться с женой, почему он опять не дома, — вспоминал его коллега по Белому дому. — Он, можно сказать, изменял ей с программой подготовки к пандемии». Интенсивность этого партнерства также изумляла их новых коллег. «Странная парочка», — так их прозвал Кен Стэйли, ранее работавший под началом Раджива в подразделении противодействия биотерроризму. Ричард обожал шахматы и Борхеса; Картер способен был в одиночку за день разобрать, починить и собрать обратно автомобиль любой конструкции. Любимым занятиям Ричарда можно было предаваться хоть в белом фраке. Картер любил ковыряться в грязи. Ричард оперировал цитатами, Картер — инструментами. У Ричарда всё шло от головы: он способен был с изящной легкостью обсуждать самые животрепещущие проблемы хоть с академиками, хоть с политиками, — и увлекать их всех своими идеями. У Картера всё росло из почвы: не было ни единого факта и ни единой личности, которые он мог счесть банальными и недостойными своего любопытства. Ричард, где и чему бы он ни учился, ходил в круглых отличниках; Картер редко доучивался где-либо до конца. Картер подтрунивал над Ричардом за его привычку с важным видом озвучивать всякие многозначительности типа: «Все модели в той или иной мере ошибочны, но некоторые бывают полезны», — однако чувствовал при этом, что их взаимодействие сродни алхимии. «У Ричарда есть та часть мозга, которой мне не хватает», — признавал Картер. «Ричард — типичный философ, — сказал Раджив, который их обоих и пригласил в свою команду при Белом доме. — Он мастер складывать вещи воедино в широком контексте. А Картер — мастер раскладывать их по местам в узком контексте».

Ричард считал модели средством проверки человеческих суждений и подспорьем для воображения. Картеру они представлялись скорее фонариками, позволявшими осветить погруженное прежде во тьму помещение и разглядеть, что там внутри. Ежедневно два этих доктора на пару выпекали идеи, как пирожки, и одну за другой отправляли на дегустацию Бобу Глассу. Поначалу их вопросы касались построенной ими с дочерью модели. Насколько сильно результаты зависят от тяжести заболевания? Что будет, если изменить исходные предположения о характере социальных взаимодействий граждан? Или если принять, что несознательные американцы будут выполнять предписания лишь частично? Убедившись, что при всей своей кажущейся простоте модель вполне адекватно отражает истинное положение дел в социальной жизни американцев и продолжает генерировать вполне разумные и, по существу, неизменные ответы вне зависимости от перенастройки исходных параметров, они принялись бомбардировать ее вопросами иного рода, а именно — призванными удовлетворить их безмерное любопытство. Что будет, если закрыть только бары и рестораны, а всё остальное не трогать? Или только общественный транспорт? Или посадить всех на удаленку? А что случится при всех мыслимых и немыслимых сочетаниях ограничений в рамках стратегии борьбы с пандемией? При каком уровне заболеваемости всё еще можно надеяться сдержать пандемию за счет закрытия школ и снижения среднего времени пребывания детей в обществе других детей на 60 %? Что еще может выявить эта модель?

Через несколько дней после первого звонка Ричарда Боб Гласс установил у себя в Альбукерке в сарае на заднем дворе компьютер и топчан при нем — и стал еженощно моделировать различные сценарии развития пандемии и разнообразных мер реагирования на нее, чтобы поутру эти ребята в столице, которых он лично в глаза не видел, придя на работу, имели перед собой запрошенные ответы. Буквально за одну ночь он волшебным образом превратился из самого игнорируемого в самого востребованного специалиста по моделированию пандемий в мире. Дочери о своей работе на Белый дом при свете луны и с помощью ее научно-ярмарочного проекта он рассказывать не стал. «Дети от подобного испытывают стресс», — сказал он. Испрашивать разрешения на участие в этой затее у своего начальства по Национальным лабораториям Сандия Боб также не стал, поскольку ответ ему был известен. «Они же там и убить способны за подобное, — сказал он. — В крайнем случае извернулись бы и посадили посредников между нами, да таких, что они связали бы меня по рукам и ногам».

Всем было и так понятно, что дети играют существенную роль в распространении заболеваний. Но никто даже представить себе не мог, что она столь колоссальна, как это следовало из модели Гласса. Не факт, конечно, что модель верна; но если она верна… «Она мне ясно показала, куда копать, — вспоминал Картер. — Я себе сказал: „Дороюсь до самой глубины прямо тут. Нет ли чего-то такого в характере поведения школьников, о чем я даже и не догадывался до сего дня?“». Для Картера «дорыться» означало собрать исчерпывающие данные, а на планете Земля нет более щедрого кладезя данных, чем закрома правительства США. Из федеральных баз данных он, в частности, почерпнул, что большинство госслужащих на содержании штатов и муниципалитетов — работники системы образования. «Теперь понятно, почему у них такие мощные профсоюзы!» — подумалось ему. Еще он узнал, что в стране имеется свыше 100 000 полных средних школ (двенадцатилеток), в которых учится 50 миллионов детей. При этом 25 миллионов учеников ежедневно пользуются школьными автобусами. «Я подумал: „Батюшки-светы! Половина американских школьников запрыгивает в эти желтые автобусы“». Дальше больше: оказалось, что во всей американской системе общественного транспорта насчитывается 70 000 автобусов, а школьных автобусов в стране — полмиллиона. И в среднем за день эта армада перевозит вдвое больше школьников, чем вся американская система общественного транспорта — пассажиров. В Белом доме группа планирования мер на случай пандемии всё больше обсуждала, как оградить от болезни взрослых, и выясняла, где они работают и как добираются на работу и с работы. «Мы много говорили о нью-йоркской подземке и столичном метро, — сказал Картер, — но ведь на каждого пассажира общественного транспорта ежедневно приходится двое детей на школьных автобусах».

Но доставка детей в школу — лишь одна проблема; вторая, и не менее серьезная, — то, что происходит, пока они там пребывают. Министерство образования откопало и предоставило в распоряжение Картера документацию типовых проектов американских школ, и с ее помощью он рассчитал, насколько тесно в них скучены дети. Оказалось, что в начальных классах каждому школьнику отводится свободное пространство радиусом в среднем около метра, которое к старшим классам расширяется до круга радиусом метр двадцать. Быть такого не может, подумал Картер, слишком тесно, хотя… сам-то он выпустился давным-давно и с тех пор в школах во время занятий не бывал. «Я позвонил жене, — вспоминал он, — и сказал ей: „Мне нужно сходить в школу“».

Картер был женат на своей школьной любви. Дебра, как и Картер, происходила из многодетной семьи с шестью детьми, и у них самих также было шестеро. Естественно, семья осталась в Атланте на время командировки Картера в Белый дом; на выходные он регулярно мотался домой повидаться с семьей. И исправно посещал родительские собрания в школе. Но прежде ни разу при этом не задавался целью оценить степень скученности детей. На этот же раз он попросил жену договориться с кем-нибудь из учителей об экскурсии по школе во время уроков. Весь тот день, как только они сели в машину и тронулись в путь, Картер рассматривал мир через новый окуляр. «Гляди-ка! — дивился он, проезжая мимо гурьбы детей на пятачке у автобусной остановки. — Вот они как, оказывается, ждут школьный автобус. Взрослые на остановке стараются расступиться пошире, чтобы друг другу не мешать. А дети просто-таки сбиваются в кучу, как „болтуны“ в шоу Сайнфелда». Припарковавшись у школы, они с Деброй вошли внутрь вестибюля. «Гляди-ка! Вот, оказывается, что значит „море голов“! А ведь по нему реально можно ходить аки посуху!» Он понаблюдал, как эти детки скачут и резвятся на перемене, будто жеребцы; запрыгивают друг другу на спины и, в целом, ведут себя так, как он сам уже и забыл, когда в последний раз себя вел… Вероятно, в их возрасте… «Гляди-ка! Они же совершенно не такие, как мы, взрослые. У них принципиально иное восприятие пространства».

Наконец они добрались и до того класса, где их заждался педагог, с которым они договаривались о встрече. Картеру всегда не нравилась их учительская манера усаживать пришедших на родительское собрание взрослых за парты, будто учеников, но на сей раз это было как нельзя кстати, поскольку позволяло ему в полной мере оценить степень скученности школьников во время уроков. Не особо вслушиваясь в разглагольствования учителя, он развел руки по сторонам, оценивая расстояние до соседних парт. «Гляди-ка! — сказал он себе. — Ровно метр. Все сидят друг от друга именно что на расстоянии вытянутой руки». Выйдя из здания школы, он как раз застал момент, когда школьники садились в автобус, и заглянул в салон с рулеткой. Ширина сидений по обе стороны от прохода оказалась равна 120 см. «Бедра у детей узкие, в среднем не шире 40 см, вот они и рассчитали так, чтобы на каждом сиденье помещалось по трое», — сказал он. За счет более широких сидений проход в школьном автобусе у́же, чем в обычном городском; санитары «скорой», как он впоследствии выяснил, и без рулетки знали, что со стандартными носилками в школьные автобусы можно даже не соваться — не пролезают. «В целом, я при всем желании не смог бы спроектировать системы, более подходящей для передачи эпидемических заболеваний, чем сложившаяся у нас система школьного образования», — резюмировал он итог своего визита в школу.

До того момента никто не усматривал ничего необычного в школах, по крайней мере с точки зрения стратегии борьбы с пандемиями. Понадобилась модель Глассов, чтобы это вдруг сделалось очевидным. «Почему? — дивился Картер. — Почему этого никто не замечал?» И вдруг его осенило: «А потому, что все смотрели на происходящее в школах глазами взрослых. Они забыли тот мир, в котором живут дети, включая их собственных, и в котором некогда обитали сами». Взрослым собственные помещения казались теснее, чем они были в действительности, а школьные помещения — по детским воспоминаниям — просторнее. Соответственно, эксперты по планированию мер на случай пандемии, включая собранных в этот раз при Белом доме, время от времени поднимали вопрос о высокой плотности сотрудников офисов и необходимости их перевода в случае пандемии из дома на дистанционную работу. «Реально смышленые люди, — сказал Картер. — Я имею в виду общепризнанных лидеров мнений в области эпидемиологии и борьбы с заболеваемостью. Сразу же напоминают: „Конечно, нужно принять меры для недопущения массового скопления людей по месту работы. Всех, кого только можно, перевести на удаленку“. Но даже при самой идиотской компоновке открытых офисных пространств, нарезанных ширмами на кубики, плотность людей в них близко не сравнима с муравейником школьных классов». По некотором размышлении он пришел к выводу, что корень проблемы — в особенностях человеческой памяти. «Они же не помнят своего детства, — сказал он. — Взрослые просто забывают, каково это — быть ребенком».

Для иллюстрации он набросал рисунок: обыкновенный жилой дом общей площадью 240 м2, но заселенный с такой плотностью, какая имеет место в типичной американской школе. Оформив его в виде слайда, Картер выразительно озаглавил рисунок «Интервалы между людьми, если бы дома были подобны школам». Изнутри типовой американский дом на одну семью походил теперь не то на тюрьму для беженцев, не то на отделение дорожной полиции после внезапного гололеда. «Нигде и никогда вы больше не найдете столь же плотной социальной скученности, как в школьных классах, коридорах или автобусах», — сказал Картер.

Чем больше Картер и Ричард узнавали, тем сильнее возбуждались. «Представьте, что мы вдруг научились воздействовать на погодные условия, — писал Картер в одной из своих пространных докладных. — Вообразите, что было бы, если бы мы могли по своему хотению обращать сокрушительный ураган пятой категории в штормовой ветер второй или первой[25]. ‹…› В данном случае федеральное правительство, конечно, не стоит на пороге обуздания разрушительных ураганов, однако оно стоит на пороге принятия мер, которые вполне способны именно что обуздать не менее гибельное стихийное бедствие — пандемию гриппа». Ричард, со своей стороны, начал обхаживать малые группы влиятельных особ и втолковывать им, что моделирование подтвердило их интуитивную догадку относительно вещей, которые можно и нужно делать для получения отсрочки до создания вакцины. Заодно он дал и чеканное название их новой стратегии — «Целевое многослойное сдерживание» (ЦМС).

В основу стратегии ЦМС легла всё та же идея, на которой держался подход Картера к минимизации медицинских ошибок. Ни одно вмешательство само по себе не пресечет распространение гриппа или иной ОРВИ — по той же причине, по какой ни одна мера предосторожности сама по себе не помешает рассеянному хирургу прооперировать здоровую левую ногу вместо больной правой. Хитрость в том, чтобы подобрать такой комплекс мер и согласованных стратегий реагирования, которые в полной мере соответствовали бы природе заболевания и характеру поведения населения. Стратегии накладывались одна на другую, как слои швейцарского сыра на бутерброд; при достаточном количестве слоев с правильно выбранным смещением сквозных дырок не остается. В случае гриппа или любого иного заболевания аналогичной природы закрытие общеобразовательных школ становилось пусть и обязательным, но лишь одним из слоев, поскольку требовались и другие. «Модель Боба была хороша еще и тем, что позволяла нам проверять свои интуитивные догадки и выяснять, какие из имеющихся в нашем распоряжении инструментов реально работают, — сказал Ричард. — Ну-ка подскажи, работает это или нет. А теперь посмотрим, до каких пор оно работает». Все их стратегии переставали работать при повышении коэффициента репродукции вируса до 3 и более[26], то есть в ситуации, когда каждый инфицированный заражает не менее трех человек или когда уровень соблюдения противоэпидемических мер в обществе падает до 30 % и ниже. «Если раскрутить заразность до такой степени, никакие вмешательства уже не помогут, — сказал Ричард. — Но модель Боба показывала, что у нас есть хороший запас прочности, прежде чем мы окажемся в этой области даже с поправкой на огромную погрешность измерения».

Теперь Картер яростно докапывался до ответа на вопрос, что даст закрытие школ, — причем характер у Картера был такой, что если он до чего начинал докапываться, то останавливался обычно лишь после того, как пророет тоннель до Китая. На сей раз своим рытьем он, надо сказать, многих достал. «Едва начав разбираться с происходящим в школах, я тут же столкнулся с массой возражений, — сказал Картер. — Только и слышал: „Это в жизни не сработает. Дети просто переберутся в торговые центры и будут отвисать и тусоваться там. Детская преступность взлетит до небес. Дети бедноты перемрут с голода без школьного питания. Родителям придется увольняться с работы, чтобы сидеть дома с детьми“». А теперь вот они не где-то там, а в самом Белом доме делали ровно то же самое по личному поручению президента на деньги, выделенные Конгрессом США. Но в мудрости предлагаемой ими стратегии им по-прежнему приходилось переубеждать массу скептиков в системах здравоохранения, образования и управления чрезвычайными ситуациями, равно как и в любых других структурах государственного управления, с которыми им приходилось иметь дело. Стратегия никогда не заработала бы, оставшись пылиться на какой-нибудь полке в Белом доме. В нее должно было поверить множество людей, и вот это самое множество в нее изначально верить отказывалось. «Предлагаешь им дельные вещи, — вспоминал Боб Гласс. — А они понастроят графиков — и давай судачить о них да со смеху покатываться».

* * *

В какой-то момент Ричард и Картер осознали, что им нужно переломить мышление всех, кто работает в общественном здравоохранении и на стыке с ним, а для этого понадобится для начала убедить в своей правоте сотрудников Центров контроля заболеваний. Ведь именно CDC, по сути, находятся на самой вершине пирамиды системы общественного здравоохранения США, а во многих отношениях — и всего мира. Руководство систем здравоохранения других стран привычно обращало взоры на CDC в поисках ответов на насущные вопросы. Но была одна веская причина, по которой Раджив не пригласил представителей CDC в команду разработчиков новой пандемической стратегии. Какую бы стратегию в Белом доме ни придумали, она непременно должна была стать стратегией мечты — принципиально новой и оригинальной, — а эти люди, по мнению Раджива, давно возомнили себя непревзойденными экспертами в данной области, и именно потому ожидать от них оригинального мышления было нереалистично. Чувство собственного всезнайства в вопросах борьбы с заболеваемостью не только помешало бы им изыскивать новые пути, но и угрожало повести весь проект по ложному следу в том случае, если бы их всезнайство на поверку оказалось мнимым. Но ведь оно могло оказаться и реальным. Всё это служило источником дополнительного напряжения между парой амбициозных врачей, решившихся проторить собственный путь, и мировыми авторитетами в области борьбы с заболеваниями, по чьему полю они свой путь прокладывали.

Когда их работа над планом уже близилась к завершению, Картер вдруг поймал первый сигнал с намеком на то, что CDC следит за их действиями и в целом их одобряет, пусть и снисходительно. Им оставалось дописать последнюю главу: как раз о том, как на фоне пандемии надлежит функционировать системообразующим учреждениям — как публичным, так и частным. Все в их команде почему-то сочли, что данные институты так или иначе должны продолжать свою деятельность и порядок ее осуществления необходимо прописать в стратегическом плане, но никто так и не сподобился взяться за это. Однажды Раджив подловил Картера в коридоре и спросил, как идут дела с написанием «главы 9» (такое условное наименование было присвоено этому скользкому разделу).

— Пусто в главе девять, — коротко отрапортовал Картер.

— Вот вы ее и напишете, — сказал Раджив.

— Так я же в этом не смыслю ни бельмеса, — честно признался Картер.

— Всё равно напишете, — сказал Раджив. — В этом так и так никто ничего не смыслит.

«Ну и скукотища — угораздило же вляпаться. Засосет же!» — подумалось Картеру.

Но он был бы не он, если бы не дописал и эту главу. Написанное он прогнал через специально созданную им компьютерную программу, автоматически выявлявшую стилистические несоответствия с гротескным лексиконом официальных руководств американского правительства, после чего разослал копии переведенной на канцелярит черновой версии «главы 9» во все упомянутые или подразумеваемые там органы власти на рецензирование. Ответы пришли быстро. В каждом всё было от и до правлено-переправлено красным, так что оспоренным оказывалось буквально каждое слово в каждом предложении. «Единственным, что никто и нигде не вычеркнул, оказался заголовок», — сказал Картер. Затем он пролистал комментарии и обратил внимание на то, что большинство из них исходит от одного и того же лица, а именно — некой дамы из CDC. Ни лестными, ни просто вежливыми их назвать было никак нельзя. Картер передал эти отзывы Ричарду, а тот, заведясь с полтычка, пошел ей дозваниваться, но вскоре вернулся ни с чем: «Отказалась со мною разговаривать, представляешь?» Обычно на звонки с заходами «Добрый день, я такой-то и такой-то из Белого дома…» отвечают хотя бы с видимостью уважительности, а тут…

— Что ж это за сука-то, а? — спросил Ричард.

— Без понятия, — сказал Картер. — Но я собираюсь это выяснить.

На следующей неделе вместо того, чтобы лететь обратно в Вашингтон, Картер задержался в Атланте и отправился на разведку в самое логово Центров по борьбе с заболеваниями. Прожив в Атланте почти десять лет, он до этого никогда не проникал на территорию CDC и ни с кем там знаком не был. По дороге Картер немного поостыл и сподобился перечитать комментарии хамоватой рецензентки из CDC. На уровне федерального правительства то, что он написал, тоже критиковали, — человек двадцать таких было точно, — но тут до него дошло, что ее замечания существенно отличаются от их критики тем, что указывают на явное знание предмета. «До нее я получал комментарии всякого рода — и по большей части, знаете ли, совершенно глупые — типа, заменить „рады“ на „счастливы“ или „довольны“ на „удовлетворены“, — вспоминал он. — А она всё высказывала по делу и совершенно разумно и осмысленно». Его поразило, насколько низко в служебной иерархии CDC находится эта женщина, — ведь когда он туда обратился, его звонок переводили на нее по длинной-длинной цепочке нисходящей лестницы номеров подчиненных. Но ее диковинную фамилию он запомнил твердо: Лиза Кунин.

* * *

Лиза Кунин выросла в атланте в 1960-х годах. В четырнадцать лет ее госпитализировали с острым аппендицитом, и сразу же после операции она раз и навсегда решила для себя, что ее призвание — приносить подобное облегчение другим. Она поделилась своим притязанием со школьным инструктором по профориентации — и услышала в ответ, что врачебная карьера — не самый подходящий выбор для девушки, если она, конечно, хочет еще и нормальной семейной жизни, так что не подумать ли ей лучше о том, чтобы выучиться медсестринскому делу. И Лиза пошла в медсестринскую школу, а по ее окончании устроилась старшей медсестрой педиатрического отделения окружной больницы в Дугласвилле. Параллельно она доучивалась в магистратуре по специальности «общественное здравоохранение». Ее дипломная работа доказывала, что ошибки анестезиологов вносят статистически значимый вклад в женскую смертность при родах. Исследование это было от начала и до конца оригинальным и обратило на себя внимание CDC, откуда Лизе поступило приглашение на работу в отдел изучения материнской смертности. Там она и провела двадцать лет, то и дело получая назначения из одного подразделения в другое, но не повышения, которых явно заслуживала и получала бы, будь у нее врачебный диплом. А без него она так и оставалась там одним из двенадцати тысяч рядовых пехотинцев. Место это она любила, теми, кто там работает, восхищалась… Но сама оказалась в тени не прожитой ею жизни.

Ко дню знакомства с Картером Лиза возглавляла заштатное подразделение в структуре некоего «Отдела партнерств и стратегических альянсов» (что бы сие ни означало). Задача ее сводилась, по сути, к тому, чтобы убеждать руководство крупных компаний заботиться о здоровье своих сотрудников посредством, например, оплаты поголовных прививок от гриппа и жевательных резинок Nicorette для бросающих курить. Недавно ей поручили составить контрольный список мер, которые надлежит предпринять компаниям перед лицом угрозы пандемии. Полномочиями принудить кого-либо к чему бы то ни было она не обладала, но престиж CDC был достаточно высок для того, чтобы к ее звонкам в целом прислушивались и относились с благожелательным пониманием. Составление проверочного списка открыло Лизе глаза на те трудности, с которыми могут столкнуться компании, если страну реально накроет волна пандемии какого-нибудь серьезного заболевания. Едва она завершила составление этого списка, как начальство поручило ей отрецензировать имеющий к нему прямое отношение документ, только что поступивший из Белого дома. «Я сразу почуяла неладное, — сказала она. — Ведь противоэпидемическую стратегию обычно разрабатывают у нас в CDC».

Лиза сразу увидела, что документ из Белого дома ей спустили вниз по ступенькам служебной иерархии CDC по той простой причине, что никто из вышестоящих не пожелал с ним разбираться, — так он удивительным образом и докатился до нее. «Я же там была никем, — вспоминала она. — Ни положения, ни звания». Лиза открыла этот документ и честно отметила в нем всё, что сочла неверным, — а неверным там было практически всё, — и отослала его обратно наверх. «Я была типичнейшим человеком из CDC. Всё и везде не так: нет, нет и еще раз нет. А должно быть всё строго по правилам: так, так и так. И всё должно быть правильно настолько, чтобы не было ни намека на неправильность».

Когда один из соавторов этого документа позвонил ей лично, она заподозрила, что это розыгрыш. «Он мне представляется: „Это Ричард Хэтчет из Белого дома“. Я думаю: ну-ну, давай, гони дальше. Из-за своей самооценки я и не предполагала, что мне в принципе могут позвонить из Белого дома». И она была настолько убеждена в своей недостаточной значимости для подобного рода звонков, что даже выслушивать этого пранкера не стала, а просто повесила трубку. «Невежливо я тогда поступила», — сказала она. В итоге Белый дом сам явился по ее душу в лице Картера Мехшера, и теперь Лизе Кунин глупо было отрицать, что ее мнение на самом деле кого-то интересует. Тем не менее она изготовилась дать ему по-прежнему недружелюбный отпор. У нее было непоколебимое предубеждение против «ребят из Белого дома» — в синих костюмах, преисполненных чувства собственной значимости, самовлюбленных и высокомерных.

Тремя часами позже она, однако же, позволила Картеру Мехшеру уговорить ее написать за него главу 9. «При личной встрече он мне сразу понравился, — вспоминала она. — Ничуть не похож на скользкого типа из Белого дома. Скорее, на простого парня в футболке с машинным маслом под ногтями. Точно не из этих ублюдков». Лиза считала, что врачи, отказавшиеся от продолжения практики и занявшиеся охраной здоровья населения, внутренне преображаются. «Они переходят от лечения отдельных пациентов к уходу за обществом в целом, — сказала она. — Не всем дано совершить этот скачок в сознании, но Картер его точно проделал. Видно было, что его реально заботит спасение человеческих жизней». Присуща была Картеру и неподдельная скромность. «Он сказал: „Я ведь в этих вещах не разбираюсь, а вы, как я понял, именно ими и занимаетесь, потому-то мне и нужна ваша помощь“. Я слишком долго проработала рядом с людьми, для которых была не ценнее печеночного фарша. Вот я и сказала себе: он хочет сделать доброе дело. Буду ему в этом помогать».

Вскоре после визита Картера начальство попросило Лизу помочь с проведением церемонии награждения лауреатов года. В CDC старались всячески подчеркивать, что у них академическое учреждение, а не бюрократическое. «Культура CDC подразумевала подчеркнутую скромность и полное отсутствие бахвальства своими достижениями, которые порою доходили до гротескных форм», — сказала она. Атмосфера CDC дышала ветошной вежливостью людей в хаки и спортивных сандалиях, милостиво ожидающих тихого признания. Признание заслуг в деле борьбы с заболеваниями означало не гордо выпяченную грудь, а упоминание твоего имени в научных докладах. На описываемой церемонии награждения тихим признанием роль Лизы сводилась к тому, чтобы держать в руках памятную табличку, пока директор CDC объясняет, кому и за какие именно важные заслуги она вручается. Пока она стояла в полутьме глубины сцены, у нее вдруг загудел мобильник: пришло сообщение. Лиза, смутившись, отдала его кому-то из коллег за кулисами. «Совсем рехнулись», — подумала Лиза. — А ей из-за кулис: «Белый дом! Белый дом!» — Лиза тут же ретировалась со сцены, смотрит, а там сообщение от Картера: «Хочу пригласить вас на совещание в БД в ближайший четверг во второй половине дня. Нужно кое-что объяснить».

Прибыв в назначенный день к воротам Белого дома, она так разнервничалась, что позвонила Картеру снаружи и попросила его выйти ей навстречу: «Я же здесь в жизни не бывала! Заберите меня с улицы и проводите внутрь!» И само это первое совещание прошло как-то неловко. В числе участников обнаружилась важная шишка из CDC уровня начальника начальника ее начальника. «Когда я вошла, он смерил меня взглядом и пробурчал что-то типа: „Вы-то какого черта сюда приперлись?“». Ей это и самой было непонятно. В кабинете всего несколько человек; судя по виду, один другого важнее. Собрались они там выслушать объяснения Ричарда и Картера относительно того, что они надумали. Картер успел обрисовать ей кое-что лишь в самых общих чертах; и только теперь она выслушала весь рассказ целиком. «Мне этим чуть мозг не вынесло, — сказала она. — Конкретный вынос мозга — это сама идея использовать множество недостаточно эффективных стратегий одновременно. Серебряной пули против болезни нет. Ну я себе и говорю тогда: „Это важно. Перспективно. Это не моя работа. А мне плевать. Берусь за нее“».

Вскоре она начала еженедельно летать из Атланты в Вашингтон и обратно. Дуэт Ричарда и Картера разросся до трио с участием Лизы. Она стала недостающим связующим звеном с CDC. Она прекрасно понимала всю степень радикальности их идей и неизбежных трудностей с продажей этих идей американцам, на которых в случае пандемии возложат ответственность за их проведение в жизнь. «Имелся стандартный подход CDC к тому, как всё это делается, — сказала она. — В двух словах: вакцинация и изоляция. А тут было нечто иное». Никто в CDC даже не задумывался над тем, чтобы в случае смертельной пандемии дать правительству возможность теми или иными способами разобщать и разделять людей.

На той неделе, когда предстояло опубликовать план, Картер попросил Лизу прилететь на совещание в Министерстве здравоохранения и социальных служб. Там Ричарду предстояло впервые продать концепцию «целевого многослойного сдерживания» за пределами Белого дома. Среди слушателей были и авторы первоначального плана борьбы с пандемией, который так взбесил Джорджа Буша, и эксперты по вакцинации из различных ведомств, и люди из CDC, и — самое тревожное — легендарный Д. А. Хендерсон. Они даже не пытались изображать вежливость. «Просто смешали его с дерьмом — и всё», — сказала Лиза. Что тогда говорить о Бобе Глассе с его игрушечной моделью: люди в американском правительстве, которым предстояло отвечать за различные аспекты реализации стратегии противодействия пандемии, какой бы эта стратегия ни была, все до единого считали любые модели борьбы с заболеваниями бредом сивой кобылы. Закрытие школ, по их мнению, было полной чушью. Также они были твердо убеждены, что ни одно из так называемых немедикаментозных вмешательств не принесет ничего, кроме экономических убытков. «Непрошибаемый аргумент у них был один: у вас нет данных из реального мира, — сказал Ричард. — И всё, что вы можете предложить, — всего лишь какие-то модели». И подтекст у всей этой критики был один-единственный: мы эксперты, а вы — никто. После того совещания Лиза наградила Ричарда прозвищем «Пиньята»[27].

Тем временем другие члены рабочей группы пандемического планирования разъехались из Белого дома по местам прежней работы. Теперь и Ричард подумывал о том, чтобы вернуться к изучению старой доброй лучевой болезни. «Я заработал себе репутацию неисправимого спорщика, да и сам понимал, что стал слишком лично воспринимать позицию, которую отстаивал, — сказал он. — И потому оказался в уязвимом положении человека, слывущего безумцем, который одержим маниакальными идеями и отстаивает их с помощью бредовых аргументов». Картер же, напротив, каким-то образом ухитрялся сохранять непоколебимую уверенность в их правоте. Проведя в Белом доме полгода, он успел отредактировать весь стратегический план, значительная часть которого и так была написана лично им, и нафантазировать такую стратегию борьбы с заболеванием, от которой все агентства федерального правительства просто-напросто пришли в ярость. Но при этом он обладал той самой удивительной способностью оставаться невидимым. Раджив также придерживался мнения, что у Картера больше шансов продать новую идею. «Что бы он ни написал, возражения неизбежны, — сказал Раджив. — Но он всё тщательно продумал и предвосхитил все мыслимые возражения. Он вовсе не игнорирует ваши проблемы. Он их признаёт и принимает как данность, но при этом справедливо считает, что это не его проблемы, а тех, в чьей реальности они дают о себе знать».

Вслед за публикацией плана Раджив получил и принял приглашение Гарвардского университета посидеть на сцене и обсудить пандемию 1918 года с Джоном Барри, автором эпохальной книги о том событии. Накануне дискуссии он внезапно попросил Картера выступить в Гарварде вместо него. Картер со своей стороны не вполне понял, с какой это стати его вдруг решили выставить на публику. «„Во блин, — думаю, — я же с этой его книгой даже не знаком“. Сбегал в книжный, купил и читал ее до глубокой ночи». При чтении Картер обратил внимание на тот факт, что самый чудовищный мор случился в Филадельфии, третьем в ту пору по численности населения американском городе. Осенью 1918 года всего за пять недель там умерло 12 000 жителей. Трупы штабелями складировали у городского морга; тела погибших гнили на улицах. При этом школы в Филадельфии были закрыты, публично-массовые мероприятия запрещены, ношение масок в общественных местах сделано обязательным, — и нате вам: самый высокий по стране процент смертности. Именно поэтому теперь все и отмахивались от социального дистанцирования как от пустой затеи. Но Картера поразило немного другое: все эти скептики в упор не видели, что власти Филадельфии реагировали на эпидемию с запозданием и слишком медлительно даже после того, как стало очевидным — вирус в их городе вырвался из-под контроля. Кроме того, он увидел и то, что в других крупных городах исходы радикально отличались от филадельфийского. К примеру, в Сент-Луисе заболеваемость «испанкой» была не менее чудовищной, а смертность — вдвое ниже, чем в Филадельфии. С чего бы это? Ответа, похоже, не знал никто. Историки медицины предполагали — бездоказательно, — что Сент-Луис и другие города накрыла волна менее смертоносного штамма либо что сезоном ранее в этих городах прошла эпидемия гриппа, вызванная «легкой версией» того же вируса, которая и послужила естественной прививкой, позволившей горожанам выработать достаточно высокий иммунитет.

На следующий день Картер вынес все эти вопросы на обсуждение с Джоном Барри. «Имел сегодня интересную дискуссию с Джоном Барри, — отписался он по ее завершении вышестоящим в Белом доме. — Барри на моделирование не покупается и продолжает считать закрытие школ бессмыслицей по причине неэффективности этой меры. Но зато, — продолжал он, — в его книге я усмотрел такие вещи, которых в жизни не заметил бы, если бы прочел ее прежде, чем мы всё обмозговали относительно того, как оградить общество от вируса щитами понадежнее». Далее Картер выразил желание самостоятельно выяснить, что там реально происходило в Америке в 1918 году: «Дозвольте мне с этим поиграть».

И на следующий же день он отправил не только Радживу, но и Ричарду с Лизой докладную на тринадцати страницах плотного текста с одинарным межстрочным интервалом, озаглавленную «Анализ филадельфийской вспышки 1918 года». Он обратился к некоторым из первоисточников, использованных Барри, — научным трудам, старым газетным статьям и т. п., — чтобы выудить оттуда информацию о том, на какой именно стадии разгула пандемии местные власти вводили ограничения на социальную жизнь. «Я ощущал себя немного палеонтологом, реконструирующим облик доисторического животного по фрагментам костей, — писал он. — Самый полный набор „ископаемых останков“ в библиографии у Барри был представлен по Филадельфии. Но и эти записи оказались весьма фрагментарными. ‹…› Мне удалось нарыть кое-какие дополнительные „статистические окаменелости“ через поиск в интернете, и они содержали вполне годные ключи к разгадке». В итоге он составил повременные графики динамики смертности и введения ограничений с целью ее предотвращения в разных городах и выявил прямую корреляцию: чем скорее после начала вспышки вводятся ограничения, тем ниже смертность. Что до Филадельфии, писал он, то там «закрытие школ и церквей и запрет публичных собраний и массовых мероприятий были введены крайне поздно относительно начала эпидемии», а именно — почти через месяц после первой вспышки и всего за неделю до пика заболеваемости. Ему даже стало интересно, насколько оперативнее реагировали в других городах и чем их меры отличались от филадельфийских, поскольку уровни смертности по крупным городам варьировались в разы.

Еще через два дня он написал Лизе и полностью ввел ее в курс дела. «Другие используют рассказы из книги Барри для обоснования своей позиции, согласно которой меры по борьбе с инфекцией и социальное дистанцирование, вероятно, не дадут эффекта, — писал он. — На обратном рейсе и по возвращении в Атланту я тщательно изучил книгу и попытался воссоздать события в особо пострадавшем городе — Филадельфии. ‹…› Подытоживая: любому, кто использует опыт Филадельфии 1918 года в качестве аргумента против мер по борьбе с инфекцией и социального дистанцирования, поскольку они якобы мало чего дают, следует указывать на крайнюю неэффективность реагирования на эпидемию в Филадельфии в целом и недопустимо позднее введение этих мер (менее чем за неделю до пика эпидемии и лишь после того, как заболеть успели десятки, а то и сотни тысяч горожан)».

Картер и Ричард снова пустились в расчеты, на этот раз вместе с Лизой, причем без ведома ее начальства из CDC. «Она всегда говорила: „Только, пожалуйста, давайте без лишнего шума“, — вспоминал Картер. — Мы трое, можно сказать, дали друг другу клятву на крови, — и нам нужно было абсолютно друг другу доверять». Лиза опять разрывалась между официальной дневной работой в CDC и ночным прочесыванием архивов местных газет, за доступ к которым ей приходилось выкладывать деньги из собственного кармана. Она хотела выяснить наконец, что именно произошло в далеком 1918 году. «Я чувствовала себя искательницей сокровищ, — вспоминала Лиза. — Истинным золотом для меня было любое газетное объявление о закрытии школ или салунов либо обращенная к гражданами просьба не выходить из дома». Ричард дневал и ночевал в Библиотеке Конгресса, перерывая архивы в подтверждение их новых идей, но затем решил, что им лучше привлечь кого-нибудь искусного в написании по-настоящему научных статей. «Мы с Картером смотрелись в академических кругах как пара шутов, неспособных даже проверить полученные результаты на статистическую значимость, если вдруг припрет», — сказал Ричард. Картер даже придумал весьма оригинальное название тому, чем они теперь занимались: «кустарная эпидемиология».

Для реконструкции реально случившегося в 1918 году им хватило считаных месяцев. Их статья была опубликована в майском выпуске «Материалов Национальной академии наук США» за 2007 год. Соавтором значился их старый знакомый — гарвардский эпидемиолог Марк Липшиц, проделавший всю статистическую работу и, в целом, приведший материал в такой вид, будто его действительно писали вышколенные ученые[28]. Вышедший под заголовком «Меры в области общественного здравоохранения и интенсивность эпидемий во время пандемии гриппа 1918 года» шедевр впервые вскрыл воистину судьбоносное с точки зрения жизни и смерти значение своевременности мер, принимавшихся в 1918 году. Города, где вмешательства начинались незамедлительно по пришествии вируса, несли значительно меньшие человеческие потери. Первые случаи гриппа в Филадельфии были зарегистрированы 17 сентября, а в Сент-Луисе лишь 5 октября — по странному стечению обстоятельств именно в день, когда генеральный хирург США Руперт Блю наконец признал заболевание особо тяжелым и рекомендовал местным органам власти принимать действенные меры по своему усмотрению. В итоге же смертность в Сент-Луисе оказалась вдвое ниже, чем в Филадельфии, исключительно по той причине, что городские власти там использовали карт-бланш, полученный от федеральных, и принудили горожан к соблюдению социальной дистанции.

Это отнюдь не означало, что все жители Сент-Луиса по достоинству оценили свалившееся на них счастье. «Вот читаем мы городские газеты Сент-Луиса, — сказал Ричард, — и видим, что они прекрасно отдают себе отчет в том, что ситуация у них намного лучше той, которую переживают другие города, — и всё равно они не могут продлить введенные и реально действенные меры на срок дольше первоначально предусмотренных четырех — шести недель». Газета даже проанализировала причины подобной неспособности и показала, что американские города просто прогибались под нажимом бизнеса, интересы которого диктовали необходимость ослабления правил социального дистанцирования, а результатом такого послабления становилась мощная вторая волна заболеваемости. В тех городах, где не прогнулись, второй волны и не было. Эта газетная статья в полной мере подтверждала свидетельствами из мира реальной пандемии абсолютно всё то, в чем Боб Гласс и другие специалисты по математическому моделированию убедились на опыте их воображаемых миров. Теперь даже при самом предвзятом отношении к стратегии «целевого многоуровневого сдерживания» отрицать ее обоснованность фактическими данными становилось бессмысленно. «До этого люди, которым были ненавистны наши идеи, имели возможность забрасывать нас дымовыми шашками, скрывая за созданной ими завесой смысл того, о чем говорят наши модели, — вспоминал Ричард. — После публикации они лишились возможности создавать дымовую завесу вокруг того, что реально происходило в 1918 году».

Более тонкое послание читалось между строк статьи: людям крайне тяжело дается осмысление пандемии, поскольку срабатывает защитная реакция, уводящая мысли в сторону. Как так вышло, что до сих пор (в 2006 году) можно сказать нечто новое и важное о событиях 1918 года? Почему почти целое столетие никто не замечал простой истины, лежащей чуть ли не на поверхности самой смертоносной пандемии в новейшей истории человечества? Лишь после того, как три историка-любителя провели сравнительный анализ противоэпидемических мер, введенных в крупных американских городах, и зафиксированных в этих городах итоговых показателей смертности, стало со всей очевидностью ясно, что главное — своевременность вмешательства. Картер только диву давался, почему этого раньше никто не замечал. По большей части, решил он, ответ кроется в природе пандемий. Число заболевших растет по экспоненте. Если взять один цент и ежесуточно удваивать имеющуюся сумму, через тридцать дней накопится свыше пяти миллионов долларов: трудно представить себе это наглядно, вот и распространение болезни с подобной динамикой люди не могут себе вообразить. «По-моему, всё дело в том, как работают наши мозги, — сказал Картер. — Берем лист бумаги толщиной 0,1 мм и складываем его пополам, затем еще раз пополам — и так пятьдесят раз. Получаем бумагу толщиной свыше ста миллионов километров». Тоже в голове не укладывается. Тот же порок ментального восприятия, который не позволяет людям осознать всю мощь эффекта начисления сложных процентов, делает их слепыми к восприятию простой истины: важно успеть вмешаться до начала экспоненциального взрыва патогена.

Пройдет еще семь месяцев, прежде чем система общественного здравоохранения США окончательно купится на идею социального дистанцирования как мощнейшего оружия в борьбе с пандемиями. История этих семи месяцев дорога́ Лизе Кунин. Она бережно хранит всю электронную переписку и каждую из полусотни с лишним презентаций, подготовленных ими с Картером для всех, кого им требовалось убедить, — начиная с чиновников Министерства образования и заканчивая сотрудниками местных органов здравоохранения, заполнявших бальные залы отелей, где эти презентации демонстрировались. Она даже подумывала со временем написать об этом целую книгу, лейтмотивом которой явилась бы сила воздействия сюжетно-образного повествования.

Лиза, Ричард и Картер не сразу поняли, что они, по сути, ведут войну против вражеских нарративов, победу в которой одержит та сторона, чье повествование прозвучит сильнее и убедительнее. Люди из системы общественного здравоохранения, будучи не самыми большими знатоками обсуждаемого предмета, тем не менее упорно настаивали, к примеру, на том, что закрытие школ приведет ко множеству пагубных последствий: болтающихся без дела детей вовлекут в уличную преступность; тридцать миллионов школьников — получателей бесплатных ланчей будут хронически недоедать; родители не смогут выходить на работу и т. п. Американское общество к тому времени настолько привыкло перекладывать заботу о детях на школу, что прежние поколения американцев диву бы дались, глядя на это, в то время как другой важнейший институт — семья — на глазах утрачивал способность исполнять данную функцию. «Зондирование показало: в кулуарах все только и говорили о том, что оставлять детей целыми днями в семьях небезопасно», — сказала Лиза.