Менеджмент на скорость

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.

Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.

Организация контроля

Зафиксировать контрольные точки мало, важно осуществлять регулярный контроль по каждой из них – постоянно проводить оценку статуса и возможных рисков. Регулярность – ключевое слово. Оценка статуса должна производиться как можно чаще. Частота зависит от ключевой цели, рисков и сроков контрольных точек, определяется необходимостью и достаточностью. Один раз в неделю, раз в две недели или даже раз в месяц – главное, регулярно.

При оценке статуса рассматриваются:

1. Контрольные точки предыдущего периода – что сделано? Если не сделано, то почему?

2. Контрольные точки ближайшей перспективы, которым присваиваются статусы в зависимости от вероятности их достижения: результат гарантирован, есть несущественные риски либо получение результата под угрозой.

Для тех контрольных точек, где результат под угрозой, необходимо представить комментарии, рассмотреть предложения и принять соответствующие решения. Важно сохранять связь контрольных точек различного уровня – при принятии решения относительно одной контрольной точки вносить изменения в связанные с ней точки на всех уровнях.

На этом примере видно, что контрольная точка первого уровня имеет высокий риск неисполнения. В комментариях приводятся разъяснения. При очередной оценке статуса проекта руководитель может задать ответственному исполнителю несколько неприятных вопросов, найти причину проблемы и придать процессу ускорение. Очевидно, что нарушение сроков внедрения программного обеспечения отразится на всем проекте и придется корректировать и обновлять статус всех контрольных точек.

Контрольные точки. Фиксация отклонения

Глава 5

Тестирование гипотез

Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!

Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.

Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!

Тестирование решений понадобится:

• для стратегических и долгосрочных решений;

• решений с высокими рисками;

• решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы;

• для исследования новых идей в условиях неопределенности;

• при разработке ценностных предложений (продуктов и услуг);

• при принятии маркетинговых решений.

Принципы тестирования

1. Помнить о стратегии и общей концепции решения.

2. Начинать с главного – с предположений и гипотез, которые могут «убить» идею.

3. Использовать неудачи для доработки и улучшения.

4. Факты должны быть достоверными, то есть подтверждены доказательствами.

5. Доказательства важнее мнений и оценок.

6. Результаты тестирования должны быть измеримыми.

7. Бесповоротные решения требуют особенного внимания и доказательной базы.

Глава 6

Чуткость и обратная связь

Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.

Чуткость к обратной связи позволяет:

• определить уровень удовлетворенности потребителя, рынка, системы и команды;

• увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;

• честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;

• усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;

• превратить неопределенность – в возможности, а ошибки – в развитие;

• заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;

• выявить неэффективные инструменты и процессы.

Легко сказать: будь чутким, непредвзятым и открытым к обратной связи. Сложнее – превратить обратную связь в систему, когда информация не просто известна, а работает, меняет и развивает. Когда замечание недовольного гостя запускает цепочку последствий, работающих на улучшение сервиса, а обратная связь от подчиненного мгновенно попадает на стол руководителю – автору решения.

Чуткость 360

Чуткость к клиентам

Пожалуй, многие согласятся с тем, что жалоба – это настоящий подарок, ведь обратная связь от непосредственных потребителей – это самый быстрый и дешевый способ улучшить качество товара или услуги.

Кроме этого, открытый глобальный цифровой мир диктует новые правила – потребитель не просто ждет, он требует максимальной прозрачности. Любая коммуникация проверяется на искренность, а любой процесс – на открытость. Клиент хочет задавать вопросы, иметь право голоса, давать обратную связь. Еще несколько лет назад мы учили своих менеджеров спокойно принимать и давать обратную связь. Сегодня этого недостаточно. Быть открытым сегодня значит:

1. Создать условия для мгновенной и комфортной обратной связи.

Для того, чтобы дать обратную связь клиенту должно быть достаточно одного клика. Для того, чтобы убедиться, что обратная связь принята – минута, ответ не должен занимать больше часа. Это реальность, отражающая ожидания сегодняшнего потребителя.

2. Управлять коммуникацией с клиентом.

Социализация в цифровой среде становится необходимостью. Поддерживать связь с гостем, создавать пространство для общения и управлять этим общением – необходимый минимум. Вся система коммуникации должна быть очень чуткой, настроенной на клиента. Новая востребованная профессия – комьюнити-менеджер. Особенно в сфере услуг и b2c.

3. Управлять репутацией.

Не просто принимать обратную связь, а выявлять комплекс факторов, влияющих на репутацию компании, и управлять ими. Так преданные клиенты могут стать агентами изменений, негативная обратная связь – инструментом повышения лояльности, а управление позиционированием – способом привлекать новых клиентов.

4. Быть полезным.

В быстром мире человек успевает все меньше, поэтому фактор пользы выходит на первый план. Можно сказать, что польза начинает побеждать удовольствие. Любой контакт (ну или почти любой) с клиентом должен быть не только удобным, но и полезным для него. Жесткий контент, направленный на продажи, уже не работает – только искренность, открытость, польза, интерес и взаимная поддержка.

5. Мгновенно внедрять изменения.

Не только собирать обратную связь, но и внедрять изменения. Как можно быстрее, желательно – мгновенно. Нет ничего хуже, когда после жалобы, извинений и заверений клиент снова получает товар или услугу, не соответствующие его ожиданиям.

Движение обратной связи можно разделить на несколько участков, и на каждом из них важно построить высокоскоростную систему – комплекс взаимосвязанных процессов, ресурсов и информации. Чем проще и быстрее система – тем стабильней она будет работать. Стабильность – лучшая гарантия превращения обратной связи в инструмент эффективности.

От клиента – к компании