Помоги проекту - поделись книгой:
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ
• Если в ваших ответах преобладает вариант «Да», вы можете создавать новые концепции, которые позволяют найти решение в сложных ситуациях. Даже за неимением достаточной информации, вы видите целостную картину, а также делаете верные выводы. Это отличный результат!
• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее да, чем нет», при анализе информации вы успешно отделяете главное от второстепенного; видите причинно-следственные связи, барьеры на пути достижения поставленных целей; видите различные решения проблемных ситуаций; эффективно работаете с большими объемами информации. Это хороший результат для руководителя.
• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее нет, чем да», вы умеете структурировать информацию, делать логичные выводы; видите причинно-следственные связи в привычной области работы. Неплохой результат, однако следует применять инструменты развития системного мышления.
• Если в ваших ответах преобладает вариант «Нет», вам сложно анализировать, чаще вы действуете интуитивно. В процессе принятия решений часто имеют место быть необдуманные; риски могут быть оценены не полностью. Требуется обязательное развитие навыков системного мышления.
Глава 3
Смотреть правде в глаза
Я настолько проникся принципом гиперреализма, что научился ценить красоту любой реальности, даже суровой, и не выношу оторванного от действительности идеализма.
Быстрые менеджеры не тратят время на иллюзии. Для того чтобы с имеющимися ресурсами достичь результата быстрее конкурентов, важно видеть объективную картину. Но объективности откровенно мешают наши заблуждения – явные или скрытые. Мы тратим время на анализ ситуаций, которые часто не требуют анализа, если взвешивать все непредвзято. Порой люди так долго мучаются сомнениями, что от безнадежности принимают любое решение – только бы «это» закончилось. В итоге выбирают скользкий путь, потом долго и часто неряшливо исправляют ошибки, а всё вместе это замедляет реализацию проектов – в бизнесе ли, в жизни, в творчестве. Честность с собой порой требует огромных усилий. Но чем меньше иллюзий, тем более осмысленными становятся решения. Мы действуем четко и безошибочно. Объективно оценивать ситуацию – значит, иметь возможность управлять ею, не теряя при этом драгоценного времени.
Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. Точнее, не всегда умеем ее отыскивать в потоке собственных фантомов. Что реально – а что мы себе надумали? Достаточно ли мне информации для объективности – или я снова принимаю решения, исходя из личных предпочтений?
Плохая новость – объективная реальность в основном не соответствует нашим ожиданиям. И еще одна плохая новость – мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем «подходящие» интерпретации, фильтруем воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассчитываем на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правильный.
Каждый день мы много раз стоим перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий. И всякий раз у нас есть выбор, который определяет наше дальнейшее развитие. Сталкиваясь с реальностью, мы можем:
• Принять вызов и действовать.
• Увидеть препятствия и обойти их.
• Принять ограничения и отказаться от цели (тогда, когда она не оправдывает средств).
• Остаться во власти заблуждений и иллюзий.
ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК Я ДОВЕРИЛАСЬ УСЛОВНОМУ НИКОЛАЮ
Признаюсь, я часто переоцениваю людей. К сожалению, в моей копилке сотни потерянных часов, десятки проектов, которые приходилось дорабатывать или переделывать, миллиарды нервных клеток. Я все еще учусь на своих ошибках.
Сложный строительный проект в действующем отеле. Делать нужно быстро. Руководителем проекта назначаю активного молодого менеджера (назовем его Николай). Я верю в свое решение. Во-первых, потому что оно мое; во-вторых, потому что выбор небольшой – делать самой или верить в успех. Получаю график проекта на утверждение. Обращаю внимание на сроки и результаты – они соответствуют моим ожиданиям. В то же время вижу нестыковки, пробелы в задачах – в этом месте надо начинать волноваться, но я нахожу объяснение: «Николай учтет эту задачу на следующей стадии, наверняка он это предусмотрел…» Проходит неделя, проект не двигается. Я по-прежнему верю в Николая и предпочитаю правде красивые отчеты, соответствующие моим ожиданиям. Еще через несколько дней Николай пишет большое письмо, полное сомнений. Но я не отчаиваюсь, делаю все, чтобы подбодрить и вдохновить его. Вдохновленный Николай тратит на безуспешные попытки еще три дня и приходит с повинной: «не смог, не справился». Приходится подключаться к проекту и доводить его до результата. Потеряно время, пришлось заплатить за скорость и привлеченных специалистов.
Огромная разница между доверием и управленческой слепотой. Доверие работает только тогда, когда руководитель готов видеть правду, а не принимать желаемое за действительное. Я могла доверять Николаю и в то же время видеть пробелы в компетенциях, слабые стороны в планировании, могла, в конце концов, задать вопрос и проверить процесс. Но я предпочла обращать внимание только на те факты, которые подтверждали мое решение.
Мозг как «ловушечная»
Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди.
Они собирают данные, им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными.
Наше мышление – мастер ловушек и лабиринтов из иллюзий. Их десятки. Расскажу о нескольких (и мы еще раз коснемся этой темы в главе о критическом мышлении).
1. Предвзятость подтверждения.
Наш мозг отфильтровывает информацию, непосредственно связанную с каким-то недавно пережитым событием. Мы испытываем симпатию к людям, которые думают, как мы, к решениям, которые соответствуют нашим ожиданиям, обращаем внимание на интересующие нас факты. Человек уделяет на 36 процентов больше времени той информации, которая соответствует его точке зрения.
2. Эффект подстановки.
Если не получается быстро ответить на сложный вопрос, мы подыскиваем ответ на более легкий вопрос схожего характера и отвечаем на него. Например, отвечая на вопрос о проблемах образования, мы в первую очередь вспомним о своих детях и своем окружении.
3. Стремление сохранить статус-кво.
Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.
4. Стремление подчинить случайности.
Нам всегда кажется, что в следующий раз повезет, что молния не ударит дважды, что мы не наступим на те же грабли. Следствие – халатные решения, высокие риски и потери. На самом деле случайности остаются случайными. Даже если десять раз подряд выпал орел, это не значит, что на одиннадцатый вероятность выпадения решки станет выше. Интересный кейс у компании Apple. В первых плеерах iPod была функция случайного выбора песен. В результате потребители стали сомневаться в произвольности выбора и жаловаться на то, что песни повторяются несколько раз. Итог – Apple сделала случайный алгоритм неслучайным, и все остались довольны. Так проще воспринимать реальность. Она становится удобней, потому что соответствует нашим представлениям.
5. Эффект привязки.
Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, понимаем, в какую сторону необходимо направить решение, и даже находим аргументы, но при этом не знаем точного решения. Так, например, мы всегда попадаем под влияние завышенной цены. Одна и та же услуга будет казаться качественнее, если на нее заявлена более высокая цена.
6. Эффект узких рамок.
Мы делаем выбор между ограниченным набором вариантов, игнорируя другие возможности. Мы смотрим только туда, где комфортно и понятно. Пол Натт, профессор университета Огайо, провел масштабный эксперимент, – изучил процесс принятия важных решений в крупных и авторитетных компаниях. Удивительно, что только в 29 процентах случаев при принятии решений рассматривалось более одной альтернативы.
7. Эффект доступности.
Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей. А еще нас легче убедить, когда мы в хорошем настроении.
8. Эффект владения.
Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему. Например, страстный фанат футбола покупает билет на матч за 1000 рублей. Максимальная цена, которую он был бы готов запалить за этот же билет, – не более 3000 рублей. Но если после покупки билета болельщику предложат продать его за 20 000 рублей, он с большой долей вероятности откажется. Экономист Ричард Талер и психолог Даниель Канеман описали этот эффект еще в 1970-х годах.
9. Ошибка планирования.
Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле. Эффект подтверждается многочисленными исследованиями. Так, 37 студентам-психологам предложили оценить количество времени, необходимого, чтобы закончить дипломные работы. Средняя оценка составила 33,9 дня, тогда как реальное среднее время оказалось равным 55,5 дня. В итоге лишь около 30 процентов учащихся оценили свои способности объективно. Отличная иллюстрация этой «ловушки» – Сиднейский оперный театр. Его строительство должны были завершить в 1963 году, но открыли спустя десять лет, а стоимость проекта выросла в 14,5 раза.
Эффект доступности
10. Недооценка действия.
Человеку кажется, что лучше выбрать бездействие, а не действие. В итоге результат может оказаться одинаковым, но, отказываясь от действия, мы таким образом снимаем с себя ответственность.
11. Ловушка поспешности.
Если мы устали или расстроены, мы будем экономить энергию и делать поспешными выводы. Или наоборот, если первое впечатление оказалось приятным, нам будет нелегко от него отказаться, и все остальные аргументы для нас просто пропадут. Охотнее учитывается мнение тех, кто говорит быстрее и убедительнее других.
12. Знакомое – значит приятное.
Мы выбираем более знакомые обстоятельства и испытываем б
13. Последующая рационализация.
Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность. Так, например, приобретая чрезмерно дорогое программное обеспечение, мы будем убеждать себя и окружающих в его уникальности, удобстве и безграничных возможностях.
14. Ошибка знания.
Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиции людей, обладающих меньшими знаниями. Приведу довольно известный пример. Ученые предложили одной группе прохлопать мотив песни, другая группа должна была угадать. Первые предполагали, что с заданием справятся более 50 процентов из второй группы. В действительности оказалось два с половиной процента.
Снимаем пелену иллюзий
Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие – принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.
Что делать
1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.
2. Опирайтесь на факты. Собирайте всю имеющуюся информацию, внимательно изучайте ту, которая работает в пользу менее приоритетного варианта или непопулярной точки зрения. Принимая решение, задайте себе вопрос: «У меня есть неоспоримые факты, подтверждающие мою точку зрения?»
3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии:
• Посмотрите вокруг, изучите лучшие практики, проведите сравнение, поищите эталон. Как правило, проблемы не уникальны – найдите того, кто уже сталкивался с подобным. Это не значит, что ваше лучшее решение будет аналогичным, это значит, что изучение такого опыта поможет найти свой вариант. Ищите аналогии – это позволит глубже изучить саму проблему, выявить ее значимые характеристики, а значит, избежать слепых зон.
• Привлекайте экспертов. Собирайте противоположные мнения. Это как со здоровьем: прежде чем ложиться на операцию, лучше выслушать мнения нескольких хирургов.
4. Убедитесь в непредвзятости окружающих. Предвзятость обычно выражается в жестких утверждениях, неприятии вопросов, нежелании слушать. Предвзятые люди стремятся быть понятыми, но не понять. Они не удерживают в голове других точек зрения, кроме своей, не готовы мириться с поражением.
5. Расширьте поле выбора:
• Остерегайтесь фиктивного выбора: «да или нет», «ядерная война или капитуляция». Когда вы стоите перед ограниченным выбором, включайте тревожную кнопку. Скорее всего, вы попали в ловушку узких рамок и решений больше, чем кажется. Найдите их, ответив на вопрос: «Что бы вы сделали, если ни одна из имеющихся альтернатив невозможна?»
• Подсчитайте альтернативную стоимость. Например, вы принимаете решение о внедрении новой программы автоматизации документооборота за один миллион рублей. Что полезного для компании можно реализовать за эти деньги?
• В кризисной ситуации расширьте границы возможностей. Думайте не только над тем, что необходимо предотвратить, но и над тем, что можно улучшить.
6. Планируйте несколько вариантов будущего. Внимательно отнеситесь к худшему из сценариев, сделайте его настолько хорошим, насколько это возможно.
7. Изучите максимальное число когнитивных искажений (ловушек мозга) и освойте принципы критического мышления (у меня этому посвящена отдельная глава – я думаю, информация из нее окажется весьма полезной).
Быть объективным непросто. Я бы даже сказала – невозможно. Поэтому я призываю, скорее, к честности с самим собой. Для начала можно не пытаться стопроцентно непредвзято оценивать каждую ситуацию или задачу, человека или проблему. Первым шагом вполне может быть выявление собственных иллюзий и заблуждений. Глобальное внутреннее признание в том, что ты можешь ошибаться и наделять окружающую действительность теми качествами, которые тебе удобны, – уже большая победа. А искреннее стремление не попадаться в ловушки мозга и не тратить время на иллюзии всегда пригодится и в бизнесе, и в жизни.
Глава 4
Точные цели – точные решения
Писать о важности постановки целей, их значении – немного неловко. В сегодняшнем мире это аксиома. Всем известно – важно ставить цели и делать это правильно. Но что значит «правильно» в стремительно меняющемся мире? В моем понимании – точно, быстро и постоянно!
Мы проводим стратегические сессии, формулируем цели на следующий год, составляем бюджет, идем к их выполнению. И к сожалению, чаще всего на этом – стоп. В очень немногих компаниях есть работающая (не декларированная) система непрерывной постановки целей, работающая на результат. На вопрос о целях этого месяца коммерческий директор вполне может ответить: «Увеличение объемов продаж, работа с агентствами, корпоратив для команды». Этакий «набор туриста». Так можно ответить в любой компании любой сферы деятельности – и это будет «правильно» (то есть не будет противоречить бизнес-планам), хотя и ни о чем.
Это происходит потому, что основная цель понятна (в любой компании это получение прибыли), вектор определен в стратегии и годовом бюджете, алгоритм работы ясен, зона комфорта сформирована. Всё! Приехали! Такая схема может быть вполне успешной и приносить желаемый результат, но только в период роста и стабильности. Любые изменения или падение рынка чреваты провалом и финансовыми потерями.
Цели – это опоры. Если опоры ненадежные или их вовсе нет, развитие невозможно. Нестабильно и положение бизнеса с единственной, а еще хуже – абстрактно сформулированной целью. Это как табуретка на одной ноге (да даже на двух). Для устойчивости нужно три точки опоры. И очень конкретных! Без четких и точных целей невозможно рассчитать усилия и ресурсы, определить приоритеты, критерии успеха и расставить контрольные точки. Пристальное внимание к целям обусловлено в том числе высокой неопределенностью, в которой мы все работаем: перемены наслаиваются одна на другую, появляются новые возможности, исчезают привычные ресурсы. Без постоянной сверки и уточнения «координат» легко сбиться с пути.
Постановка целей – одна из ключевых задач любого менеджера. Надо не просто уметь и делать, а культивировать привычку осознанных целей и движения к ним.
Лучшие результаты достигаются тогда, когда в фокусе руководителя находится пять-семь целей. Фокус, как магнит, притягивает энергию и ресурсы, а где энергия – там результат. Более 12 целей ставить бессмысленно, результата не будет.
Поделиться книгой: