Помоги проекту - поделись книгой:
3) оценка возможности изготовления продуктов в пределах приемлемой себестоимости исходя из доступности необходимых комплектующих;
4) технологическая оценка осуществимости разработок и предстоящих инвестиций;
5) финансовая оценка целесообразности разработок по параметрам NPV[83] и IRR[84]
6) представление предложения, одобрение, включение в портфель разработок.
Весь поисковый процесс и последующая разработка реализуются творческими (C) личностями, а моделируются и координируется креативно-целеустремленным (CТ) руководителем отдела. Желательно, чтобы руководитель имел и эмотивный радикал, поскольку работа с творческими людьми всегда требует эмоциональной подстройки, чуткости, внимательности.
Производство и обеспечение качества
Производство – это всегда отлаженный процесс. Однако нет такого производства, которое не требовало бы творческого подхода и постоянного поиска возможности улучшения качества и оптимизации самого производственного процесса. Любой сотрудник на производстве может вносить свой вклад, лишь бы тому сопутствовала внутрипроизводственная корпоративная субкультура. Эту субкультуру создает руководитель производства. По нашим наблюдениям, идеально, если это деятельная личность с эмотивным (P-i) радикалом. Такой руководитель компетентен сам, мысленно вовлечен во все процессы производства и в то же время относится к технологам и операторам производства не как к «винтикам» в большой производственной машине, а как к личностям. Он улавливает склонности, компетенции работников к той или иной производственной деятельности и расставляет команду подобно выдающимся спортивным тренерам, формирующим сборную для соревнований. Мы заметили, что технологи и операторы также очень часто из деятельных (P) личностей. Их не тяготит процесс производства, они находят в нем и в достижении поставленных показателей удовольствие. Для деятельных (P) специалистов очень важно чувство единения, «локтя» с такими же, как он. Хорошо «приживаются» на производстве сенситивные (S) и педантичные (Pd) работники. Они добросовестны, очень пунктуальны и особенно ценны на участках производства, где нарушение условий чревато ухудшением качества продукции.
А вот сенситивные (S), педантичные (Pd) и сенситивно-контролирующие (S-A) сотрудники лучше всего подходят для обеспечения контроля качества выпускаемой продукции. В «чистом» виде контролирующие (А) личности слишком прямолинейны и конфликтны. Им не хватает чувствительного, эмотивного радикала (А-i), который будет сглаживать «острые углы» и приводить не к конфронтации, а сотрудничеству служб производства и обеспечения качества.
Финансовый менеджмент
Можно по рассуждать, что в стадии «юности», когда организация генерирует свободный денежный поток, который нужно перенаправлять либо на новые перспективные инвестиции по расширению бизнеса, либо на выгодные и надежные для компании финансовые вложения, либо на поиск наилучших решений по оптимизации налогооблагаемой базы (предусмотренных законом, конечно), теоретически лучший финансовый директор мог бы получиться из креативно-целеустремленно-сенситивной личности (C-T-S): в ней есть и изобретательность, и длительный горизонт прогноза, и она проявляет достаточную осторожность. Однако такая личность практически не встречается в жизни, ибо векторы Т и S находятся на противоположной оси по отношению к риску. Целеустремленной личностью движет азарт, адреналин от возможности ухватить удачу. Сенситивной же управляет страх, тревога, ожидание, что, если есть хоть малейший риск наступления неблагоприятного события, оно обязательно произойдет. Поэтому чаще получается так, что финансовый директор – сенситивная (S) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (S-A), а предпринимательский дух задает креативно-целеустремленный генеральный директор.
Бухучет
Это требующий аккуратности стандартный рутинный процесс. По нашим наблюдениям лучше всего с бухучетом справляются сенситивные (S), сенситивно-контролирующие (S-A), педантичные (Pd) и педантично-деятельные (Pd-P) бухгалтера. На уровне личностной организации можно предполагать, что положительная эмоция к бухгалтеру с сенситивными или педантичными чертами характера приходит в тот момент, когда, например, снимается беспокойство о том, что дебет не сойдется с кредитом. Деятельный компонент обеспечивает удовольствие от выполнения повторяющихся операций: оплаты счетов, начисления зарплат, отпускных и т. д. Ожидаемо, что для обеспечения бухучета малопригодны творческие, целеустремленные и демонстративные бухгалтера. Гипертим – вообще катастрофа.
HR
«Антрепренерское» начало для подразделения человеческих ресурсов Адизес видит в том, что эта служба работает в «поле возможностей». Однако это допущение можно принять с определенной натяжкой. Основываясь на понимании характеров, креативно-целеустремленный вектор личности для службы HR не подойдет ни в каком виде, ибо она недостаточно чувствительна, порой даже «глуховата» и живет не настоящим, а больше проекциями будущего. Очевидно, эта работа для личностей, вектор которых в эмоциональной зоне направлен в сторону экстраверсии и у которых развиты интуитивная сфера и эмоциональный интеллект. Таким образом, для HR-подразделения лучше всего подходят эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (I-Ht) и эмотивно-сенситивные (I-S) сотрудники.
В работе HR-подразделения мы стараемся, чтобы 50 % внимания было направлено «во внешний мир», на привлечение ценных человеческих ресурсов, а остальные 50 % – внутрь организации: на налаживание полноценного взаимодействия, предупреждение деструктивных конфликтов, «сканирование» уровня мотивации и психоэмоционального статуса каждого ключевого сотрудника. А также сканирование на предмет «токсического» поведения в организации и точечной превентивной работы по этим направлениям.
Кадровое делопроизводство
Этот рутинный процесс, аналогичный бухучету, требует таких же сенситивных (S), либо сенситивно-деятельных (SP), либо педантичных (Pd) сотрудников.
Итак, ключевая рецептура для бизнеса в стадии позднего роста:
✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность – в наблюдающем совете директоров.
✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).
✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t)
Е. Предпринимательский блок:
✓ B2C. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры. Гипертимно-эмотивные (Ht-i) и демонстративно-эмотивные (Dm-i) представители на «передовой».
✓ В2В. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Менеджеры ключевых клиентов: креативно-целеустремленные, либо деятельные с демонстративным радикалом (E-dm, P-dm).
✓ Сбыт – деятельные (P), сенситивно-деятельные (SP), педантично-деятельные (Pd-P).
P. Производственный блок:
✓ R&D. Креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t) и креативные (C) разработчики.
✓ Производство. Деятельно-эмотивный (P-i) руководитель. Деятельные (P), сенситивные (S) и педантичные (Pd) технологи и операторы. Сенситивные (S), педантичные (Pd), сенситивно-контролирующие (S-A), педантично-деятельные (Pd-P), педантично-контролирующие (Pd-A) в обеспечении качества.
А. Финансовый блок:
✓ Финансовый директор – сенситивная (S-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SA-i) или педантично-контролирующая личность с эмотивным радикалом (Pd-A-i). Педантичные (Pd), сенситивные (S) и сенситивно-контролирующие (SA), педантично-деятельные (Pd-P) в бухучете.
I. Человеческие ресурсы:
✓ Эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (Ht-I) и эмотивно-сенситивные (I-S) директор и сотрудники.
4. Стадия расцвета
Стадия расцвета является органичным продолжением стадии роста, когда организация еще имеет достаточный потенциал развития своей продуктовой линейки, совершенствования бизнес-модели и одновременно с этим когда все бизнес-процессы в компании приведены к оптимальному состоянию. Это значит, что компания по-прежнему креативна, динамична, мотивирована на достижения и в то же время, будучи интегрированной в целостный организм, хорошо отлаженную систему, добилась высокой эффективности управления, контроля и управления рисками.
В контексте нашего обсуждения личностных характеристик топ-менеджеров для стадии расцвета справедлива рецептура стадии роста. Для создания в организации равновесия динамических (E) и статических (A) сил в рецептуре оправдано усиление управленческих функций контроля, с которыми, как мы уже определились, лучше всего справляются контролирующие (A) личности. Однако, дабы нивелировать заложенную в таком характере конфликтность, эффективность коммуникаций такого топ-менеджера много больше, если в характере развит эмотивный (i) радикал. Например, дополнительно к рецептуре для стадии роста добавляются:
✓ Финансовый контролер и главный юрист – контролирующая личность с эмотивным радикалом (Ai) или педантично-деятельный с эмотивным радикалом (Pd-P-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SAi).
Целеустремленные личности остаются «первыми скрипками», но уже внимательнее прислушиваются к звукам других «оркестрантов», следят за порядком и стройностью звуков, рождающих симфонию организации.
Увы, самая прекрасная для организации стадия расцвета, подобно распустившемуся бутону цветка, долго не продолжается. Равновесие содержания и формы, по Адизесу[87], не является устойчивым, и, если не предпринимать специальных мер для поддержания такого равновесия, организация переходит в стадию «аристократизма», свидетельствующую о стагнации и приближении спада. Искусство менеджмента в продлении молодости организации состоит в умении удерживать в равновесии динамические и статические силы, при котором сотрудники, которые задают драйв, поддерживают постоянный поиск возможностей и движение вперед, продолжали оставаться «первыми скрипками».
Одновременно с этим, подобно жизни человека, приходит пора, чтобы задуматься о детях. Приходит пора для организации создавать «дочки» по тем или иным перспективным направлениям развития, выделяя их в отдельные проекты. Этим «дочкам» еще предстоит пройти весь цикл роста до «взрослого» состояния. Плюс репродуктивной активности организации со стадии расцвета в том, что устремленность и энергия «дочек» будут морально подпитывать своего «родителя».
5. Стадия стагнации (аристократизма)
Подобно старению человека, стадия стагнации и следующий за ней неминуемый спад начинается не с исчерпания условий для роста, как потом будут говорить маркетологи, а «с головы», с объединенного корпоративного сознания. Для человека эта стадия на жизненном пути приходит ровно в тот момент, когда он понимает, что ему есть что терять. На смену чувству драйва от жизни приходит беспокойство о том, как удержать то, чего добился, достиг. Ровно то же происходит с компанией, только уже на уровне не одного человека, ее руководителя, а на уровне корпоративного сознания.
Внешними признаками стадии стагнации, изящно называемой Адизесом «стадией аристократизма»[88], как он метко отметил, является важность: «Менеджеры одеваются так, будто приходят на свадьбу или похороны». Самая главная метаморфоза, происходящая при этом внутри организации, заключается в том, что на смену чувству одержимости ростом, достижениями, прорывами приходит корпоративное чувство осторожности. «Не гнать волну». Разработчики продуктов не ставят себе цели добиться новых прорывов. Менеджеры по продажам не ставят амбициозных целей увеличения продаж. Все громче звучит голос финансового департамента о жестких гарантиях возврата на новые инвестиции и проекты. Все громче слышны требования администраторов, аудиторов и юристов соблюдать процедуры, оформлять банковские гарантии и прочие обеспечительные меры. Как только баланс власти в организации смещается от одержимых идеей в сторону администрации, от креативно-целеустремленных личностей к контролирующим, организации обеспечены стагнация и последующий спад.
Как уже было отмечено, первично этот процесс начинается в тот момент, когда в сознание менеджмента и акционеров приходит убеждение, что «им есть что терять». Далее это убеждение быстро распространяется на всю организацию и последующие кадровые изменения – лишь следствие такого изменения в сознании руководства. Креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры, все еще стремящиеся к самореализации в компании, будут работать с меньшим энтузиазмом или найдут себе применение в других компаниях. Творческие, креативные (C) ключевые специалисты натолкнутся на растущую стену непонимания и неприятия их предложений и идей и еще раньше целеустремленных уйдут из компании. Зато на всех уровнях будут прибывать контролирующие (A) и педантичные (Pd) менеджеры, девизом которых станет наведение порядка и внедрение процедур.
На экономическом языке попытки контролирующих (A) и педантичных (Pd) менеджеров минимизировать риски для организации будут означать рост транзакционных издержек. Наглядный пример этому – процедура заключения контрактов. Предположим, речь идет о заключении нового договора со сторонней организацией на утилизацию твердых бытовых отходов на один год. Цена договора – 20 тысяч долларов. Заключение договора на стадии раннего роста компании элементарно. Ответственный сотрудник без помощи юриста заполняет типовой договор, генеральный подписывает – и всё, «поехали». В «аристократической» организации договор обязательно будет уже рассматриваться юристом, службой по технике безопасности, службой корпоративной безопасности и финансовым контролером. В более поздней стадии бюрократизации (о чем чуть позже), помимо названных этапов, этот договор будет согласовываться еще три месяца при помощи юридической компании уровня Baker McKenzie (аристократы и бюрократы держат имидж!). В итоге общее время рассмотрения договора вместо одного дня составит 3,5 месяца и общая транзакционная стоимость договора составит для компании более 100 тысяч долларов. И этот пример не фантазия автора, это пример, «основанный на реальных событиях».
По сути дела, переход «аристократической» организации к спаду – это лишь вопрос времени. Временной фактор будет определяться буферной емкостью организации, или, если угодно, запасом «жирка» в виде продолжения повышения цен на устаревающую продуктовую линейку. При этом Адизес отметил удивительный психологический феномен в начинающей стареть организации. Каждый по отдельности менеджер начинает испытывать беспокойство, чувство, что что-то начинает «идти не так». Собираясь вместе, однако, менеджеры продолжают «надувать щеки» и делать вид, что «все под контролем». Срабатывает коллективная психологическая защита, называемая отрицанием, которая проявляется в желании отложить на потом неприятность, если она есть, желание потянуть еще время и продлить приятное ощущение покоя. Подобно сюжету «Вишневого сада» А. П. Чехова. Аристократическая фаза привлекательна не только для контролирующих (A), сенситивных (S) и педантичных (Pd) менеджеров, но и для демонстративных (Dm). Кто-кто, а демонстративные (Dm) действительно в такой организации будут чувствовать себя в своей тарелке, «надувая щеки» и «не гоня волну». Нужно ли говорить, что в такой организации у демонстративных (Dm) личностей появляются наилучшие шансы для карьерного роста.
Таким образом, особенности рецептуры личностной организации в стадии стагнации и «аристократизма»:
✓ Осознание менеджментом и акционерами, что «есть что терять». Креативно-целеустремленная (E) функция как общекорпоративный вектор и как свойство топ-менеджмента при этом постепенно выгорает.
✓ Постепенный переход к власти контролирующих (A) и педантичных (Pd) администраторов.
✓ Уход креативных (C) разработчиков.
✓ Появление на позициях топ-менеджеров демонстративных (Dm) личностей.
✓ Рост транзакционных издержек из-за нагромождения процедур и привлечения внешних юристов и консультантов.
6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)
Стадия спада не добавляет существенных трендов, имевших место еще в фазовом переходе на стадии аристократизма, но лишь делает обозначившиеся проблемы очевидными и явными. Очень красиво и образно Адизес[89] описал проявление старения организации как продолжение осуществления ритуальных действий по соблюдению установленных процедур и порядка. Стадия расцвета бюрократизма и начала дезинтеграции, когда «левая рука не понимает, что делает правая». Организация впадает в стадию коллективной паранойи и взаимных обвинений. Очевидно, что на такой стадии в организации нет места никаким позитивным изменениям, оставшиеся творческие (C) и креативно-целеустремленные (E) личности будут покидать организацию или выгорать. Зато на смену им будут прибывать все новые демонстративные (Dm) личности, прекрасно способные мимикрировать в окружающей бизнес-среде и имеющие смысловые мотивы преимущественно за пределами организации. Вопрос даты наступления смерти организации – риторический. Как только будут исчерпаны резервы, жизненные силы и появится отрицательный cash flow, а банки, предвидя катастрофу, перестанут подпитывать такую организацию, наступает ее конец, банкротство.
Особенности рецептуры личностной организации в стадии спада, «бюрократизма»:
✓ Полный переход власти к контролирующим (A), сенситивным (S), педантичным (Pd) и педантичным (Pd) администраторам.
✓ Следование ритуальным процедурам и корпоративным правилам, дезинтеграция информационных потоков и бизнес-процессов.
✓ Покидание компании не сумевшими себя реализовать креативно-целеустремленными (E) и креативными (C) сотрудниками или их выгорание.
✓ Замещение демонстративными (Dm) менеджерами на ключевых позициях, обеспечивающих прежде рост и развитие.
VII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников
Мы уже рассмотрели типичные болезни на всех этапах жизненного цикла организации, которые могут отразиться в том, что организация вырастает «чахлой» либо преждевременно стареет и умирает. На этапе зарождения это «детские болезни», чаще связанные с неспособностью компании отойти от «вращения по орбите» вокруг основателя. Отойти от функций, подстроенных под людей, к организации, ориентированной на цели. На этапе роста, когда молодая компания выстраивается вокруг целей, она тем не менее рискует так и не реализовать свой потенциал. Это случается, если компания угодит в так называемую ловушку основателя. Если компания по-прежнему остается «театром одного актера». На этапе расцвета, когда, казалось бы, компания добилась вершины роста и совершенства, хрупкое равновесие между «ориентацией на результат» и «ориентацией на процесс» может легко нарушиться в пользу последнего. И это будет уже сродни «часам с обратным отсчетом». В стадии «аристократизма» приходит коллективное осознание, что «есть что терять». И коллективное чувство «драйва» постепенно замещается коллективным чувством тревожности. Дальше – только хуже. Дезинтеграция, отрыв от реальности, ритуальные действия, взаимные обвинения, смерть.
По счастью, в сравнении с организмом компания состоит не из неотделимых друг от друга клеток, а из людей. Современный уровень развития биотехнологий позволяет успешно растить отдельные человеческие клетки и даже перепрограммировать их из одного типа в другой. 3D-технологии печати аутентичных органов пока находятся на стадии опытного образца, однако вновь выращенную in vitro свою собственную кожу ждать уже можно скоро. Креативно-целеустремленные основатели биотехнологических компаний верят, что с помощью этих технологий и «починки» генома добьются продления жизни лет до 150 или даже до 800, прогнозируя, по-видимому, пропорционально своей параноидальности. Но не будем отвлекаться.
Для компании 3D-технологии печати органов с их последующей пересадкой не требуется. Однако наивно полагать, что замена одних личностей, определяющих в организации внутреннюю политику, на других немедленно приведет к ее омоложению. Если, например, в «аристократичную» организацию пригласить пышущего энергией перемен топ-менеджера, пусть даже с командой сподвижников, чуда не произойдет. Культура организации сделает так, что либо «пыл» поостынет, либо «имплантат» со своей командой будет отторгнут. Отсюда вывод: для правильного «управления изменениями» в организации одной пересадки, пусть даже это будет «голова», недостаточно. Нужно сначала научиться «3D-печати» организационной культуры. Рецепты от Адизеса, апеллирующего к 35-летнему опыту изменений организационной культуры в 50 странах, в сжатом виде и дополненные нашим пониманием личностных особенностей, следующие.
1. Стадия зарождения и раннего роста
В стадии зарождения и раннего роста организация движима авторитарным стилем управления основателя. Новая компания организуется не столько вокруг целей, сколько вокруг людей. Ситуация усугубляется чаще всего особенностями креативно-целеустремленной (Е) личности основателя. Такие люди эмоционально «глуховаты». Даже если основатели обладают харизмой и способны зажечь идеей своих соратников, им может не хватать умения организовать людей не вокруг своей грандиозной личности, но сплотить их на тернистом пути развития. Поэтому уже на стадии раннего роста Адизес рекомендует добавлять в организацию «интегративную (I) функцию». Речь идет о целенаправленном построении единой системы ценностей и слаженности работы молодой организации как единого организма. С этой функцией, как мы выяснили, лучше всего справляются личности с выраженным эмотивным (I) радикалом. Такой человек должен быть «правой рукой» собственника, неважно, в должности HR-менеджера или личного помощника. Жизнерадостный, позитивно настроенный, чуткий, внимательный к эмоциональному состоянию других, заботливый эмотив послужит для организации «живой водой», вдохнет в нее жизнь и раскрасит ее акварельными красками. Всего лишь добавить «щепотку» эмотивного (i) ингредиента в рецептуру молодой креативно-целеустремленной (Е) организации, а какой эффект!
Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии зарождения и начального роста организации выражается простой формулой:
Диагноз. Стадия зарождения и раннего роста. Риск попадания компании в связанную с основателем «ловушку грандиозности».
Рецепт. Креативно-целеустремленная (Е) личность основателя, приправленная эмотивной (i) «начинкой», начинает и выигрывает новое дело. Пыл основателя сдерживается корпоративной культурой, ориентированной на командную работу.
2. Стадия позднего роста
Согласно Адизесу[90], в стадии позднего роста, чтобы компании не оказаться заложником в «ловушке основателя», она должна осуществлять переход «от абсолютной монархии к конституционной». Организация должна перестать быть «театром одного актера». Должна быть выстроена организационная архитектура, ориентированная на максимальную реализацию потенциала роста компании. Для этого в структуре каждого из подразделений компании – сбыта, производства, финансового управления и управления людьми – у руля должны стоять люди, продолжающие дело основателя. Основатель же в идеале должен занять наблюдательную позицию. Предпринимательское, креативно-целеустремленное начало должно превалировать во всей организационной культуре. Желательно, чтобы дело креативно-целеустремленного основателя было продолжено такими же последователями, но наделенными эмотивным радикалом (E-i). Основателю очень важно на этом этапе не купиться на благоприятное первое впечатление, которое могут производить демонстративные (Dm) топ-менеджеры, умеющие прекрасно себя презентовать и понимающие, как правильно имитировать бурную деятельность. Очень важно также целенаправленно поддерживать энергию творческих (C) разработчиков и предпринимательский дух креативно-целеустремленных (E) менеджеров. Очень важно также, чтобы в организации на этом этапе жизненного цикла административные функции, выполняемые лучше всего деятельными (P) и контролирующими (A) личностями, не сдерживали темп роста, задаваемый целеустремленными (E) личностями. Для этого целеустремленные (E) и деятельные (P) топ-менеджеры должны не находиться в подчинении контролирующих (A) личностей, а иметь прямое подчинение креативно-целеустремленно-эмотивному (Ei) генеральному директору.
Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии позднего роста организации подробно развернута в соответствующем разделе и выражается следующей формулой:
Диагноз. Стадия позднего роста. Риск попадания компании в «конфликт поколений». Риск преждевременного старения из-за доминирования административных функций.
Рецепт. Основатель величественно и спокойно взирает на свой бизнес из совета директоров. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i), деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры и креативные (C) специалисты в организации «рулят» и не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Сотрудники с эмотивным (I) радикалом помогают «склеить» организацию в слаженную, динамично движущуюся систему.
3. Стадия расцвета
По Адизесу, в стадии расцвета потенциал роста компании, основанной на корневой линейке продуктов и корневой бизнес-модели, в значительной степени уже отработан. Структура организации бывает более или менее пропорциональна масштабам бизнеса и может достигать значительных размеров. Считается, что в организациях численностью более двухсот человек люди уже не могут знать друг друга по имени и организация вынуждена в определенной степени формализоваться. Одновременно с этим оттачиваются и синхронизируются информационные потоки, процедуры, бизнес-процессы, и организация начинает напоминать мощный и слаженный механизм, уверенный в своем поступательном движении к намеченной цели. Это и есть состояние расцвета.
Основное, что требуется с точки зрения внутренней архитектуры, – это баланс всех «движущих сил». Креативно-целеустремленно-эмотивные (Ei) топ-менеджеры остаются «первыми скрипками», но теперь играют не сольные партии, а в унисон со всем остальным оркестром. При этом ритмообразующие контролирующие (A) тромбоны и контрабасы не забивают звук целеустремленных (Т) скрипок. Эмотивные (I) фортепьяно переливаются от одного инструмента к другому, создавая ощущение единства. Общий ритм поддерживают деятельные (P) барабаны. В большом оркестре нашлось место для партий демонстративной (Dm) арфы, гипертимной (Ht) трубы и сенситивного (S) фагота. Наконец, чуть отстраненный от всех творческий (C) орган продолжает думать о чем-то фундаментальном, и все другие инструменты с уважением внимают его голосу. Роль дирижера оркестра, креативно-целеустремленно-эмотивной (Ei) личности, сводится к легким, малозаметным взмахам дирижерской палочкой. А создатель симфонии, основатель компании, внимательно следит за развертыванием произведения из бельэтажа.
Ничто, как известно, не вечно. Какой бы блестящей ни была идея, положенная в основу организации, какой бы удачной ни была выстроенная бизнес-модель конвертации идеи в денежный поток, их ждет исчерпание. Организация не птица феникс, чтобы сгорать и возрождаться снова. Она рождается вместе с заложенной в ее фундаменте идеей. В последующем идея, подобно семени дерева, может давать всходы и сочные плоды. Но рано или поздно это древо, исчерпав жизненные соки земли, умирает. Организация без мощной идейной основы, словно дерево без питающей его сердцевины, превращается в сухостой и валится с треском при первом штормовом ветре. И жизнь изобрела только один способ продолжения – рождение потомства. Лучший период для воспроизводства организации – стадия расцвета. Каждая заслуживающая внимания новая инвестиционная идея должна любовно высаживаться, подобно рассаде, в отдельные горшочки – новые организации. Чем больше у организации будет в последующем здоровых «дочек», тем устойчивее и прочнее будет образованный холдинг. Это позволит головной организации со временем в значительной степени переключиться на родительские функции и обеспечить таким образом свое долголетие.
Диагноз. Стадия расцвета. Риск утраты лидирующей роли динамических сил.
Рецепт. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i) и деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры в организации уравновешены, но не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Демонстративно-эмотивные (Dm-I) и гипертимно-эмотивные (Ht-I) выступают на передовой, где требуется представление продуктов компании. Креативно-целеустремленно-демонстративные (E-dm) – там, где требуется построение партнерских отношений. А сенситивно-эмотивные (S-i) и педантично-эмотивные (Pd-i) – там, где требуется проявление разумной осторожности. Креативные (C) личности имеют полную поддержку для улучшения продуктовой линейки и создания инноваций. Эмотивные (I) привлекают новые человеческие ресурсы и поддерживают слаженную работу организации как единого организма. Проводится посев новых инвестиционно привлекательных идей, «отсаживаемых» во вновь рожденные компании.
4. Стадия стагнации (аристократизма)
На этой стадии организационная культура, наполненная величием, и организационное сознание, наслаждающееся ощущением покоя, представляют собой на языке физики энергетическую потенциальную яму. В аристократической организации не принято говорить о подспудно возникающих тревогах, не принято «гнать волну» и предлагать новые решения. Из курса физики известно, что вывести из энергетической потенциальной ямы может только добавленная энергия достаточной для этого мощности. Направление приложения энергетического вектора – «назад в будущее», к стадии расцвета. Это значит, что в организации требуется восстановить пошатнувшееся равновесие динамических и статических сил.
Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.
Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.
При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведения – не сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.
Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.
Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.
Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.
5. Стадия спада (бюрократизации)
На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.
В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизации – ПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.
Диагноз. Стадия спада (бюрократизации). Утрата смысла. Риск смерти.
Рецепт. Объявить о новой грандиозной корпоративной Идее. Решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей, начиная с гендиректора и далее на всех уровнях менеджерской архитектуры. На смену им должны быть приглашены креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. «Перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу с бюрократической на неформальную динамично-предпринимательскую. Сделать так, чтобы новая Идея индивидуализировалась и стала смысловым мотивом ключевых сотрудников в организации.
VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения
То, что все мы разные, это хорошо для жизни, но не всегда так же хорошо для бизнеса. Возможно, данное утверждение покажется не совсем политкорректным, но создавать и реализовывать прорывные бизнес-проекты, создавая для этого отдельную организацию и рассчитывая на собственные силы, дано не всем. Сенситивные (S) и педантичные (Pd) личности побоятся сопутствующего риска. Демонстративным (Dm) личностям не хватит настойчивости и упорства для преодоления трудностей. Контролирующим (A) личностям не хватит способности видеть картину будущего в целом и горизонт прогноза, а также гибкости. Креативные (C) личности, после того как сгенерируют блестящую бизнес-идею, быстро потеряют интерес к ее реализации. Целеустремленные (Т) личности, наделенные способностью видеть цельную картину создаваемого будущего на длительном временном горизонте, готовы подхватить и понести бизнес-идею, но им не хватает качеств креативных (C) личностей для составления творческих проекций и генерации бизнес-идей. Даже цельная личность не совсем подходит: не хватит параноидальной упорности в преодолении трудностей. И только в «коктейле» из целеустремленной, креативной, деятельной, контролирующей, педантичной, сенситивной, гипертимной и эмотивной личностей содержатся все «ингредиенты» для того, чтобы положить начало новому делу.
Теперь же предлагаем обсудить болезни, которые могут встречаться в любых организациях, не только ориентированных на инновации. Эти болезни в большей степени связаны с руководителями, которые могут обладать слишком выраженными акцентуациями характера или даже расстройствами личности. Без натренированного глаза эти отклонения не всегда заметны и могут рассматриваться как проявления личностных особенностей, столь характерных для многих топ-менеджеров. Без диагностики и коррекции связанная с личностными отклонениями деятельность топ-менеджеров может наносить значительный ущерб, – как самой организации, так и психологическому состоянию сотрудников, и индуцировать болезни, захватывающие организацию целиком, вплоть до ее разрушения и смерти. Актуальность данной темы подтверждается исследованием в США, утверждающим, что среди корпоративных менеджеров, включая топов, в 4,4 % выявляются признаки психических расстройств, характерных для психопатии[91]. Среди тестируемых менеджеров выявлялись такие психические отклонения, как манипулятивность, отсутствии эмпатии, «деревянность чувств», эффект поверхностного очарования. Такой симптомокомплекс может встречаться, в частности, при нарциссическом расстройстве личности, о котором речь пойдет ниже. Для сравнения: в среднем, согласно критериям психопатии по тесту Хаэра, психопатия встречается в 1 % среди взрослого населения и подростков, среди заключенных – до 20 %, а среди тех, кто обвинен в серийном насилии, – до 50 %[92]
Давайте попробуем разобраться, откуда берутся у топ-менеджеров акцентуации характера, либо даже личностные расстройства, способные приводить организацию к болезням. В основе особенностей характера, по Нэнси Мак-Вильямс[93], лежат общие адаптационные способы реагирования на события в жизни – профессиональной и личной. Реагирует каждый индивид определенным и неподконтрольным его сознанию образом с двумя целями. Первая – это справиться с мощными эмоциональными переживаниями, например с тревогой. Справиться для того, чтобы эти переживания не действовали дезорганизующе. Ну и второе – поддержать самооценку, столь важную для личностного «Я». Поскольку эти реакции «помогают», они называются «защитами». Итак, защиты усиливаются во время стресса и служат для того, чтобы снизить сознательное переживание негативных эмоций. Важной особенностью защит, помимо того что они функционируют вне осознания, служит то, что они, по Крамеру[94], развиваются по мере взросления в предсказуемом порядке и присутствуют в нормальной личности. Однако у разных личностей замещение одних защитных реакций другими происходит по-разному. Отсюда разные характерологические особенности. Акцентуация личности и психопатология происходит, если защитными реакциями личность пользуется избыточно. Ибо эта избыточность мешает адекватно реагировать на события жизни. В данной книге мы будем рассматривать избыточность применения теми или иными характерами защит не с позиции психопатологии, но с точки зрения утраты в той или иной мере функциональности ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами и деструктивного влияния на корпорацию, в частности, на ее организационную культуру.
На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая взаимосвязь особенностей характера и акцентуаций личностей.
Рис. 4. Взаимосвязь акцентуированных характеров и личностных расстройств
Соответственно этому на двух полюсах – в зоне характера и в зоне акцентуации – образовались пары, по мере усиления переходящие одна в другую.
В верхней части карты представлены личности, у которых когнитивная сфера преобладает над эмоциональной. Среди них, те, кто находится правее, в квадрате рациональных экстравертов – более ориентированы на действия. Прежде всего, это целеустремленная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в паранойяльную. Паранойяльный топ-менеджер склонен к избыточной проекции. Эта «защита» состоит в том, что он слишком концентрируется на своих мегаманических идеях и становится глух к обратной связи своих коллег. Подробнее – в разделе «Болезнь паранойяльности».
Рядом расположенная деятельная личность по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в компульсивно-эпилептоидную. Они бессознательно стремятся уравновесить какую-либо неприятную для себя эмоцию с помощью действий. Такую защиту психологи называют аннулированием. Мы все знакомы с полезностью такой защиты, когда, например, имея беспокоящие чувства, беремся перебирать на столе бумаги или наводить порядок в файлах. Отличие в том, что, будучи в зоне характера, личность может легко остановиться, сконцентрироваться на обдумывании новой задачи, на эмоциональном состоянии, просто расслабиться. А компульсивных эпилептоидов «заклинивает». Более подробно про этот тип акцентуации у топ-менеджеров – в главе: «Болезнь праведного гнева».
Контролирующая личность одновременно ориентирована и на действия и на мышление. По мере усиления черт она может переходить в обсессивно-эпилептоидную. Сразу уточним здесь, что стремление к контролю проявляется в той или иной степени у всех. Позитивной стороной такой защиты является приятное для всех нас чувство компетентности и личной эффективности. Акцентуация обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера проявляется в том, что он избыточно стремиться к административной власти, которая дает ему ощущение возможности влиять на свое окружение. Это так называемый всемогущий контроль. Как эта защита избыточно проявляется у обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера, мы разберем в разделе «Болезнь контроля».
Левее на рис. 4, в квадрате рациональных интровертов, находятся личности, ориентированные больше на мышление, чем на действия. Это, прежде всего, креативная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в шизоидную. Пара креативной и шизоидной личностей отличается тем, что они пользуются минимальным набором обычных защит. Разве что интеллектуализацией. Поэтому их восприятие не размыто защитными фильтрами и они видят картину мира яснее остальных. Только эта картина мира в силу неуемного любопытства переносится в мир воображения. У креативной личности этот мир увязан с практическими задачами, выстроен на современных знаниях, концепциях, теориях и всегда актуализируется. Шизоидная же личность может утрачивать настройку приоритетов и актуальности. Это связано со склонностью избыточно использовать в качестве дополнительной защиты изоляцию – это когда интеллектуальное содержание происходящего изолировано от переживания сильных эмоций. Более подробно смотрите в разделе «Болезнь отстраненности».
К ориентированной на мышление также относится педантичная личность. Об излишне тревожной педантичной личностной акцентуации читайте в разделе «Педантичное царство».
В нижней части карты на рис.4. представлены личности, ориентированные на чувства. Прежде всего, к «чувствующим» относится сенситивная личность, склонная по мере усиления черт и утраты функциональности впадать в депрессию. Особенность пары сенситивной и депрессивной личностей в том, что они в большей степени, чем другие, сопереживают происходящему, тревожатся за риски, за то, что что-то пойдет не так или что они не справятся с порученным делом. Психологи называют такую реакцию интроекцией и считают, что она берет начало в младенчестве и связана с идентификацией со значимыми взрослыми. Интроекция очень важна для формирования личности. Однако, как считает Нэнси Мак Вильямс, сильная, превалирующая в системе психологических защит интроекция, может способствовать развитию депрессивных черт, триггером при этом служит чувство утраты. Депрессивные сотрудники могут быть крайне чувствительны к негативным событиям, особенно если допускают, что руководитель обвинит их. Тогда у них включается так называемая реакция «поворот против себя», когда они заранее готовы винить себя во всех неудачах бизнеса.
Еще более «чувствующей» является эмотивная личность, живущая «в значимых других» и стремящаяся к гармонии и спокойствию. Избыточное проявление эмотивных черт сопровождается снижением стрессоустойчивости и неспособностью сказать «нет».
Совсем другое поведение прослеживается у избыточно демонстративных личностей, которые по мере усиления черт обретают истероидную, либо нарциссическую личностную организацию. Истероидная и нарциссическая личности стремятся сделать свою жизнь как можно приятнее. Их психика обладает уникальной способностью делать недоступным для сознания эмоции, способные причинять беспокойство. Такую реакцию психологи называют вытеснением. Эту защиту широко используют маленькие дети. Поэтому способность попросту забывать или игнорировать неприятности выглядит очень по-детски. Из детства же остается склонность к идеализации, наделения, например, в своем восприятии руководителя организации сверхспособностями и могуществом. Однако в отличие от демонстративной личности истероидная и нарциссическая прибегают больше к самоидеализации и используют бессознательную реакцию обесценивания других для того, чтобы превознести собственное «Я». Подробнее – в разделе «Болезнь истероидности и нарциссизма».
Справа, на крайнем полюсе экстраверсии на рис.4. находится гипертимная личность. Гипертим с избыточными проявлениям черт характера в значительной степени утрачивает чувствительность по отношению к самому себе и своему внутреннему миру. Базовым мотивом гипертимной личности является желание сделать жизнь как можно приятнее. Точнее, как можно менее неприятной. Это проявление реакции отрицания. Но проявлением избыточности реакции отрицания служит бессознательная склонность преувеличивать свои возможности, а в случае топ-менеджера – возможности организации.
Следует отметить также, что патологическое стремление к власти особенно характерно при психопатиях, о чем более подробно изложено в разделе «Психопатии vs акцентуации».
1. Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу. Истероидные личности
Согласно наблюдениям Карла Леонгарда[95] и многих других психиатров, для истероидов главное – привлечь внимание, быть в центре. Истероид всегда будет стараться казаться благополучным, даже если это благополучие иллюзорно. Или, наоборот, порой может представлять ситуацию совершенно безнадежной, ожидая, естественно, участия окружающих.
Для истероидов прежде всего характерна выраженная защитная реакция вытеснения из сознания и памяти всех событий, которые могут их огорчать. Может показаться, что истероиды симулируют и притворствуют, но они и правда ничего не помнят или помнят смутно: реакция вытеснения, словно ластиком, все подчистила, прежде всего в эмоциональном плане. «Да, а что здесь такого?» – весьма характерная реплика истероида.
Юлия Борисова в роли Настасьи Филипповны в фильме «Идиот» по одноименному роману Ф. М. Достоевского
Поделиться книгой: