Помоги проекту - поделись книгой:
Кроме того, руководитель также должен настроиться воспринимать точку зрения сотрудника, даже если тот станет отвергать доказательства плохой работы. Вести открытый диалог будет легче, если, готовясь к встрече, начальник поставит под сомнение свои суждения.
Даже хорошо подготовившись, босс чаще всего испытывает некоторую неловкость во время разговора. Это совсем не плохо. Сотрудник наверняка тоже будет чувствовать стеснение, и его подбодрит тот факт, что и начальнику ничто человеческое не чуждо.
Подсчет затрат и выгод
Как уже говорилось, разговор на тему качества работы не всегда необходим. Но если он целесообразен, то дает хорошие результаты, что гораздо лучше, чем закрывать глаза на халатность и сохранять с подчиненным натянутые отношения. Ведь те, кто предпочитает избегать критики или просто увольнять слабых работников, обречены снова повторять одни и те же ошибки. Процесс поиска и обучения сотрудника взамен уволенного обходится недешево, особенно если делать это регулярно, так же как и постоянный контроль за недобросовестной работой распустившегося подчиненного. Получение результатов вопреки качествам сотрудников — решение временное. Другими словами, стоит подумать об обсуждении эффективности не как о расходах, а как об инвестициях — с потенциально высокой окупаемостью.
Насколько высока будет окупаемость и какие она примет формы — это, конечно, зависит от исхода разговора, а сам исход обуславливается не только характером диалога, но и рядом ключевых ситуативных факторов: насколько запущена проблема; обладает ли сотрудник интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия; есть ли у начальника время и желание, чтобы выполнять свою часть соглашения.
Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории. При идеальном развитии событий после беседы об эффективности сотрудник обучается необходимым навыкам, работу перестраивают, а атмосфера в компании улучшается. В итоге качество работы повышается, отношения подчиненного с начальником налаживаются, и издержки, связанные с синдромом ожидания неудачи, сходят на нет или как минимум заметно сокращаются.
При менее успешном сценарии эффективность сотрудника улучшается лишь эпизодически, но, поскольку он честно и открыто обсудил свою деятельность с боссом, взаимоотношения между двумя коллегами становятся более продуктивными. Начальник и подчиненный достигают лучшего взаимопонимания насчет того, какие обязанности сотрудник способен выполнять хорошо, а какие даются ему с трудом. Благодаря этому появляется возможность совместно решать, как регулировать трудовой процесс с учетом преимуществ и слабостей сотрудника. Такого улучшения можно достичь за счет существенной модификации обязанностей подчиненного или с помощью перевода его в другой отдел. В итоге сотрудник может даже покинуть организацию.
Хотя этот вариант не столь успешен, как первый, он все же довольно продуктивен; более честные отношения ослабляют напряженность между начальником и подчиненным и, в свою очередь, между подчиненным и нижестоящими сотрудниками. Если он в той же компании перейдет на другую должность, больше подходящую для него, то, скорее всего, повысит эффективность труда. Кроме того, в прежнем коллективе освободится место для более успешного работника. Главное, что при справедливом отношении к сотруднику он скорее примет результат разговора. Недавние исследования показывают: понимание, что все происходит честно, действительно позволяет подчиненному смириться с последствиями. (См. «Справедливый процесс: Управление в экономике знаний» — Fair Process: Managing in the Knowledge Economy — В. Чан Кима и Рене Моборна,
Справедливый подход выгоден даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни качество работы подчиненного, ни его отношения с боссом существенно не улучшаются. Порой сотрудник на самом деле неспособен отвечать предъявляемым требованиям, не заинтересован в том, чтобы соответствовать стандартам, и у руководителя с подчиненным имеются непримиримые профессиональные и личные разногласия. Но и в таких обстоятельствах откровенный разговор на тему эффективности приносит косвенную пользу: даже если последует увольнение, другие сотрудники, видя справедливое обращение, вряд ли будут чувствовать себя расходным материалом.
Профилактика лучше, чем лечение
Синдром ожидания неудачи — это не свершившийся факт. Ситуацию можно повернуть вспять. Первый шаг: руководитель должен признать наличие синдрома и дать себе отчет в том, что сам может быть одной из причин его возникновения. Второй шаг требует от начальника инициировать предельно ясную, целенаправленную беседу, предполагающую открытый диалог между боссом и подчиненным, который основывается на доказательствах плохой работы; выявить подоплеку проблемы и определить меру разделенной ответственности — с кульминацией в виде совместного решения, что предпринять для устранения синдрома.
Чтобы развернуть процесс в обратном направлении, менеджеру необходимо усомниться в собственных предположениях, а также набраться смелости и найти причины в себе, прежде чем свалить весь груз ответственности на того, кто виноват лишь отчасти. Тем не менее гораздо лучше предотвратить возникновение синдрома.
В этом исследовании мы напрямую изучаем способы предупреждения подобного процесса. Результаты пока предварительные, но, похоже, руководители, которым удается избегать синдрома ожидания неудачи, имеют несколько общих качеств. Интересно, что они не ведут себя со всеми подчиненными одинаково, а проявляют усиленное внимание к некоторым из них — и даже контролируют отдельных сотрудников больше остальных. Однако, поступая таким образом, они не лишают подчиненных уверенности в себе и мотивации.
Как им это удается? Во-первых, такие руководители начинают с того, что принимают активное участие в работе всех сотрудников, постепенно ослабляя контроль по мере повышения эффективности. Предварительные рекомендации не пугают подчиненных, поскольку они объясняются не изъянами в работе; они даются систематически, чтобы создать условия для будущего успеха. Установленный на ранних стадиях сотрудничества контакт предоставляет боссу широкие возможности обсудить с подчиненными главные задачи, критерии качества, сроки и даже пожелания по поводу формы и частоты коммуникации. Такая прозрачность препятствует росту синдрома ожидания неудачи, который часто подпитывается отсутствием ясности насчет стандартов и приоритетов.
Например, Джефф при запуске новой линии продуктов должен был сказать Стиву: он хочет, чтобы тот завел систему, которая будет планомерно выявлять основные причины брака, — и объяснить ее преимущества. Джефф мог бы напрямую выразить намерение принимать активное участие в разработке такой системы и методов предотвращения дефектов. Тогда степень его вмешательства в будущем стала бы уменьшаться по заранее оговоренной схеме.
Другой способ избежать синдрома ожидания неудачи — постоянно ставить под сомнение собственные предположения насчет сотрудников и отношение к ним. Многие менеджеры усиленно сопротивляются склонности делить подчиненных на категории по упрощенным схемам и анализируют ход своих мыслей. Например, испытывая неудовольствие из-за небрежно выполненной кем-то работы, они спрашивают себя: «Какие у меня есть факты?» Они размышляют о том, не ожидают ли от подчиненных качества по неозвученным критериям, и пытаются быть объективными насчет того, как часто и в какой степени сотрудники действительно допускают ошибки. Другими словами, такие руководители подробно рассматривают свои предположения и поведение, прежде чем предпринимают какие-то действия.
Наконец, начальникам удается избежать синдрома ожидания неудачи, создавая условия, в которых сотрудники свободно обсуждают результаты труда и взаимоотношения с боссом. Такие условия складываются благодаря нескольким факторам: доступности начальника, его готовности усомниться в своей правоте, даже его чувству юмора. В результате руководитель и подчиненный общаются часто и непринужденно, задают вопросы о действиях друг друга, прежде чем проблемы начинают усугубляться.
Надо признать, что методы препятствия синдрому ожидания неудачи, как и беседы на тему эффективности труда, требуют больших эмоциональных вложений от начальника. Однако мы считаем эмоциональную вовлеченность ключом к тому, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу своих возможностей. Как и в других областях жизни, здесь нельзя рассчитывать на результат, не принеся определенных жертв. Как сказал один топ-менеджер: «Сколько уважения отдаешь, столько и получаешь». Мы с этим согласны. Если вы хотите — вернее, если вам нужно, — чтобы сотрудники вашей организации вкладывали в работу всю душу и сердце, то вы сами должны проявлять такую же преданность делу.
Глава 6. Критика должна развивать[11]
В течение многих лет я спрашиваю у студентов курса обучения руководителей, какие навыки, с их точки зрения, необходимы начальнику, и часто слышу в ответ: «Способность жестко критиковать работу». Но что именно это значит? Это выражение подразумевает нагоняй, то есть порицание за то, что человек не справился с серьезным делом. Слово «жестко» отражает, как, согласно расхожему мнению, босс должен вести себя, оценивая результаты деятельности: твердо, решительно и непреклонно.
Но, кроме того, это слово передает неловкость, которую многие испытывают, упрекая сотрудника за плохую работу, и растерянность перед вопросом: как указывать на недостатки, мотивируя подчиненного, а не заставляя его оправдываться? Начальники то и дело попадают в весьма распространенные ловушки. Когда они злятся на сотрудников, то часто просто выпускают пар, а не наставляют на путь истинный. Или откладывают беседу о результативности в долгий ящик, опасаясь, что подчиненный начнет спорить и не признает своей вины. Порой руководители, желая подсластить горькую пилюлю, пытаются маскировать критику похвалой. Но это неправильный подход, поскольку важная информация таким образом может остаться незамеченной. Нужно, наоборот, создавать условия, при которых объект критики воспримет все замечания, обдумает их и вынесет урок из ошибок.
Чтобы понять, как это выглядит на практике, я сопоставлю два разговора, которые состоялись после конфликта на рабочем месте. Однажды Эм-Джей Паулитц, физиотерапевт из Тихоокеанского северо-западного региона, работала с пациентом, когда получила уведомление на пейджер связаться с другой сотрудницей больницы. Следуя правилам, Эм-Джей извинилась перед пациентом и вышла из процедурного кабинета, чтобы позвонить коллеге, но та не взяла трубку и не оставила никакого сообщения. В течение того же приема это повторилось дважды. Когда Эм-Джей пришлось в третий раз бросить пациента, она рассердилась и послала коллеге на голосовую почту гневный ответ. Получив его, коллега расстроилась и пожаловалась начальству на оскорбление.
Первый разговор с Эм-Джей состоялся в кабинете босса. Она вспоминает: «Не успела я войти, как он уже сделал вывод, что именно я во всем виновата, что он владеет всей нужной информацией, и ему не была интересна моя версия событий. Он не упомянул о том, что меня трижды отрывали от работы с пациентом, и не допускал мысли, что меня могли вывести из себя». Начальник передал дело в отдел кадров, чтобы с Эм-Джей провели разбор полетов. Физиотерапевт вышла из кабинета, возмущенная несправедливостью.
Последовавшую беседу с сотрудницей отдела кадров Эм-Джей называет поворотной. «Та женщина заметила, что меня переполняет негодование, и признала его законным. Она сказала: „Могу только представить, что вы сейчас чувствуете. Вас прислали к нам, чтобы получить выговор. На вашем месте меня бы раздирали злоба и раздражение. С вами происходит нечто подобное?“ Это был совсем другой разговор».
Когда у Эм-Джей установились доверительные отношения с собеседницей, она с готовностью признала, что перегнула палку, и согласилась работать над собой. Далее работница отдела кадров сказала: «Теперь давайте поговорим о том, как вы отреагировали на свои чувства в тот момент». Она создала условия для искреннего диалога.
Из разговора с дамой из отдела кадров Эм-Джей вынесла важный урок, который помнит до сих пор.
«Зачастую, когда нас переполняют сильные эмоции, мы вступаем на путь, который моя собеседница называла „коровья тропа“, поскольку она исхожена вдоль и поперек, очень узка и всегда ведет к одному и тому же месту. Допустим, вы разозлились. Что вы делаете? Мечете гром и молнии. Нет ничего страшного в том, чтобы испытывать сильные эмоции, плохо вымещать их на окружающих. Та женщина спросила меня, что я могу сделать, чтобы измениться.
В результате разговора с сотрудницей отдела кадров я научилась контролировать реакцию, когда меня переполняют эмоции, получила толчок к внутреннему росту. Это стало возможным благодаря тому, что собеседница создала безопасную атмосферу доверия и взаимопонимания, после чего озвучила мысль „вам нужно меняться“, а не начала с нее, как сделал мой непосредственный начальник. Мне действительно следовало поменять поведение — вот в чем был главный посыл беседы. Если бы дама сразу сказала мне это, я бы стала сопротивляться, закрылась бы и не признала своей ответственности. До сих пор я считаю, что моя сотрудница должна была получить выговор, но осознаю и свою вину в произошедшем. Я вижу, что пошла „коровьей тропой“, и уверена, что больше так не сделаю».
В любом разговоре с целью критики
Если отзыв жесткий, значит, коммуникатор еще не готов его выразить. Он жесткий, потому что на него действуют поведение и чувства, которые коммуникатор не осознает и не может контролировать.
Моя вечная больная мозоль на работе — это начальники, которые, услышав жалобу, торопятся с выводами и даже слышать не хотят другую точку зрения.
Одно дело, когда менеджер составил мнение по поводу критериев хорошей работы и отказывается обсуждать его. Я могу понять начальников, принимающих меры в условиях, когда многие клиенты или сотрудники жалуются, даже если сами руководители не согласны с сутью жалоб. Но, когда человека считают виноватым просто потому, что кто-то так сказал, это в корне неправильно.
Разница между двумя беседами, описанными Эм-Джей, сводится к тому, что вторая способствует
•
•
•
Умение с помощью критического отзыва побудить собеседника к развитию, содействовать его профессиональному росту — это важный навык; только так можно вырастить сотрудников, которые приносят максимальную пользу организации. Если провести разговор неправильно, люди будут чувствовать себя мелкими винтиками и работать без полной отдачи. Один-единственный диалог способен «включить» лучшие качества сотрудника или «отключить» их. Мудрый руководитель в каждом подчиненном видит материал, из которого можно вылепить отличного работника, и создает условия, чтобы его таланты заблистали, даже если для этого придется немало потрудиться.
Глава 7. Осмысленное поощрение хорошей работы[12]
Необходимость поощрения — притча во языцех. Спросите трех менеджеров, считают ли они важным признавать заслуги коллектива, и они наверняка ответят: «Да».
Но, задав дополнительные вопросы, вы поймете, что это всего лишь пустые слова.
Первый менеджер считает поощрение необходимым — когда у него есть время о нем подумать. Для второго отдавать должное команде — значит пару раз в квартал покупать за счет организации пиццу на обед. Третий довольно последовательно раздает похвалы и вознаграждения, даже слишком последовательно. Шаблонный язык благодарственных писем и неизменные 25-долларовые сертификаты на посещение семейных сетевых ресторанов стали поводом для шуток среди сотрудников, и не более.
Чтобы поощрение побуждало команду к дальнейшим подвигам, пишут Эдриан Гостик и Честер Элтон в книге «Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников»[13], оно не должно быть случайным или одинаковым для всех. Какое же поощрение действительно эффективно?
Поощряйте часто
Второй менеджер не понимает, что поощрять один-два раза в квартал недостаточно. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, выявило, что заинтересованность и мотивация сотрудников существенно зависят от частоты поощрений.
Через три года после того, как американский филиал аудиторской компании KPMG представил программу поощрений Encore, количество сотрудников, согласных с утверждением «По всем статьям это лучшее место работы», выросло на 20 %. Анализируя эффективность программы в разных подразделениях, Сильвия Брандес, директор по компенсациям американского филиала, выяснила: подразделения, чаще поощряющие сотрудников, значительно меньше страдают от текучки кадров.
Насколько часто нужно показывать подчиненным, что вы цените их усилия? Как минимум раз в две недели.
Речь не идет о золотых часах, замечают Гостик и Элтон. «Руководители, добивающиеся наибольшего доверия и преданности от подчиненных, заслуживают их с помощью простых, но действенных мер», — пишут авторы «Принципа морковки». Хороший результат показывают искренние благодарственные письма, служебные записки с одобрением результатов работы или короткие выступления на еженедельном совещании, где подчеркивается ценность усилий сотрудников. Для регулярности Гостик и Элтон советуют вести таблицы поощрений с отметками, когда хвалили каждого сотрудника и за что.
Свяжите похвалу с корпоративными ценностями
Если вы хотите, чтобы поощрение укрепляло желательное настроение и поведение, напрямую свяжите похвалу с ценностями организации — отдела, филиала или компании в целом. Только убедитесь, что сотрудник понимает их.
«Очень многие формулировки миссии или ценностей компаний не попадают в цель, — говорит Гостик. — Они представляют собой длинный перечень задач или превозносят такие расхожие добродетели, как усердная работа, хорошее обслуживание клиентов, инновации и прочее. В результате никто на самом деле не знает, какие именно качества и поведение одобряются».
Даже если миссия четко определена, сотрудники игнорируют способы, с помощью которых компания стремится ее передать. Когда вы последний раз читали целиком информационное письмо от генерального директора? Или внимательно слушали речь о ценностях организации?
Но личное поощрение сотрудник не пропустит мимо ушей. А присутствующие коллеги — особенно если человека любят и уважают в коллективе — также обратят внимание на похвалу. Так что, собираясь поощрить подчиненного, один на один или перед группой, свяжите его поведение с ценностями компании. Например:
• «Спасибо, Питер. Вам удалось удовлетворить запросы крупнейшего клиента. Как вы знаете, наша команда борется за лояльность потребителей, поэтому ваши действия принесли большую пользу».
• «Превосходная идея — пригласить на совещание группу по особым проектам. Мы здесь много говорим о необходимости сотрудничества между отделами, но редко что-то делаем! Я очень ценю ваши усилия — спасибо».
Вознаграждение должно соответствовать заслугам
Помните менеджера, который дарил сотрудникам сертификаты на посещение ресторана на $25? Подчиненные смеялись над таким поощрением, поскольку начальник раздавал подарки независимо от заслуг. Сотрудник, вышедший на работу в выходные, чтобы составить отчет, и тот, чей трехмесячный проект позволил сократить ежегодные расходы подразделения на $50 000, получали одинаковое вознаграждение.
«Небольшое поощрение за большую работу демотивирует, — говорит Гостик. — Это выглядит как пощечина».
Но прежде, чем оценивать достижения в деньгах, подумайте о конечной цели эффективного поощрения.
Используйте личностный подход
Представления о вознаграждении у всех разные. Особенно амбициозный сотрудник ожидает личной встречи с генеральным директором или зачисления в группу, занимающуюся интересным проектом. Коллеге, который, кажется, никогда не уходит домой вовремя, больше подойдет разрешение взять выходной и сходить с семьей в зоопарк за счет компании.
Денежные премии, говорят Гостик и Элтон, целесообразнее устной благодарности, только если они значительные ($1000 и больше). Маленькие суммы быстро расходятся — сотрудники тратят их на оплату счетов и забывают о поощрении.
Не забывайте о команде
Ошибка второго менеджера — наградить целую группу за усилия отдельных коллег. Это практически бесполезная тактика.
Но, если коллектив достигает целей совместными усилиями, совершенно уместно признать его достижения. И не ждите завершения проекта. «В спорте мы аплодируем прежде, чем команда победит, и таким образом поощряем каждый шаг к победе, — говорит Гостик. — Но в бизнесе существует тенденция ждать, пока проект докажет свою жизнеспособность, и лишь потом признавать заслуги тех, кто над ним работал».
В самом начале проекта «установите промежуточные цели и назовите награду, которую получит группа, когда достигнет их», советует Гостик. Каждый законченный этап позволяет воздать должное личному вкладу в общее дело, подчеркивает важность проекта и мотивирует коллектив творчески работать всем вместе ради достижения конечной цели.
Вознаграждаете ли вы целую команду или отдельного сотрудника, поощрение способно стимулировать подчиненных выйти на новый уровень.
Часть II. Формальная обратная связь
Глава 8. Эффективная аттестация персонала[14]
Когда подходит время подводить итоги года, вы знаете, что делать. Пригласить каждого подчиненного для беседы наедине в комнату переговоров, вручить ему официальную бумагу и завести уже набившую оскомину речь. Перечислить успехи сотрудника, потом неудачи и в конце — с самой великодушной улыбкой — произнести несколько комплиментов. В результате получается невнятная тирада, разочаровывающая даже лучших сотрудников.
Формальная обратная связь не должна утомлять и сбивать с толку. Если выбрать правильный подход, аттестация персонала — превосходный инструмент, чтобы развивать хороших работников и направлять проблемных в нужное русло.
Что говорят специалисты
Для большинства беседа с боссом лицом к лицу о результатах деятельности — самый тяжелый рабочий разговор в году. Руководителей он напрягает не меньше. «Оценка деятельности предполагает, что один человек судит другого. По большому счету это очень неприятно», — отмечает Дик Грот, автор книги «Как успешно проводить аттестацию персонала» (How to Be Good at Performance Appraisals). Джеймс Барон, профессор Йельской школы менеджмента, считает, что оценка эффективности должна проводиться больше одного раза в году.
Управление качеством работы — это процесс, говорит он: «Если вы часто обсуждаете с сотрудниками эффективность труда и хорошо знаете своих подчиненных, ваши отношения не пострадают из-за честного отзыва». Независимо от того, какую систему оценки использует ваша компания, приведенные здесь стратегии помогут вам провести аттестацию персонала без лишней нервозности и более продуктивно.
Аттестация начинается не с того, что вы садитесь в комнате для переговоров. Вы с самого начала должны ясно понимать, как будете оценивать сотрудника. Грот предлагает проводить беседы о «планировании производительности» с каждым из подчиненных в начале года, чтобы обсудить цели работы и ожидания. (См. главу 11 «Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении».) «Вас ждут немедленные изменения к лучшему, поскольку каждый будет знать, чего ждет начальник, — говорит он. — Кроме того, это дает вам право спрашивать с подчиненных в конце года».
Слушайте внимательно, когда сотрудник говорит о личных устремлениях, — и вы получите критерий, по которому будете измерять его труд. «Нередко руководители оценивают деятельность, не зная карьерных амбиций подчиненного. Мы часто предполагаем, будто все хотят стать гендиректорами, но это далеко не так», — предупреждает Барон. Если вы понимаете, как ваши подчиненные представляют карьеру, вы найдете способ расширить их профессиональный опыт.
Приблизительно за две недели до беседы попросите сотрудника перечислить на бумаге, какими достижениями за год он гордится. Такой прием поможет вам освежить память и «представит в положительном свете мероприятие, которого обычно побаиваются», пишет Грот. Далее, просмотрите «досье» на подчиненного, собранное в течение года: успешный проект; нарушение сроков; виртуозная работа с трудным клиентом. Наконец, попросите коллег оценить его деятельность.
«Чем больше количество независимых оценок, тем лучше», — советует Барон. Примерно за час до встречи дайте подчиненному копию результатов аттестации. Тогда первая эмоциональная реакция — положительная или отрицательная — произойдет, пока он будет один, на своем рабочем месте. «Когда люди читают, как оценивают их труд, их переполняют бурные эмоции, — указывает Грот. — Дайте возможность пережить их наедине с собой и подумать о результатах». Затем, успокоившись, сотрудник может подготовиться к здравому и конструктивному деловому разговору.
Нередко беседа об эффективности напоминает сэндвич: комплименты, критика, похвалы. Но такой подход деморализует продуктивных сотрудников и невольно поощряет небрежных.
Определите свою позицию. «Большинство сотрудников — добросовестные труженики, и чаще всего вам надо сосредоточиться исключительно на их успехах», — отмечает Грот. По его словам, данный метод обычно мотивирует компетентных специалистов. Однако в разговоре с проблемными сотрудниками не пытайтесь смягчить плохую оценку. Аттестация — ваш шанс напрямую высказать претензии плохим работникам и потребовать лучших результатов. «Не бойтесь их обидеть, — убеждает Грот. — Ведь такой сотрудник со временем не получит ни повышения, ни прибавки к зарплате… так что [избегая упоминания о недоработках] вы оказываете им медвежью услугу». (О том, как поступать, когда сотрудники не оправдывают ожиданий, см. главу 14 «Как помочь непродуктивному сотруднику».)
Обсудив с сильным работником его преимущества и достижения, поинтересуйтесь его мнением о рабочем процессе. «В большинстве случаев вы имеете дело со зрелыми взрослыми людьми, и они честно расскажут вам, если их что-то беспокоит», — утверждает Грот. Разговор как с эффективными, так и с отстающими сотрудниками постройте по модели «прекратить, начать, продолжить», предлагает Барон.
Чему пора положить конец? Как улучшить качество работы? Что стоит продолжать в том же духе? Сосредотачивайтесь на поведении, а не на характере, не затрагивайте личных качеств. Давайте конкретные рекомендации и хвалите за конкретные дела. «Не надо говорить: „Вам нужно быть поактивнее“. Это пустые слова. Говорите: „Вам следует проявлять больше инициативы при обзвоне потенциальных покупателей“». Точно так же: «Фраза „Вы новатор“ очень приятна, но полезнее было бы уточнить, о чем именно идет речь», — советует Барон.
Два острых вопроса, связанных с аттестацией, — деньги и категория. Если ваша компания позволяет, отделяйте любые разговоры о вознаграждении от беседы о результативности. «Но если это невозможно, не оставляйте сведения о повышении зарплаты напоследок, — советует Грот, — иначе над головой сотрудника появится невидимый попугай, кричащий на протяжении всей беседы: „Сколько? Сколько?“».
Вопрос о принадлежности к той или иной категории тоже ранит чувства подчиненного. Многие компании требуют от менеджеров оценивать сотрудников по шкале от 1 до 5. Ваша цель — проанализировать данные и принять решение. Помните: пятибалльная система не идентична системе выставления оценок в школе; большинство сотрудников получают средний балл — 3. Мысль о том, что тебя считают всего лишь «удовлетворительным» работником, может расстроить. Не сдавайтесь. «В деловом мире вы имеете дело с тщательно отобранной группой людей, — говорит Грот. — Правила игры изменились. В школе тройка означала посредственность, но на работе она значит, что человек соответствует требованиям, выполняет свои обязанности». Однако сообщить об этом подчиненному нелегко. «Люди могут воспринять информацию умом, но не душой, — продолжает Грот. — Вот почему так важно планировать эффективность работы с самого начала. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, он получает 3 балла. Такова цель».
Запомните
• В начале года в ходе личных встреч, планируя эффективность работы каждого сотрудника, ясно дайте понять, как будете ее оценивать.
• Перед итоговой встречей раздайте сотрудникам копии результатов аттестации — дайте пережить первую эмоциональную реакцию в одиночестве.
• Во время разговора с продуктивными работниками сосредотачивайтесь в основном на их преимуществах и достижениях.
• Отметьте, какие действия сотрудника вы хотите прекратить, а что ему следует начать или продолжить.
Поделиться книгой: