Помоги проекту - поделись книгой:
Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение — теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн — на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из-за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.
Умножьте $5000 на 22 000 — сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», — наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.
Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ-менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат — при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ-менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10 %-ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10 % выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять-таки руководствовались нашими ценностями.
Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд-подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC — в области систем хранения, Accenture — в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.
Приведу в качестве иллюстрации забавный, но довольно печальный случай. У нас каждый руководитель высшего звена отвечает по меньшей мере за одного крупного клиента. Мы называем это «партнерская ответственность». Наш бывший финансовый директор Джон Джойс (сейчас он возглавляет консалтинговое подразделение IBM) хотел предложить своему клиенту комплексное решение, включавшее оборудование, программное обеспечение и консалтинговые услуги. Но ему — финансовому директору! — объяснили, что оценить этот проект как единое интегрированное решение совершенно невозможно.
Мы уже давно обсуждаем вопросы ценообразования на самом высоком уровне. Но именно введение новых ценностей заставило нас вплотную заняться этой проблемой. В любой организации — будь то компания, университет или правительство — существуют устоявшиеся процедуры работы и методы решения задач. И вот как раз наши ценности и развернувшая вокруг них дискуссия позволили нам вырваться из привычной колеи. Оборот самого мелкого из наших подразделений составляет $15 млрд, крупного — $40 млрд. Получается, что старшие вице-президенты компании руководят структурами такого масштаба, которые могли бы войти в список Fortune 500, и им не очень нужны ежедневные советы генерального директора или каких-то комитетов. Но если от менеджеров, работающих с клиентами, то и дело слышишь жалобы вроде следующей: «Мы твердим, что для нас „успех клиента“ превыше всего, и мы хотим, чтобы наш бизнес развивался. Но эта система мешает и тому и другому», их уже просто так не проигнорируешь.
Итак, мы сказали тем, кто устанавливает цены: «Когда появляется предложение, касающееся нескольких отделов компании и нескольких продуктов, его надо оценивать, исходя из финансовых показателей всей компании, а не отдельного подразделения». Что и говорить, пришлось провести целую серию очень непростых переговоров с топ-менеджерами. Многие сотрудники финансовых служб считали, что для перераспределения затрат и прибыли между подразделениями потребуется слишком много усилий. Но финансовый директор был на моей стороне: ведь он лично столкнулся с этой проблемой!
В коммерческом предприятии без таких противоречий не обойтись. Но я считаю, что ценности позволяют достичь равновесия между краткосрочными сделками и долгосрочными отношениями, между интересами акционеров, интересами сотрудников и интересами клиентов. Руководствуясь ценностями, мы принимаем решения не под давлением сиюминутных обстоятельств, а учитывая наши традиции, культуру и бренд.
Вот как мы устанавливаем вознаграждение директорам, ответственным за крупнейших клиентов. В качестве постоянной составляющей мы взяли половину текущей зарплаты директора, а вторую часть рассчитываем — но не на годичной основе, а по итогам трехлетнего периода. Таким образом, значительная часть вознаграждения человека зависит от финансовых результатов, полученных за прошедший год, и от успешности его деятельности на протяжении длительного времени.
Мы постарались соблюсти баланс, ориентироваться не только на краткосрочные финансовые показатели. Но действительно, возникают ситуации, когда люди вполне резонно могут заявить, что мы даем им противоречивые указания. Вопрос этот стоит обсуждать, и обсуждать его лучше всего не на высшем, а на самом нижнем уровне, потому что именно здесь принимаются конкретные решения. Ежедневно происходят тысячи транзакций, о которых мы, находящиеся наверху, и знать не должны. Но мы надеемся, что именно ценности способны сдерживать стремление к краткосрочной прибыльности. И в конечном итоге тот, кто следует ценностям, достигает успеха.
Сейчас мы находимся в начале пути, и мы будем двигаться в этом направлении еще лет 10–15. Недавно я встречался с сотрудниками одного из азиатских подразделений IBM и выяснил, что треть собравшихся даже не слышала о наших ценностях. Так что впереди у нас еще много работы.
Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ-менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.
Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.
В 1950-х годах Уотсон-младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей — за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.
Радикальные перемены без потрясений
НА ТОМ ИЛИ ИНОМ ЭТАПЕ РАБОТЫ В КОМПАНИИ у многих менеджеров появляется чувство неудовлетворенности существующим положением вещей и острое желание изменить господствующие в организации (гласные или негласные) правила, приоритеты, нормы, ценности, воспринимаемые ими как устаревшие, несправедливые или откровенно ошибочные. Например, вице-президенту компании хотелось бы, чтобы больше представителей цветного населения получили возможность продвинуться по службе. Один из партнеров консалтинговой фирмы считает, что молодых специалистов слишком загружают на работе, из-за чего страдают их семьи. Старший менеджер производственной компании полагает, что за счет некоторого увеличения расходов можно добиться того, чтобы его предприятие наносило меньший ущерб окружающей среде. Всех этих людей одолевает желание начать преобразования, однако они сталкиваются с неприятной дилеммой. Высказываясь слишком активно, они рискуют вызвать в коллективе бурю негодования. С другой стороны, если они будут играть по правилам и сдерживать эмоции, негодование будет накапливаться в них самих. Так существует ли какой-нибудь способ раскачать лодку, не потопив ее?
ПРЕДСТАВЛЕННАЯ СТАТЬЯ ОСНОВАНА на данных комплексного исследования, которое я начала в 1986 году совместно с Морин Скалли, преподавателем менеджмента в Центре гендерного анализа организационной культуры при магистратуре бостонского Колледжа Симмонса. Мы наблюдали за поведением наших коллег-преподавателей, которые по той или иной причине не одобряли корпоративную культуру, господствующую в организации. Сначала мы задались целью понять, как этим людям удается отстаивать свои принципы, в то время как окружение требует от них подчинения общим правилам, — и как они сохраняют верность своим ценностям, не подставляя при этом под удар собственную карьеру. Со временем наше исследование расширилось: мы стали опрашивать представителей самых разных профессий и сфер экономики: бизнесменов, врачей, медсестер, юристов, архитекторов, администраторов, инженеров — высокопоставленных должностных лиц и скромных служащих.
За эти годы в исследовании успело поучаствовать несколько десятков умеренных радикалов самого разного профиля. Для более подробного изучения из них было отобрано 236 человек (от специалистов среднего звена до генеральных директоров). Выборка была довольно разнообразной: в нее попали люди разной этнической и религиозной принадлежности, разного возраста и сексуальной ориентации, представляющие целый спектр ценностей и подходов к проведению реформ. Большинство из них были сотрудниками трех коммерческих организаций: финансового учреждения, перспективной компании, производящей комплектующие для компьютеров, и фирмы, специализирующейся на производстве и продаже потребительских товаров. На этом этапе исследования меня заинтересовали трудности, с которыми сталкиваются умеренные радикалы. Я решила определить, какие стратегии они используют для того, чтобы выжить, преуспеть и стимулировать изменения. В итоге удалось выявить четыре метода, описанные в настоящей статье.
За последние 15 лет я познакомилась с сотнями специалистов, значительную часть своей профессиональной жизни посвятивших поиску ответа на этот вопрос. Каждый мой герой чем-то выделяется из среды своей организации: ценностями, расовой или половой принадлежностью, сексуальной ориентацией (см. врезку «О ходе исследования»). Все эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация — путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов я и называю умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования плавно, действуя ненасильственными методами.
Как раскачать лодку организации, не потопив ее? Вы понимаете, что компании нужны перемены, но перед вами встает дилемма: если высказываться слишком активно, можно вызвать бурю негодования в свой адрес. Если молчать и сдерживать эмоции, негодование накопится внутри вас.
Что делать менеджеру? Становиться умеренным радикалом — неформальным лидером, который тихо ставит под сомнение господствующую точку зрения и провоцирует культурные преобразования. Умеренные радикалы не несут транспарантов и не трубят во все трубы. Их, на первый взгляд, безобидные перемены едва привлекают внимание. Но, как постоянно капающая вода, они постепенно точат камень.
Умеренные радикалы полны контрастов. Их убеждения тверды, а средства могут быть очень гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. И, вместо того чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей. Результат? Постепенные — но неуклонные — преобразования.
Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, нерезкого, непритязательного и более тонкого, чем традиционное, но ничуть не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании, допустим, хотят вывести предприятие на новый путь развития или помочь сотрудникам полностью реализовать себя, — я советую поискать среди своих подчиненных таких вот умеренных радикалов. (Правда, сделать это не так-то просто, поскольку подобные люди себя не афишируют.) Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу: все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом меняющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. (Более подробно роль высшего руководства в раскрытии лидерских талантов умеренных радикалов описана в разделе «Умеренные радикалы — лидеры, которые рядом с вами».)
Умеренные радикалы используют следующие подходы.
Подрывное самовыражение
Демонстрируйте свои ценности через язык, одежду, интерьер офиса или поведение. Люди замечают и говорят об этом, часто набираясь храбрости и пробуя новое сами. Чем больше люди говорят, тем больше воздействие.
Вербальное джиу-джитсу
Перенаправьте негативные слова или действия в русло позитивных изменений.
Ситуативный подход
Будьте готовы использовать неожиданные возможности для изменений в краткосрочном периоде и предпринимать превентивные действия для изменений в долгосрочном периоде.
Создание стратегических альянсов
Влияние растет, если работать вместе с союзниками. Повысьте свою уверенность в необходимости перемен и внедряйте их более быстро и открыто, чем вы бы смогли в одиночку. Не относитесь к своим «оппонентам» как к врагам — зачастую они могут стать важным источником поддержки и ресурсов.
Умеренные радикалы намеренно используют в своей борьбе «скрытые» методы, именно поэтому распознать этих скромных лидеров порой непросто. Но в таком случае как же удается руководителям, стремящимся эффективно использовать неформальные инструменты культурного преобразования, выявлять и поощрять эти таланты в своих организациях? Один из возможных путей — осознать все многообразие подходов, применяемых умеренными радикалами, учиться у них и поддерживать их усилия.
Чтобы их личные убеждения не вступили в открытый конфликт с действующими корпоративными принципами, умеренные радикалы принципиально используют целый спектр поведенческих стратегий, ориентированных на плавное изменение организационной культуры. Среди прочих они применяют четыре описанных мною ниже подхода: подрывное самовыражение, вербальное джиу-джитсу, ситуативный подход и создание стратегических альянсов. Наиболее тонкий подход к инициированию изменений — подрывное самовыражение: человек ведет себя так, как считает правильным, и окружающие это постепенно замечают. Метод вербального джиу-джитсу позволяет обратить бестактное замечание, грубый жест или поступок против того, кто допустил их. Люди, использующие ситуативный подход, умеют не только замечать, но и самостоятельно создавать кратко- и долгосрочные возможности для изменений, а также извлекать из них выгоду. Наконец, с помощью стратегических альянсов можно проводить изменения с большей эффективностью.
Каждый из перечисленных подходов может применяться по-разному, здесь нет предела творчеству и выдумке. Так, метод подрывного самовыражения проявляется как в относительно деликатной (например, сотрудник, выступающий против расовой дискриминации, надевает на корпоративную вечеринку африканскую рубашку дашики), так и в более явной форме (сотрудник ежедневно приходит в такой рубашке на работу). Точно так же работник, желающий добиться ужесточения экологической политики предприятия, может использовать различные способы создания стратегического альянса: заручиться поддержкой одного из своих коллег (чем коллега влиятельнее, тем лучше) или изложить собственную позицию в корпоративной сети и активно формировать армию сторонников. В совокупности все эти подходы образуют неразрывное множество альтернатив, из которого умеренные радикалы в зависимости от конкретных обстоятельств выбирают подходящую. Но, прежде чем перейти к более подробному рассмотрению этих подходов, стоит немного поговорить о том, как вообще происходят в организациях изменения корпоративной культуры.
Как происходят изменения в организациях
Исследования показали, что существуют два основных типа организационных изменений: одни происходят за счет энергичных, решительных мер, другие являются следствием эволюционного развития. В первом случае перемены носят скачкообразный характер и часто навязываются организации извне либо в приказном порядке спускаются сверху в связи с появлением новых технологий, нехваткой или избытком важнейших ресурсов, внезапным изменением законодательных требований, рыночной или политической ситуации. В подобных обстоятельствах преобразования обычно происходят стремительно и нередко довольно болезненно. Эволюционные изменения, напротив, осуществляются размеренно, плавно, постепенно, «снизу». Со временем компания полностью и надолго преображается — и это достигается без особых потрясений.
В литературе по менеджменту часто можно встретить рассуждения о высокой результативности эволюционного подхода к изменению корпоративной культуры. Например, в своей статье «Другой герой нам не нужен»[2] Джозеф Л. Бадаракко-младший заявляет, что наиболее эффективные лидеры, служащие для нас примером, — зачастую как раз люди, остающиеся вне поля зрения и осуществляющие преобразования, но не привлекающие всеобщего внимания. То же самое можно сказать и об умеренных радикалах: осторожно и методично они ведут борьбу с господствующими нормами, негромко, но настойчиво заявляя о своей позиции и подавая пример остальным. Изменения, которые им удается инициировать таким способом, происходят очень плавно, почти незаметно — собственно, именно поэтому они оказываются такими успешными. Подобно каплям воды, эти действия сами по себе совершенно безобидны. Однако, скапливаясь, вода начинает подтачивать камень.
ЕЖЕДНЕВНО ОТСТАИВАЯ СВОИ ВЗГЛЯДЫ и общаясь с людьми, умеренные радикалы многому учат окружающих и в итоге инициируют изменения. При этом они становятся носителями совершенно особого типа лидерства: не такого очевидного, как традиционное, но ничуть не менее значимого.
Перед руководителями стоит непростая задача: распознавать и «взращивать» в своем коллективе людей, воплощающих эту «мягкую» форму лидерства. Рассмотрим пример Барри Косвелла — консервативного, но весьма восприимчивого к новым идеям юриста, возглавлявшего департамент ценных бумаг известного финансового учреждения. Барри сумел не только выявить умеренного радикала в своей организации, но и взять этого человека под опеку и содействовать ему в продвижении по службе. Дейна, недавно принятая на должность юрисконсульта, придерживалась умеренно левых взглядов. В первый рабочий день ей пришлось пройти процедуру дактилоскопии — это стандартное требование для всех, кто работает с ценными бумагами. Когда у нее снимали отпечатки пальцев, Дейна занервничала: вдруг ее новый работодатель узнает, что в 60-е она отбывала срок за участие в демонстрациях в защиту гражданских прав? Дейна быстро сообразила, что, если она хочет остаться в компании, у нее нет другого выхода, кроме как честно рассказать о своем прошлом и о своих убеждениях. Несмотря на разницу в политических взглядах, она решила откровенно поговорить с Барри. Дейна смело вошла в его кабинет и призналась, что отбывала тюремное заключение за то, что активно участвовала в акциях протеста.
«Я, конечно, ценю вашу честность, — засмеялся Барри, — но если вы не нарушали закона о ценных бумагах, то тогда, думаю, все в порядке». В ответ на ее откровенность Барри поделился с ней историями из собственного прошлого: рассказал, как рос в бедной стране и служил в армии. Благодаря этому откровенному разговору они отбросили идеологические разногласия и прониклись друг к другу глубоким уважением. Барри почувствовал в Дейне лидерские задатки. Перед ним была женщина, следующая своим убеждениям, не скрывающая своих принципов и способная говорить о них без лицемерия. Она не повышала голоса и не давила на собеседника. Она прекрасно вела диалог. Она умела внимательно слушать. И ей удалось подтолкнуть Барри к поразительным признаниям.
Барри начал покровительствовать Дейне, предлагая ей открыто выражать свое мнение, рисковать и, самое главное, оспаривать его собственную позицию. Так, например, однажды Дейна высказалась в защиту своей коллеги — молодого юрисконсульта, с которой, по ее мнению, обошлись слишком сурово. Дейна возмутилась, что к мужчинам и женщинам, работающим в компании, применяются неодинаковые критерии, однако сослуживцы не придали значения ее «либеральным» рассуждениям. Но тут Барри, взглянув на Дейну, сказал подчиненным: «Давайте внимательно разберем этот случай и подумаем, не слишком ли мы поспешили с выводами». После совещания у Барри с Дейной состоялся разговор о двойных стандартах и силе предрассудков. Со временем Барри стал инициатором политики более активного приема на работу юрисконсультов из числа меньшинств, а Дейна стала старшим вице-президентом.
Итак, Барри сумел увидеть в Дейне лидерские качества и помог ей сделать карьеру. Это очень важный урок для руководителей, которые стремятся вырастить в своей организации настоящих лидеров. Данная история, кроме того, показывает, что далеко не всегда для этого нужно проводить дорогостоящие тренинги с привлечением внешних консультантов или даже пользоваться услугами внутренней службы по работе с персоналом. Зачастую для этого необходимо лишь отбросить предубеждения и признать, что те, кто на первый взгляд раскачивает лодку, могут оказаться самыми умелыми капитанами.
Рассмотрим пример, демонстрирующий, как один человек сумел постепенно, но при этом кардинально изменить облик своей организации. Питер Грант[3], последовательно сменивший около 18 должностей, продвигаясь все выше и выше по служебной лестнице в крупном банке на Западном побережье, — чернокожий. Когда он пришел в эту компанию рядовым менеджером, там было всего несколько цветных сотрудников. У Питера была личная долгосрочная цель: увеличить процент работающих в банке женщин и представителей национальных меньшинств и помочь этим людям добиться профессионального роста. За свою 30-летнюю карьеру он возглавлял районные филиалы и региональные представительства, руководил общекорпоративными финансовыми операциями, и всегда одной из его первоочередных обязанностей был подбор новых талантливых сотрудников. Питер старался использовать любую возможность, чтобы предоставить работу высококвалифицированным специалистам из числа этнических и других меньшинств. Но этим его старания не ограничивались: всякий раз, приглашая человека на работу, он убеждал его проводить аналогичную политику. Он объяснял новичкам, почему для него так важно принимать на работу женщин и цветных и почему их долг — поступать так же.
Если работники из числа меньшинств чувствовали, что к ним относятся предвзято, Питер выступал в роли заботливого наставника. Если они собирались уйти из компании, он убеждал их не делать этого. «Я понимаю, что у вас на душе, но постарайтесь осмыслить всю ситуацию, — говорил он обычно. — Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он заражал других. Многие оставались в компании и сами принимали на работу женщин и представителей меньшинств. Те же, кто все-таки увольнялся, продолжали следовать этому принципу, работая в других фирмах. К тому времени, когда Питер ушел на пенсию, в банке уже работало более 3500 талантливых сотрудников из числа представителей меньшинств и женщин.
Питер был весьма умеренным, но чрезвычайно эффективным радикальным реформатором. Долгие годы он был вынужден мириться с позорными расовыми предубеждениями и терпеть унизительные замечания коллег. Повышение по службе он всегда получал позже сослуживцев. Всякий раз, когда его переводили на более высокую должность, он слышал одно и то же — что эта работа для него слишком трудна и ответственна и ему просто повезло, что он получил это место. «Я работал как проклятый, лишь бы они были мною довольны, — рассказывал он незадолго до выхода на пенсию. — Везением тут и не пахло». Нередко он с трудом сдерживал гнев, но не позволял себе обрушиваться на начальство с критикой: это было бы линией наименьшего эмоционального сопротивления. Вот так, не вступая в открытую борьбу с системой, не проводя агрессивной агитационной кампании и не обладая большой властью, Питер сумел изменить демографический состав персонала компании. В этом ему помогли стратегии преобразований, которые будут описаны ниже.
Подрывное самовыражение
Самый умеренный из рассматриваемых нами методов заключается в «тихом» противодействии ожиданиям окружающих. «Подрывное самовыражение» может использоваться как для проведения сознательной «акции протеста», так и просто для демонстрации ваших ценностей и убеждений. В любом случае это предполагает особенности речи, одежды, интерьера офиса или поведения, которые способны постепенно изменить непродуктивную атмосферу в организации. Заметив эти сигналы, люди начнут их обсуждать, а затем, набравшись смелости, возможно, и сами захотят попробовать нечто подобное. Чем больше сотрудников начнут обсуждать и копировать это необычное поведение, тем сильнее будет его влияние на корпоративную культуру.
Рассмотрим в качестве примера случай из опыта Джона Зивака — менеджера отдела маркетинга современной компании с высоким потенциалом роста, выпускающей комплектующие для компьютеров. Джон, успешно окончивший школу бизнеса и устроившийся на такую престижную работу, был полон решимости трудиться по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также был весьма напряженный график работы. Вскоре у него уже было двое детей, и Джон заметил, что ему приходится разрываться между профессиональными и домашними обязанностями: и на то и на другое ни сил, ни времени не хватало. Желая найти какой-то баланс между работой и личной жизнью, Джон изменил режим работы: стал приходить в офис рано утром, чтобы уйти не позже шести вечера. В связи с этим он старался не назначать совещания на позднее время, а придя домой, с половины седьмого до девяти вечера не отвечал на звонки. В итоге его семейная жизнь стала более гармоничной, теперь Джон гораздо меньше уставал, благодаря чему повысилось и качество его работы.
Поначалу изменение Джоном рабочего распорядка вызвало у многих недоумение: ведь постоянно находиться на связи считалось негласной обязанностью каждого преданного компании работника. «Раз Джон не желает задерживаться на работе позже шести, — размышлял его начальник, — то можно ли утверждать, что он предан компании? С какой стати я должен назначать его на более высокую должность, когда кругом столько сотрудников, которые хотят и могут находиться на работе сколь угодно долго?» Даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Тем не менее Джон неизменно демонстрировал отличные результаты, и босс не хотел его потерять. Со временем коллеги Джона привыкли к его графику работы. После пяти вечера никто не устраивал селекторных совещаний и не назначал заседаний с его участием. Постепенно и другие сотрудники начали перенимать «правило шести часов». Они стали реже звонить домой, особенно во время обеденного перерыва, делая это только в случае крайней необходимости. «Правило шести часов» не утверждалось официально, однако стало считаться в отделе нормой. Даже те коллеги Джона, которые продолжали работать допоздна, оценили эти изменения и с легкостью приспособились к ним. Большинство сотрудников отдела стали работать продуктивнее, поскольку скорректировали трудовой процесс с расчетом на более высокую эффективность: например, стремились придерживаться намеченного графика совещаний, старались не допускать задержек в работе. По словам начальника Джона, сотрудники были рады тому, что наконец нашли баланс между личной и профессиональной жизнью, причем производительность труда в отделе нисколько от этого не пострадала.
Умеренные радикалы понимают, что даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Это наглядно демонстрирует пример доктора Фрэнсис Конли. К 1987 году доктор Конли зарекомендовала себя в качестве ведущего научного сотрудника и нейрохирурга Медицинского колледжа Стэнфордского университета и госпиталя Администрации по делам ветеранов в Пало-Альто. Но, поскольку она была одной из немногих женщин-нейрохирургов, ей приходилось изо дня в день доказывать свой профессионализм и отстаивать свои права в условиях дискриминации. Например, Фрэнсис вынуждена была сохранять невозмутимость, когда в операционную, где она демонстрировала группе ординаторов сложную операцию на головном мозге, входил ее коллега со словами: «Подвинься, детка». «Это не только подрывало мой авторитет, — вспоминает доктор Конли, — это было неэтично и даже опасно. И такие вещи случались постоянно».
Несмотря на гнев и досаду, доктор Конли не решалась открыто возмущаться. Она не хотела никаких скидок на свою принадлежность к слабому полу, однако не желала и забывать о том, что она женщина. Поэтому она использовала ряд способов, позволяющих осторожно, мягко заявить о своей позиции — в частности, с помощью одежды. Так, вместе с обычным хирургическим костюмом зеленого цвета она надевала белые кружевные носочки, недвусмысленно свидетельствующие о ее женственности. Вообще-то решение носить кружевные носочки вряд ли можно назвать актом гражданского неповиновения в духе Ганди. Эта деталь туалета лишь говорила: «Я могу быть нейрохирургом и при этом оставаться женщиной». Однако в преимущественно мужском коллективе с его холодной атмосферой даже такой скромный жест казался весьма красноречивым. Вскоре весь медперсонал уже обсуждал этот и другие столь же невинные и одновременно многозначительные поступки доктора Конли. Медсестры и женщины-ординаторы частенько комментировали ее поведение. «Конли не менее требовательна, чем мужчины, и не боится бросить им вызов, — говорили они с уважением. — Но при этом она еще и женщина и не стыдится этого».
Посмотрим теперь, как другая женщина, Эллен Томас, отстаивала свои принципы с помощью прически. Эллен — молодая афроамериканка — работала консультантом в фирме, специализирующейся на техническом обслуживании. Ей приходилось постоянно лавировать между организационными требованиями, без которых нельзя вписаться в коллектив, и желанием оспорить корпоративные нормы, из-за которых она не могла оставаться самой собой. Поэтому, едва придя в эту компанию, Эллен взяла за правило аккуратно заплетать волосы в африканские косички и так ходить на работу. Эта прическа значила для Эллен нечто большее, чем просто стильное дополнение к костюму. Она воспринимала ее как символ своей расовой принадлежности.
Как-то раз перед началом встречи с важным клиентом коллега, занимающая более высокую должность, посоветовала Эллен сменить прическу, «чтобы выглядеть более профессионально». Эллен это задело, но она ничего не ответила. Она просто поступила по-своему. Когда встреча окончилась и контракт был подписан, Эллен отвела коллегу в сторону. «Я хочу объяснить вам, почему я причесываю волосы так, а не иначе, — спокойно начала она. — Дело в том, что я чернокожая, и так уж получилось, что мне нравится африканский стиль. Как вы только что видели, — улыбнулась она, — прическа никак не отражается на моей способности выполнять работу».
Так что же, неужели все эти формы самовыражения — уход с работы в шесть часов вечера, кружевные носочки и африканские косички — вызывают немедленные изменения в корпоративной культуре? Разумеется, нет. Они недостаточно радикальны для этого. Но и они имеют большое значение — по двум причинам. Во-первых, их использование укрепляет умеренных радикалов в мысли, что их убеждения действительно важны, — это своеобразная форма самоутверждения. Во-вторых, такие поступки способны хоть как-то поколебать существующий порядок вещей, поскольку представляют собой альтернативный образ действий. Не так важно, какой характер носят эти действия, — это могут быть робкие, малозаметные усилия или шумные, бросающиеся в глаза, привлекающие всеобщее внимание акции — главное, что в совокупности они способны реально изменить организационную культуру.
Вербальное джиу-джитсу
Как и большинство боевых искусств, джиу-джитсу предполагает умение перенаправить энергию противника и использовать ее для изменения соотношения сил. Сотрудники, владеющие вербальным джиу-джитсу, способны обратить нежелательное, бестактное замечание или грубый поступок против самого допустившего их человека, представив их в виде благоприятных возможностей для реформирования компании.
Один из видов вербального джиу-джитсу заключается в умелом использовании аргументации противника. Помню случай, который мне рассказывал Том Новак — топ-менеджер сан-францисского филиала одного крупного финансового учреждения, не скрывавший своей нетрадиционной сексуальной ориентации. Как-то раз перед началом совещания в кабинете одного из руководителей компании, пока Том и его коллеги рассаживались по местам, разговор зашел о предстоящем гей-параде, приуроченном к Дню защиты прав гомосексуалистов, и «голубом» образе жизни в целом. Джо, коллега Тома, громогласно заявил: «Я, конечно, могу понять, почему некоторые люди выбирают для себя такую жизнь. Но никак не могу взять в толк, зачем выставлять это напоказ».
Уязвленный, Том тем не менее хотел промолчать. Однако, если бы он проглотил это оскорбление, ему пришлось бы носить в себе разрушительные эмоции — возмущение и гнев. Конечно, Том мог бы открыто осудить предрассудки своего коллеги, но в этом случае он выглядел бы слабым и несдержанным человеком. Подумав, Том поступил довольно хитроумно, в несколько переиначенном виде использовав доводы своего оппонента. Он мягко произнес: «Да, Джо, я понимаю, что ты имеешь в виду. Одно лишь меня смущает: эта огромная фотография твоей жены у тебя на столе. Нет ничего плохого в традиционной ориентации, но мне кажется, что именно ты как раз и афишируешь свои сексуальные предпочтения». Смутившись, Джо с улыбкой ответил: «Сэр, я не ранен, я убит!»
Метод вербального джиу-джитсу может использоваться менеджерами, которые не хотят, чтобы талантливые сотрудники и их ценные идеи оставались в тени, чтобы их равнодушно задвигали в угол. В этом плане показательна следующая история. Брэд Уильямс возглавлял отдел продаж компании, выпускающей высокотехнологичную продукцию. Однажды в ходе очередного совещания Брэд заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, постоянно пытается что-то сказать, но никто не обращает на нее внимания. Брэд стал ждать удачного момента, чтобы исправить ситуацию, и через какое-то время Джордж, коллега Сью, выразил аналогичные сомнения по поводу вывода новой продукции на зарубежные рынки. Его замечание остановило дискуссию, и Брэд тут же вмешался. «Это действительно очень важно, — сказал он. — И я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?»
Такой простой ход позволил Брэду убить нескольких зайцев. Во-первых, он показал, как была «похищена» идея Сью, которой не давали высказаться. Во-вторых, повысив авторитет Сью, Брэд изменил расстановку сил в компании. В-третьих, он преподал сослуживцам урок, показав, как нужно слушать других. Сью призналась, что после этого эпизода ее реплики на совещаниях уже не оставались незамеченными.
В ЛЕВОМ КОНЦЕ КОНТИНУУМА СТРАТЕГИЙ располагается подрывное самовыражение: это действия человека, пытающегося мягко трансформировать принципы существующей корпоративной культуры. Следующий метод — вербальное джиу-джитсу — представляет собой несколько более открытую форму выражения: здесь недружественные высказывания или поступки оппонентов обращаются в возможности для осуществления изменений. Продвигаясь далее по нашему континууму, мы видим «ситуативную» технику: умеренные радикалы применяют ее в целях выявления и использования кратко- и долгосрочных возможностей для мотивации других сотрудников. Наконец, создавая «стратегические альянсы», индивид непосредственно взаимодействует с остальными работниками компании, что и позволяет ему добиваться более серьезных изменений. Чем больший отклик в коллективе вызовет поведение умеренного радикала, чем больше людей он сумеет привлечь на свою сторону, тем сильнее будет стимул к переменам.
В действительности никто не применяет эти стратегии именно в такой последовательности. Более того, вовсе не обязательно использовать их по отдельности. Очень часто границы между этими стратегиями размываются. Умеренные радикалы демонстрируют гибкость, усиливая или ослабляя давление в зависимости от конкретных условий.
Используя метод вербального джиу-джитсу, Том и Брэд продемонстрировали недюжинное самообладание и эмоциональный интеллект. Они вникали в текущую ситуацию и анализировали обстоятельства, тщательно выверяя свою реакцию, чтобы разоружить противника, не причинив ему вреда. Кроме того, они умело выявляли глубинные причины конфликтов (предвзятое отношение к гомосексуализму, недоверие к новичкам) и смягчали скрытые противоречия, озвучивая их, но не впадая в менторский тон. Благодаря такому подходу они вызвали небольшие, но значимые изменения во взглядах и поведении своих коллег.
Ситуативный подход
Умеренные радикалы должны быть всегда готовы изобретательно использовать сложившуюся ситуацию. Их можно сравнить с джазовыми музыкантами, которые на основе заданной темы создают совершенно новую композицию. В приложении к работе менеджера это означает, что в краткосрочном периоде нужно уметь извлекать выгоду из удачного стечения обстоятельств, а в долгосрочном — предпринимать превентивные действия. Я приведу два примера: один является иллюстрацией к первому случаю, другой — ко второму.
Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, понимают, что благоприятные возможности для преобразований зачастую появляются неожиданно: это счастливая случайность, все равно как если бы вы нашли 20 долларов на обочине. Крис работал инвестиционным управляющим в отделе аудита одной нью-йоркской корпорации. Он взял за правило максимально сокращать непроизводительные расходы. Например, в целях экономии бумаги он печатал документы через один интервал уменьшенным шрифтом на обеих сторонах листа. Крис заметил, что сэндвичи в местном кафетерии продаются в пластиковых упаковках, которые сотрудники выкидывают сразу же, как только дожуют свою порцию. Тогда он отвел в сторону администратора кафе. «Мэри, — сказал Крис, широко улыбаясь, — эти сэндвичи с индейкой выглядят так аппетитно, что слюнки текут! Но вот что я подумал… а нельзя ли их упаковывать, только если об этом попросит клиент?» Пойдя на столь незначительное изменение, кафетерий, по словам Криса, смог существенно сэкономить на упаковке.
Крису удалось «раскачать лодку», предприняв следующие шаги. Во-первых, он воспользовался благоприятной ситуацией, сосредоточив усилия на легкодостижимых преобразованиях, которые к тому же можно было провести вполне безболезненно. Во-вторых, для решения проблемы он применил тонкий подход: не стал критиковать Мэри, а сделал ее своим сторонником (похвалил аппетитные сэндвичи, после чего осторожно внес свое предложение). В-третьих, он объяснил преимущества предлагаемых преобразований, указав на то, какие выгоды они сулят кафетерию. Он начал обсуждение, в которое, благодаря Мэри, вскоре включился уже весь персонал кафетерия. Наконец, он побудил людей к действиям: благодаря его инициативе работники кафетерия выявили и устранили еще дюжину позиций, по которым наблюдалось расточительное расходование средств.
Расшевелите коллег, заставьте их обсуждать ваше поведение, заразите своим примером достаточное количество людей — и рано или поздно вы добьетесь реальных перемен. Этот тезис наглядно иллюстрирует опыт топ-менеджера Джейн Адамс. В 1995 году Джейн была принята на должность начальника подразделения по разработке программного обеспечения молодой, чрезвычайно быстро развивающейся технологической компании, еще не осуществившей первичного размещения акций на рынке. В подчинении Джейн оказалось 100 человек, главным образом мужчин. Генеральный директор компании был сторонником авторитарных методов руководства и считал, что все менеджеры должны, как и он, демонстрировать жесткость по отношению к подчиненным. Джейн была новичком, и ей очень хотелось прижиться в компании, однако борьба за власть и командный стиль руководства ей претили. Им она предпочитала сотрудничество и была убеждена в необходимости делегирования полномочий. Джейн хотела изменить организационную культуру, однако знала, что спорить с генеральным директором бессмысленно. У нее в подчинении был целый отдел, и она решила действовать на доступном ей уровне, управляя своим коллективом так, как считала правильным. Джейн использовала любую возможность, чтобы разделить полномочия с подчиненными, и призвала их следовать ее примеру. Всякий раз, когда кто-либо из сотрудников компании самостоятельно принимал решение, она хвалила его в присутствии непосредственного начальника. Джейн поощряла в своих подчиненных готовность к разумному риску и даже просила сообщать ей, если что-то в ее поведении кажется им неприемлемым.
Когда Джейн попросили выступить перед руководством компании с презентацией программы, над которой работал ее отдел, она перепоручила это задание тем, кто непосредственно занимался данным проектом. Топ-менеджеры вначале были удивлены, однако Джейн заверила их, что докладчики отлично справятся со своим заданием. В итоге ее подчиненные приобрели ценный опыт и завоевали уважение руководства, что вряд ли было бы возможно, работай они под началом другого менеджера.
Некоторые коллеги говорили Джейн, что ее подход к руководству выгодно отличается от господствующего в компании жесткого стиля управления. «Спасибо, я рада, что вы это заметили», — отвечала она с мягкой улыбкой. Прошел год, и, к радости Джейн, кое-кто из ее непосредственных подчиненных и сам перешел на принципы сотрудничества и доверия в отношениях с нижестоящим персоналом. Вскоре сотрудники других подразделений, прослышав, как приятно работать под началом Джейн, начали просить руководство о переводе в ее отдел. Что особенно важно, подразделение Джейн стало считаться одной из лучших площадок подготовки кадров, а сама она — прекрасным учителем и наставником молодых талантливых специалистов. Нигде больше нельзя было приобрести такой опыт и уверенность в своих силах, научиться такому ответственному отношению к делу, как здесь.
Если возможность, представившаяся Крису Моргану, была счастливым случаем и вела лишь к краткосрочным переменам, то в случае Джейн Адамс можно говорить о долгосрочных возможностях: она разрабатывала свою «золотоносную жилу» последовательно и методично. Но в обоих случаях способность заметить благоприятную ситуацию и воспользоваться ею сыграла ключевую роль в проведении преобразований.
Создание стратегического альянса
До сих пор мы говорили об изменениях, проводимых умеренными радикалами, по сути дела, в одиночку. А что если эти реформаторы будут действовать вместе с союзниками? Очевидно, это еще более укрепит их уверенность в необходимости преобразований, откроет доступ к ценным ресурсам и полезной информации, даст возможность воспользоваться технической и экспертной помощью, обзавестись связями и заручиться моральной поддержкой. Но и это еще не все. Самое важное, что, имея сторонников, реформаторы смогут решительнее затрагивать острые вопросы.
Когда человек заручается поддержкой единомышленников, так же как и он настроенных на умеренные перемены, создается довольно влиятельный стратегический альянс. Именно это произошло в одной крупной фирме по оказанию профессиональных услуг, когда давно работающие в ней женщины нашли сторонников в лице сослуживцев-мужчин. Высшее руководство компании поручило четырем сотрудницам разобраться, почему женщины-консультанты не задерживаются в компании. В ходе «расследования» женщины обсудили особенности корпоративной культуры, для которой 70-часовая рабочая неделя считалась нормой. Кроме того, большинство консультантов компании основную часть времени проводили в разъездах, встречаясь с клиентами. От такого режима были избавлены только сотрудники, работающие на неполную ставку, — в основном это были женщины, имеющие семьи. Но и их оценивали по тем же критериям, что и сотрудников с полной занятостью, — в частности ожидали от них значительных переработок. Многие из этих женщин были отличными специалистами, однако они не выдерживали таких жестких требований и увольнялись. Чтобы исправить положение, четыре сотрудницы решили привлечь к этой проблеме внимание менеджеров-мужчин, которые, как им было известно, тоже хотели бы побольше времени проводить с семьей. Мужчины согласились, что ситуация действительно крайне серьезна и компания не может больше терять ценные кадры. Они пообещали женщинам помочь в решении этого вопроса, и через несколько месяцев система оценки персонала была скорректирована: теперь любой сотрудник мог добиться успеха независимо от продолжительности его рабочего дня.
Умеренные радикалы не позволяют «оппозиции» помешать им добиться задуманного. Конечно, они прекрасно понимают, что не смогут обойтись без людей, представляющих большинство. Например, Пол Вилгус сумел начать революционные преобразования в компании после того, как привлек оппозицию на свою сторону. В 1991 году Пол пришел в Allied Domecq, компанию по производству алкогольных напитков (среди ее торговых марок — Courvoisier и Beefeater), на должность директора по маркетингу ее пивоваренного отделения. Созданная в 1961 году в результате объединения трех английских пивоваренных компаний, имевших в собственности несколько пабов, Allied Domecq унаследовала от них бюрократическую корпоративную культуру. Генеральный директор Тони Хейлз признавал необходимость серьезных внутриорганизационных преобразований и ценил Пола за его ум и свежий взгляд. Поэтому Тони разрешил Полу покинуть пост директора по маркетингу и работать непосредственно под его началом. Генеральный директор отдал распоряжение о создании отдела обучения и подготовки персонала в составе девяти человек. Эти люди должны были помочь сотрудникам корпорации избавиться от стереотипов мышления и развить в себе творческое начало. Однако, несмотря на благословение сверху и два года успешной работы нового отдела, находились менеджеры, которые считали все это пустой затеей. А когда Дэвид — руководитель отдела внутреннего аудита — получил задание проанализировать случаи неэффективного расходования средств, он вызвал на ковер Пола.
Пол решил отнестись к Дэвиду не как к противнику, а как к единомышленнику, даже как к другу. В ходе встречи он, вместо того чтобы защищаться и оправдываться, постарался продемонстрировать Дэвиду достоинства своей обучающей программы. Он объяснил коллеге весь ход процесса: сначала консультанты помогают работникам осознать свои индивидуальные ценности, затем работают с ними в командах, чтобы в коллективе сформировались новые групповые ценности, которые готов исповедовать каждый, наконец, индивидуальные и групповые ценности приводятся в соответствие с общекорпоративными. «Дэвид, вы просто не поверите, как меняются люди, — с азартом говорил Пол. — После этих семинаров они начинают относиться к работе с куда бóльшим интересом. Они видят в ней больше смысла и целесообразности и поэтому работают с бóльшим удовольствием и отдачей. Они реже берут больничный, раньше начинают рабочий день и высказывают гораздо более ценные идеи». Стоило Дэвиду оценить значение этой программы, как он принялся обсуждать с Полом возможности ее проведения в отделе внутреннего аудита.
Пол не испугался, что система его задавит. Он верил, что делает важное дело, и стремился находить оригинальные решения, основанные на принципах сотрудничества. Он не стал занимать оборонительную позицию в разговоре со своим оппонентом и сумел найти с ним общий язык. Все это позволило ему подготовить почву для проведения дальнейших преобразований в Allied Domecq. В итоге у Пола и Дэвида сложились конструктивные рабочие отношения, благодаря которым удалось изменить имидж отдела внутреннего аудита, который раньше воспринимался исключительно как надзирающий орган. Теперь он получил название отдела аудиторских услуг, а Дэвид, как его глава, стал горячим сторонником Пола.
Умеренные радикалы понимают, что люди, представляющие мнение большинства, могут оказать и другую помощь. Дело в том, что желание реформаторов изменить существующую ситуацию почти всегда наталкивается на препятствующую этому организационную реальность, и тут-то бывает очень полезен совет хорошо осведомленных людей, готовых подсказать, насколько решительно следует действовать в данной ситуации. Например, когда феминистка, пытающаяся добиться более справедливого отношения к женщинам в своей компании, заводит дружбу с республиканцем консервативного толка, она знает: он может предупредить ее о скрытых политических угрозах. Когда выходец из Латинской Америки добивается того, чтобы в локальной корпоративной сети разместили испанскую версию какого-то справочника или руководства, он понимает, что белый администратор, знающий только один язык, способен тем не менее оказать ему неоценимую помощь.
Разумеется, умеренные радикалы отдают себе отчет в том, что не каждый может стать их союзником, но при этом они понимают, насколько бессмысленно относиться к сторонникам существующего порядка как к врагам. Четыре сотрудницы, о которых шла речь выше, обнаружили недостатки в системе оценки персонала, но ни в чем не обвинили своих коллег-мужчин. Пол завоевал расположение Дэвида благодаря тому, что с самого начала решил не критиковать его, сочтя, что для этого нет достаточных оснований. Действительно, умеренные радикалы постоянно обдумывают все возможные варианты действий в конкретной ситуации: «При каких условиях и в отношении каких вопросов имеет смысл объединяться с другими сотрудниками? Как правильнее всего использовать такой альянс для подкрепления собственных усилий?»
Бесспорно, какого-то единственно верного пути осуществления изменений нет и быть не может. То, что в данных обстоятельствах подходит одному, может оказаться совершенно бесполезным для другого и в других условиях. Вышеприведенные примеры показывают, как умеренные радикалы используют целый ряд особых методов для проведения преобразований постепенно, мягко и безболезненно. Иногда их действия почти незаметны; в других случаях это более крупные и публичные акции. Такие реформаторы распространяют свое влияние, «вербуя» сторонников и привлекая к себе внимание своими словами и поступками, заставляя коллег говорить о себе. Эти люди могут многому научить топ-менеджеров, ведь им хорошо известен механизм эволюционных перемен.
Умеренные радикалы не любят громких лозунгов. Они ставят перед собой амбициозные цели, но при этом используют довольно скромные средства. Они твердо придерживаются своих убеждений, но демонстрируют гибкость, пытаясь воплотить их в жизнь. Их действия на первый взгляд выглядят довольно скромными, однако последствия таких действий распространяются, подобно вирусу. Умеренные реформаторы страстно желают перемен, но знают, что необходимо проявлять терпение. Зачастую они действуют в одиночку, но им удается сплотить коллектив. Они не стремятся навязывать свои представления, они просто начинают диалог. Они не сражаются с могущественными врагами, а ищут влиятельных друзей. В случае неудачи они не опускают руки и продолжают идти вперед. Все это им удается потому, что умеренные радикалы понимают суть действительно революционных преобразований: такие изменения могут произойти внезапно, но, как правило, требуют времени, упорства и терпения.
Управление в переломный момент
В феврале 1994 года Уильям Брэттон стал комиссаром полиции Нью-Йорка. Условия были не самые простые. Дело в том, что Департамент полиции Нью-Йорка с двухмиллионным бюджетом и штатом, насчитывающим 35 000 офицеров, представлял собой очень непростую организацию с точки зрения управления. Шли бесконечные войны за полномочия и финансирование. Сотрудники получали меньше, чем в других комиссариатах, а продвижение по службе мало соотносилось с реальными достижениями. Уровень преступности в городе стал запредельным, в прессе «Большое яблоко»[4] все чаще называли «Гнилым яблоком». Социологические исследования показывали, что после роста преступности на протяжении последних 30 лет полиция оказалась бессильна перед криминальным миром. Ей оставалось только реагировать на уже произошедшие преступления.
Спустя два года Билл Брэттон сумел превратить Нью-Йорк в один из самых безопасных городов в стране, не увеличивая расходов на полицию. В 1996-м уровень уголовных преступлений снизился на 39 % по сравнению с 1994-м, убийств — на 50 %, краж — на 35 %. Исследования института Gallup показали, что доверие общественности к Департаменту полиции Нью-Йорка выросло с 37 до 73 %, одновременно улучшилась и удовлетворенность работой в Департаменте, достигнув доселе невиданного уровня. Популярность Брэттона была огромной, в 1996 году он появился на обложке журнала
Перемены, произошедшие в Департаменте полиции Нью-Йорка, впечатлят любого полицейского руководителя. Однако для Брэттона это был лишь один из пяти серьезнейших переворотов за 20 лет службы. Департамент полиции Лос-Анджелеса пригласил Брэттона на работу в надежде, что ему удастся повторить успех Нью-Йорка и Бостона (см. врезку «Брэттон в действии», чтобы ознакомиться с достижениями этого человека).
В чем же секрет Билла Брэттона? Нас как исследователей в области управления всегда завораживал спусковой механизм перемен, благодаря которому организации, находившиеся на краю гибели, вдруг оживали. В попытках найти общие черты, приводящие к таким переменам, мы собрали данные о более чем 125 коммерческих и некоммерческих организациях. Впервые мы обратили внимание на Брэттона в начале 1990-х, когда он совершил переворот в нью-йорской транспортной полиции. Ему удивительным образом удавалось реализовать необходимые изменения в рекордно короткие сроки, несмотря на то что перед ним вставали четыре основные проблемы, на которые менеджеры постоянно указывают как на мешающие продуктивной работе: сопротивление изнутри, ограниченные ресурсы, низкая мотивация персонала и личные интересы. Мы решили, что если Брэттон смог преодолеть все эти препятствия и справиться со своей задачей, то у него есть чему поучиться.
Как можно преодолеть препятствия, встающие перед организацией в тот момент, когда необходимы изменения? Речь идет о привычке к сложившемуся положению, ограниченности ресурсов, низкой мотивации сотрудников и сопротивлении власть имущих, отстаивающих собственные интересы.
Мы рекомендуем вам поучиться у комиссара полиции Билла Брэттона, которому удалось проделать это пять раз. Наиболее невероятное его достижение — превращение одного из самых опасных городов, Нью-Йорка, в самый безопасный.
Брэттон использовал технику управления в переломный момент, для того чтобы безапелляционно заявить о необходимости перемен. Он сосредоточил нужные ресурсы на самых проблемных участках, мобилизовал ключевых сотрудников и заставил замолчать скептиков.
Конечно, далеко не все менеджеры обладают теми личными качествами, которые присущи Брэттону, но любой может попытаться добиться успеха, используя его формулу.
На протяжении нескольких лет получая материалы по профессиональным и личным каналам, а также используя общедоступную информацию о полиции, мы систематически сравнивали стратегические, управленческие и оперативные данные о том, как действовал Брэттон. Кроме того, мы взяли интервью у многих людей, сыгравших немаловажную роль в процессе изменений, а также у него самого. Мы опросили и других людей, в силу своей профессии или по иным причинам следивших за происходящим.
Мы пришли к выводу, что Брэттон использовал каждый раз один и тот же метод — управление в переломный момент. Термин «переломный момент» общеизвестен и берет начало в эпидемиологии. Суть его применительно к лидерству заключается в том, что как только количество людей, вовлеченных в решение проблемы, достигает критической массы, следом стремительно начинают присоединяться и остальные. И тогда фундаментальные изменения становятся неизбежны. Запустить этот механизм под силу только тем, кто сможет заявить о необходимости преобразований так, что ни у кого не останется и тени сомнения. Эти лидеры должны мобилизовать все ресурсы и сконцентрироваться на действительно важных вопросах, максимально использовать лояльность всех ключевых фигур и заставить замолчать скептиков. Каждый раз, осуществляя перевороты в организациях, Брэттон выполнял все эти условия.
Четыре шага к переломному моменту
1. Преодолейте препятствия в умах
Чтобы необходимость перемен выглядела по-настоящему убедительно, мало оперировать плохими показателями и требовать лучших. Ключевые менеджеры должны прочувствовать проблемы организации, а не просто знать о них.
2. Решите проблему ресурсов
Вместо того чтобы умерить свои амбиции и обречь организацию на заурядное существование или запросить дополнительные ресурсы, которые могут быть нужнее в других местах, сосредоточьте то, чем вы располагаете, на направлениях, больше всего требующих изменений.
3. Разберитесь с мотивацией
Чтобы стратегия воплотилась в реальность, сотрудники должны понимать, что нужно делать, и желать этого. Однако не пытайтесь изменить организацию полностью — такой путь обременителен и затратен. Вам необходимо замотивировать ключевых лидеров мнений, людей с многочисленными связями.
Такое воздействие подобно сбиванию центральной кегли в боулинге — сшиб ее, и за ней повалились все остальные. Как правило, в организации есть несколько ключевых фигур, связанных общими интересами, благодаря чему их легко выявить и мотивировать.
Важно стремиться к достижимым целям. Брэттон убеждал коллег, что Нью-Йорк должен становиться безопасным постепенно: улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом.
4. Удалите политические препятствия
Даже когда организация подходит к переломному моменту, всегда найдется кто-то, кто будет сопротивляться изменениям. Вы сможете нейтрализовать скептиков, если своевременно привлечете на свою сторону кого-то из высшего руководства.
Нужно заставить замолчать оппозиционно настроенных сотрудников, предъявив им неоспоримые факты. Брэттон объяснил начальникам участков, что для осуществления регулярного мониторинга статистики преступлений понадобится всего 18 минут в день. Это всех устроило.
Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила — это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.
Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).
Устраните барьеры в головах сотрудников
Когда в организации планируются существенные перемены, одна из главных битв происходит в сознании сотрудников: вы должны им объяснить, в чем источник проблемы и почему необходимы преобразования. Многие управляющие просто демонстрируют некие показатели и настаивают на том, что они должны быть выше. Увы, доводы, построенные на цифрах, не оказывают должного воздействия. Линейные менеджеры — а именно на них и необходимо оказать влияние — воспринимают цифры как некие абстракции. Руководители, чьи подразделения показывают хороший результат, считают, что их критика не касается. Те же, чьи подчиненные по статистике работают плохо, считают, что им сделали выволочку. Они скорее начнут изучать рынок труда, чем решать проблемы организации.
Лидеры вроде Брэттона, практикующие управление в переломный момент, не оперируют цифрами, когда хотят добиться изменения в сознании коллег. Напротив, они стараются погрузить тех в реальность, чтобы ключевые менеджеры столкнулись с проблемами лично, на собственной шкуре прочувствовали недостатки работы организации, а не просто услышали о них. Достигнутое таким образом понимание того, что есть проблема и ее нужно решать, по-настоящему укореняется в сознании. Этот момент очень важен, если вы хотите убедить сотрудников в необходимости изменений и в том, что они смогут их совершить.
Когда в апреле 1990 года Брэттон возглавил транспортную полицию Нью-Йорка, он обнаружил, что никто из ее высших чинов не пользуется метро. Они передвигались по городу на служебных автомобилях. Избавленные от необходимости спускаться в подземку и убежденные статистикой в том, что там совершается только 3 % преступлений, эти люди не воспринимали всерьез беспокойство горожан по поводу безопасности метрополитена. Брэттон решил сломить их равнодушие и настоял на том, чтобы все полицейские чины, включая его самого, регулярно ездили на метро. Многие в руководстве полиции сделали это впервые за многие годы — и сразу же столкнулись с теми неприятностями, которые для обычных людей стали повседневностью: с закрытыми турникетами, агрессивными попрошайками, бандами молодых людей, толкающих пассажиров на платформах, с бродягами и пьяницами, развалившимися на скамейках. Высшему руководству стало очевидно: несмотря на то что по-настоящему серьезные преступления в метро совершаются редко, опасность и беспорядок здесь повсюду. Столкнувшись лицом к лицу с этой неприглядной реальностью, полицейские чины уже не могли отрицать, что принципы работы нью-йоркской подземки необходимо менять.
Брэттон не раз пользовался тем же способом привлечь внимание к проблеме. Когда он руководил Транспортным управлением залива Массачусетс, которое отвечает за бостонское метро и автобусы, его начальник решил приобрести более дешевые и маленькие патрульные машины. Вместо того чтобы спорить, Брэттон пригласил его прокатиться по району в автомобиле как раз такого размера, выдвинув вперед сиденья, чтобы глава полиции смог лично испытать, как себя почувствует на этом месте патрульный ростом около 1,8 метра. Брэттон проехал по всем колдобинам, которые сумел найти. Кроме того, отправляясь в эту поездку, Брэттон надел все обычные атрибуты полицейского: ремень, наручники, оружие. Стало очевидно, что места в машине мало. Уже через два часа начальник захотел покинуть машину. Он заявил, что не представляет, как в ней можно находиться так долго. В итоге полиция получила более просторные автомобили, как и хотел Брэттон.
Департамент полиции Нью-Йорка не был первой организацией, в которой Брэттону удалось произвести переворот. В таблице приведены наиболее трудные ситуации, которые он смог изменить за 20 лет своей реформаторской работы.
Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970-х годов на территории 4-го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.
Такие лидеры, как Билл Брэттон, используют состоящую из четырех шагов стратегию, когда им надо реализовать быстрые, кардинальные и долгосрочные перемены, располагая ограниченными возможностями. Когнитивные и ресурсные барьеры, представленные здесь, — это препятствия, с которым сталкивается организация, пытаясь переориентироваться и сформулировать новую стратегию. Мотивационые и политические барьеры не дают воплотить стратегию быстро. Устранение всех четырех препятствий позволяет быстро переориентировать и воплотить стратегию. Преодоление барьеров — непрерывный процесс, поскольку сегодняшние новшества вскоре становятся общепринятой нормой.
Неприятные последствия прежнего подхода сразу стали очевидны. Встречи начинались с презентаций офицеров: они рассказывали, над чем работают и почему. Когда после этого пришедшим предлагали высказаться, раз за разом открывалось удивительное противоречие: полицейские и жители района по-разному воспринимали происходящее. В то время как офицеры очень гордились раскрытием серьезных дел, таких как воровство в крупных размерах или убийство, жители полагали, что эти преступления не слишком влияют на их безопасность. В гораздо большей степени их волновали разные «мелочи»: проститутки, попрошайки, взломанные машины тут и там, грязь на тротуарах. Вскоре эти встречи заставили местную полицию сильно пересмотреть приоритеты в работе. Впоследствии Брэттон не раз использовал подобные мероприятия, продвигая идею о необходимости преобразований.
Преодолеть сопротивление в головах в немалой степени помогла стратегия внутренних коммуникаций Брэттона. Обычно в полиции для этого используются рапорты, бюллетени и т. п. Брэттон знал, что они обычно сразу летят в корзину, так как сотрудники сильно заняты или просто пренебрежительно к ним относятся. Однако офицеры довольно живо интересовались слухами и публикациями в СМИ, связанными с руководством. Понимая это, Брэттон часто обращался за помощью к специалистам по коммуникациям. В Нью-Йорке он нанял Джона Миллера, журналиста, проводящего частные расследования и известного своим смелым и новаторским подходом. Миллер организовал взаимодействие Брэттона с сотрудниками посредством видеосообщений, демонстрируемых на утренних перекличках. Таким образом, Брэттон становился ближе к людям, на которых хотел повлиять. Кроме того, журналистская сноровка Миллера помогла Департаменту полиции Нью-Йорка сделать так, чтобы интервью и заметки в прессе были созвучны задачам Брэттона.
Разберитесь с проблемой ресурсов
Поделиться книгой: