Помоги проекту - поделись книгой:
Макграт и Макмиллан предлагают использовать методику планирования, состоящую из пяти элементов.
Вместо предварительной оценки доходов и ожидания будущей прибыли составьте обратный отчет о прибылях и убытках. Определите уровень прибыли, при котором проект будет целесообразен, она должна быть не меньше 10 %. После просчитайте, какой доход должен быть у компании, чтобы обеспечить необходимый уровень прибыли.
Соберите все активы, необходимые для того, чтобы изготавливать, продавать, обслуживать и доставлять новый товар или услугу потребителям. В совокупности они составляют так называемые допустимые издержки. А теперь задайтесь вопросом: «Если вычесть допустимые издержки из полученного дохода, получим ли мы необходимую прибыль?» Если нет, то дело вряд ли выгорит.
Если вы до сих пор уверены в своем венчурном проекте, составьте с коллегами список предположений, которые лежат в основе запланированного дохода, прибыли и допустимых издержек. Обдумывайте каждую идею тщательно и будьте готовы корректировать первоначальный список.
Регулярно сверяйте ваши предположения с обратным отчетом о прибылях и убытках. С учетом последных данных о доходах и допустимых издержках можете ли вы получить необходимую прибыль? Если нет, ваше предприятие под угрозой.
Если вы все же решаетесь продолжать развивать венчурный проект, не забывайте проверять и при необходимости корректировать предпосылки на определенных этапах. Не стоит вкладывать новые ресурсы в дело, пока вы не удостоверитесь в целесообразности этого нового шага.
Планирование по принципу раскрытия: наглядный пример
Планирование по принципу раскрытия предполагает систематическое раскрытие опасных подразумеваемых допущений, которые в противном случае остались бы незамеченными и были бы безоговорочно (хотя и неявно) включены в план. Этот процесс основан на строгом соблюдении правил, отраженных в следующих четырех взаимосвязанных документах. Обратный отчет о прибылях и убытках моделирует основы экономики бизнеса; формальная спецификация операций определяет все операции, необходимые для ведения данного бизнеса; список ключевых предпосылок используется, чтобы гарантировать проверку всех допущений; схема поэтапного планирования определяет, какие предпосылки должны проверяться на каждом ключевом этапе проекта. Когда в процессе развития венчурного предприятия появляются новые данные, все эти документы обновляются.
Работу этого инструмента поможет показать его ретроспективное применение на примере весьма успешного выхода корпорации Као на рынок гибких дисков в 1988 году. Мы намеренно не пользуемся внутренней информацией о Као и не описываем принятые в ней процессы планирования. Вместо этого будем опираться на те ограниченные общедоступные данные, которыми чаще всего и располагает компания, создающая новое венчурное предприятие.
1. Покупатели будут покупать наш продукт, поскольку мы считаем его хорошим.
2. Покупатели будут покупать наш продукт, потому что он технически совершенен.
3. Покупатели согласятся с нашим восприятием высокого качества продукта.
4. Потребители ничем не рискуют, покупая продукт у нас, вместо того чтобы продолжать покупать его у прежних поставщиков.
5. Продукт будет «продавать сам себя».
6. Дистрибьюторы вынуждены хранить и обслуживать данный продукт.
7. Мы сможем разработать продукт к намеченному сроку, не выходя за рамки сметы.
8. У нас не будет проблем с привлечением подходящего персонала.
9. Реакция конкурентов будет разумной.
10. Мы сможем оградить наш продукт от конкуренции.
11. Мы сможем удерживать цены на низком уровне и быстро увеличить свою долю рынка.
12. Остальные сотрудники компании с радостью поддержат нашу стратегию и окажут нам необходимую помощь.
Японская корпорация Као была успешным поставщиком поверхностно-активных веществ (ПАВ) для магнитных носителей (гибких дисков). В 1981 году компания начала исследовать свой потенциал выхода на рынок гибких дисков с усовершенствованной технологией производства ПАВ, разработанной ею в рамках своей основной деятельности – производства мыла и косметики. Руководители Као решили, что узнали о технической стороне производства этой продукции от своих заказчиков (изготовителей гибких дисков) достаточно много, чтобы, усовершенствовав собственную технологию, производить более дешевые и качественные гибкие диски, чем другие компании. Опыт Као в производстве ПАВ представлял особую ценность, поскольку именно качество поверхности гибкого диска обеспечивает его надежность. Для зрелой компании возможность вывести уже выпускаемый продукт на развивающийся рынок была чрезвычайно привлекательной.
К концу 1986 года спрос на гибкие диски достигал 500 млн штук в Соединенных Штатах, 100 млн в Европе и 50 млн в Японии при ожидаемом общем росте порядка 40 % в год. Это означало, что к 1993 году глобальный спрос на гибкие диски приблизится к 3 млрд, причем треть из них будет востребована на рынке производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM), а именно такими крупными покупателями дисков, как IBM, Apple и Microsoft, которые используют диски для распространения своего программного обеспечения. К 1993 году цены для OEM ожидались на уровне 180 иен за диск. Качество и надежность всегда были важнейшими характеристиками для таких производителей оригинального оборудования, поскольку дефектные диски негативно влияют на восприятие потребителями качества компании в целом.
Процесс планирования по принципу раскрытия начинается с определения конечных результатов. В то время, когда Као начала взвешивать свои возможности, вопрос для нее стоял так: «Способно ли в принципе венчурное предприятие по производству гибких дисков заметно увеличить конкурентоспособность и улучшить финансовое положение компании? Если нет, то зачем подвергать себя риску и неопределенности, создавая крупное венчурное предприятие?»
Здесь мы предлагаем первое правило: планировать венчурное предприятие, исходя из итоговой строки и двигаясь от нее вверх (см. пункт следующего раздела, озаглавленный: «Во-первых, начать с обратного отчета о прибылях и убытках»). Вместо оценки предполагаемых доходов и расходов для расчета прибыли мы начинаем с требуемой прибыли. После этого мы двигаемся вверх к доходам и расходам, чтобы выяснить, какое их соотношение необходимо для требуемого уровня прибыли и какие затраты мы можем себе позволить. Философия, лежащая в основе этого процесса, заставляет нас контролировать выручку и затраты с самого начала, заложив прибыльность в план: требуемая прибыль равна необходимым доходам минус допустимые затраты.
В 1988 году менеджеры Као могли начинать со следующих цифр: чистая сумма продаж – примерно 500 млрд иен; прибыль до уплаты налогов – примерно 40 млрд иен; рентабельность продаж – 7,5 %. Какими при этом должны быть перспективы сбыта гибких дисков, чтобы оправдать интерес Као? У каждой компании своя планка. Мы считаем, что стратегическое венчурное предприятие должно обладать потенциалом увеличения общей прибыли по меньшей мере на 10 %. Более того, возросший риск оправдан, если предприятие принесет бóльшую прибыль, чем при вложении тех же денег в уже существующий бизнес. Предположим, к примеру, что Као хочет получить вознаграждение за риск в виде увеличения прибыльности на 33 %. Поскольку рентабельность продаж Као составляет 7,5 %, то здесь ей требуется 10 %.
Если мы воспользуемся данными Као, то увидим, что требуемая прибыль для такого венчурного предприятия должна составлять 4 млрд иен (10 % от 40 млрд). Чтобы получить 4 млрд иен при рентабельности продаж 10 %, объем продаж должен составить 40 млрд иен.
Исходя из того, что, несмотря на превосходное качество своей продукции, Као необходимо поддерживать конкурентные цены, чтобы завоевать долю нового для себя рынка, ей следует установить цену 160 иен за диск. Тогда общее число продаваемых дисков должно составлять 250 млн – частное от деления объема продаж (40 млрд иен) на стоимость одного диска (160 иен). Используя эти простые стартовые (на 1988 год) показатели производительности, мы быстро определим, каких масштабов должно достичь венчурное предприятие: к 1993 году Као необходимо захватить 25 % всего мирового рынка производителей оригинального оборудования (25 % от 1 млрд дисков). Очевидно, что Као с самого начала должна готовиться к конкурентной борьбе, делая крупные капиталовложения не только в производство, но и в реализацию продукции.
Продолжим анализ прибыли и издержек и рассчитаем теперь допустимые затраты. Если Као хочет получить 10 % прибыли при цене диска 160 иен, общие затраты на производство, сбыт и дистрибуцию по всему миру не могут превышать 144 иены на диск. Обратный порядок планирования расходов сразу помогает увидеть, что основной задачей этого венчурного предприятия по производству гибких дисков будет максимальное ограничение издержек.
Главная цель этого этапа – быстро определить цену успеха. Если венчурное предприятие не может принести значительной прибыли, вряд ли стоит идти на риск, связанный с его созданием.
Совокупные показатели
Требуемая прибыль для увеличения общей прибыли на 10 % = 4 млрд иен
Необходимые доходы для обеспечения 10 %-ной прибыли с продаж = 40 млрд иен
Допустимые затраты для обеспечения 10 %-ной прибыли с продаж = 36 млрд иен
Показатели на единицу продукции
Требуемый объем продаж при цене 160 иен за штуку = 250 млн штук
Необходимая доля мирового рынка продаж OEM = 25 %
Допустимые затраты на производство одного диска для обеспечения 10 %-ной прибыли с продаж = 144 иены
Формальная спецификация операций
1. Продажи
Необходимый объем продаж дисков = 250 млн штук
Средний объем заказа (предпосылка 8) = 10 000 штук
Необходимое число заказов (250 000 000: 10 000) = 25 000
Число звонков, необходимых для заключения сделки о продаже (предпосылка 9) = 4
Необходимое число звонков (4 × 25 000) = 100 000 в год
Число звонков в день на одного продавца (предпосылка 10) = 2
Число человеко-дней в год (100 000: 2) = 50 000
Число продавцов при 250 рабочих днях в году (предпосылка 11): 50 000 человеко-дней: 250 = 200 человек
Зарплата одного продавца = 10 млн иен (предпосылка 12)
Общая зарплата всех продавцов (10 млн иен × 200) = 2 млрд иен
2. Производство
Технические требования к поверхности диска – на 50 % меньше дефектов, чем у лучшего конкурента (предпосылка 15)
Ежегодная производительность производственной линии – 25 дисков в минуту × 1440 минут в день х 348 дней (предпосылка 16) = 12,5 млн штук
Необходимое число производственных линий (250 млн штук: 12,5 млн штук на каждую линию) = 20 линий
Кадровое обеспечение производства (30 рабочих на одну линию [предпосылка 17] × 20 линий) = 600 рабочих
Зарплата одного рабочего = 5 млн иен (предпосылка 18)
Общий объем зарплаты = (600 × 5 млн иен) = 3 млрд иен
Стоимость материалов для изготовления одного диска = 20 иен (предпосылка 19)
Общая стоимость материалов (20 × 250 млн дисков) = 5 млрд иен
Упаковка для 10 дисков = 40 иен (предпосылка 20)
Общая стоимость упаковки (40 × 25 млн упаковок) = 1 млрд иен
3. Поставки
Число контейнеров, необходимое для заказа в 10 000 дисков = 1 (предпосылка 13)
Стоимость перевозки одного контейнера = 100 000 иен (предпосылка 14)
Общая стоимость транспортировки (25 000 заказов × 100 000 иен) = 2,5 млрд иен
4. Оборудование и его износ
Отношение инвестиций в основные средства к объему продаж = 1: 1 (предпосылка 5) = 40 млрд иен
Срок службы оборудования = 3 года (предпосылка 7)
Ежегодный износ (40 млрд иен: 3 года) = 13,3 млрд иен
Мониторинг списка исходных предпосылок – важнейшая процедура, гарантирующая, что каждая исходная предпосылка раскрывается и проверяется по мере развития венчурного предприятия.
Теперь, располагая более точными данными, можно проверить, сходятся ли концы с концами.
Второе правило реализации этого процесса требует создания формальной спецификации операций, в которой подробно описываются все виды деятельности, необходимые для производства, продажи, обслуживания и доставки товара или услуги покупателю. Все вместе эти виды деятельности образуют допустимые затраты венчурного предприятия. На первом этапе спецификацию операций можно представить в виде простой крупноформатной таблицы, основные данные для которой можно собрать с помощью нескольких телефонных звонков или найти в Интернете. Если идея окажется жизнеспособной, можно уточнять и проверять базовые предположения, постоянно дополняя и корректируя модель по мере поступления новой информации. Когда компания использует такой кумулятивный подход, основные изъяны в концепции бизнеса довольно скоро становятся очевидными, и неудачные идеи могут быть отброшены задолго до того, как будут сделаны значительные инвестиции.
Чтобы реалистично представить себе картину будущего бизнеса с учетом его конкурентоспособности, критически важно использовать отраслевые стандарты. В каждой отрасли существуют внешние факторы, определяющие норму прибыли, а также стандартные показатели эффективности, такие как отношение активов к объему продаж, размер отраслевой прибыли, коэффициент использования производственных мощностей и т. д. В условиях глобальной конкуренции ни один здравомыслящий менеджер не станет рассчитывать на то, что ему удастся обойти законы конкуренции, которые находят отражение в отраслевых стандартах. Эти стандарты вам с готовностью предоставят аналитики, занимающиеся инвестициями, и соответствующие информационные службы. В странах, где информационное обслуживание не так развито, как в Соединенных Штатах, отраслевые стандарты все еще используются инвестиционными банками, в особенности теми из них, которые специализируются в данной отрасли. Компаниям, решившим испробовать свои силы в новой отрасли, лучше всего адаптировать стандарты из аналогичных отраслей.
Обратите внимание: мы начинаем не с тщательного анализа характеристик товара или услуги и не с глубокого исследования рынка. Это будет потом. На начальной стадии мы просто пытаемся выявить исходные предпосылки, на основе которых создается венчурное предприятие. Главное на этом этапе – четко и реалистично сформулировать, какие параметры венчурного предприятия должны соответствовать существующим отраслевым стандартам, а по каким направлениям (одному-двум) менеджеры надеются превзойти их и как они собираются этого достичь.
В 1988 году руководство Као могло рассматривать стандартные показатели для отрасли гибких дисков. Поскольку не было причин полагать, что Као сможет использовать стандартное производственное оборудование лучше своих более опытных конкурентов, компания могла захотеть запланировать показатели, совпадающие со стандартными отраслевыми показателями эксплуатации оборудования. Например, Као могла установить, что эффективная мощность одной производственной линии в этой отрасли составляет 25 дисков в минуту, а эффективный срок службы производственного оборудовании – примерно три года. Преимущество Као заключалось в отличных химических и физических характеристиках продукции, что позволяло ей повысить качество в целом и снизить себестоимость, тем самым увеличивая прибыль. Желая использовать это преимущество, при планировании стоимости материалов Као могла поставить производственникам задачу снизить затраты на материалы на 25 % по сравнению со стандартными отраслевыми показателями. Формализация операционных задач – важный элемент планирования по принципу раскрытия. По своему опыту мы знаем, что людей, хорошо разбирающихся в конструировании и производственных процессах, четко сформулированные задачи побуждают к действию. Так было, например, в Canon: когда Кейзо Ямадзи предложил инженерам компании разработать персональное копировальное устройство, требующее минимального обслуживания и стоящее меньше $1000, инженеры прекрасно справились с задачей.
Компания может проверить свои исходные предпосылки, сопоставляя их с аналогичными ситуациями, советуясь с отраслевыми экспертами или используя открытые источники информации. Суть не в том, чтобы добиться высочайшей точности прогнозов, а в том, чтобы создать разумную модель экономики и логистики венчурного предприятия и оценить важность стоящих перед ним проблем. Позже компания сможет определить, какие пункты ее плана наиболее чувствительны к ошибочным допущениям, и провести более тщательную проверку. Консультанты – например, банкиры, поставщики, потенциальные покупатели и дистрибьюторы, – работающие в этой отрасли, часто могут предоставить недорогую и удивительно точную информацию.
Компания должна создать общую картину видов деятельности, необходимых для функционирования данного бизнеса, и затрат. Поэтому в формальной спецификации операций мы ставим, например, следующие вопросы. Сколько должно быть заказов, чтобы обеспечить продажу 250 млн дисков? Сколько телефонных звонков потребуется, чтобы обеспечить такое количество заказов? Сколько нужно продавцов, чтобы сделать такое количество звонков, если сбыт будет осуществляться на глобальном рынке OEM? Cколько денег уйдет на заработную плату продавцам? (см. пункт врезки, озаглавленный: «Во-вторых, запланировать все виды деятельности, необходимые для функционирования венчурного предприятия»). Каждую предпосылку можно проверить – сначала приблизительно, а потом с возрастающей точностью. Читатели могут не согласиться с нашими оценками. Это прекрасно; возможно, с ними не согласится и корпорация Као. Здравые разногласия вызовут дискуссии и, вероятно, корректировку табличных данных. Если разрабатываемый документ становится катализатором для обсуждения, значит, он соответствует своему предназначению.
Третье правило планирования по принципу раскрытия требует составления списка исходных предпосылок, который гарантирует, что каждое предположение будет раскрыто, рассмотрено и проверено по мере развития венчурного предприятия (см. пункт врезки, озаглавленный: «В-третьих, отследить все предпосылки»).
Затем весь процесс возвращается на круги своя к показателям доходов, по которым можно судить, сходятся ли концы с концами. Если это не так, то процесс нужно повторять до тех пор, пока не будут соблюдены все необходимые требования в отношении производительности и отраслевых стандартов, в противном случае от проекта следует вообще отказаться.
В рамках обычного планирования менеджеры, как правило, обращают основное внимание на достижение запланированных показателей, но для венчурного предприятия, деятельность которого во многом строится на предположениях, эта цель обычно недостижима. Более того, здесь это просто контрпродуктивно, поскольку стремление к выполнению плана мешает учиться. Менеджеры могут официально планировать процесс усвоения знаний в ходе проверки исходных предпосылок на определенных этапах.
В настоящее время поэтапное планирование – распространенная практика мониторинга развития венчурных предприятий. Основная идея, описанная Зенасом Блоком и Яном Макмилланом в книге «Создание венчурных предприятий» (Zenas Block and Ian C. MacMillan, Corporate Venturing. Harvard Business School Press, 1993), заключается в отсрочке крупных инвестиций до тех пор, пока анализ предыдущего этапа не покажет, что риск совершения следующего шага оправдан. Здесь мы подробно описываем способ применения инструмента, помогающего превратить предположения в знания.
Возвращаясь к вопросам, которые, вероятно, волновали Као в 1988 году, вспомним, что для создания венчурного предприятия по производству гибких дисков требовалось инвестировать 40 млрд иен в одни только основные средства производства. Прежде чем вкладывать такую крупную сумму, Као наверняка захотела бы найти способы проверить самые важные допущения, лежащие в основе следующих трех главных целей венчурного предприятия:
• захват 25 % мирового рынка благодаря скидке в 20 иен с каждого диска и превосходному качеству;
• обеспечение продуктивности активов по крайней мере на том же уровне, что и у среднего конкурента, но при затратах, не превышающих 90 % затрат существующих конкурентов;
• применение более качественного сырья и передовой технологии обработки поверхности для производства дисков лучшего качества по цене 20 иен на единицу продукции (вместо стандартных для данной отрасли 27 иен).
Поскольку достичь подобных высот непросто, стоит предусмотреть ресурсы на создание механизмов, позволяющих поэтапно проверять исходные предпосылки, прежде чем запускать венчурное предприятие стоимостью в 40 млрд иен. Например, Као могла заключить субподрядный договор на производство прототипов, чтобы опытные потребители производителей оригинального оборудования проводили технические испытания дисков. В случае если бы прототипы успешно выдержали испытания, Као могла пойти еще дальше. Тогда вместо того, чтобы исходить из предпосылки о значительных объемах производства при намеченной цене, она могла заключить субподрядный договор на производство большой партии гибких дисков с целью перепродажи конечным потребителям. Так она могла оценить аппетиты на рынке OEM на более дешевую продукцию изготовителя-новичка.
Аналогично, чтобы испытать свою способность справиться со второй и третьей задачами (после того как будет разработан прототип), Као, возможно, сочла бы уместным купить уже существующую небольшую фирму, выпускающую гибкие диски, и протестировать свою технологию на уже функционирующем заводе, вместо того чтобы начинать производство с нуля. Проверив способность производить диски нужного качества и по нужной цене на маленьком заводе, можно было начинать работу на своих собственных крупных заводах.
Специально намеченные ключевые этапы, позволяющие раскрыть исходные предпосылки, представлены во врезке в пункте, озаглавленном: «И наконец, план проверки предпосылок на отдельных этапах». Здесь описываются и другие типичные ключевые моменты, характерные для большинства крупных венчурных предприятий. Предпосылки, которые следует проверить на данном ключевом этапе, приводятся с соответствующими порядковыми номерами, присвоенными им в списке предпосылок.
На практике целесообразно предусмотреть специальную должность «управляющего предпосылками», обязав его следить за тем, чтобы допущения проверялись и обновлялись по мере прохождения каждого ключевого этапа, а впоследствии уже пересмотренные предпосылки последовательно включались в четыре вышеупомянутых документа планирования по принципу раскрытия. Без подобного сотрудника маловероятно, что множество людей, по горло занятых работой над проектом, смогут эффективно координировать обновление этих документов.
Планирование по принципу раскрытия – мощный инструмент для любого стратегически важного начинания в условиях неопределенности – будь то венчурные предприятия, ориентированные на новые продукты или рынки, технологические разработки, совместные венчурные предприятия, стратегические альянсы и даже крупномасштабные системные перестройки. В отличие от платформенного планирования, которое по большей части опирается на известные факты, планирование по принципу раскрытия заставляет менеджеров четко сформулировать, чего они не знают, и побуждает их учиться. Тем самым этот инструмент планирования обеспечивает раскрытие благоприятных и разрушительных видов неопределенности, характерных для венчурных предприятий, и помогает менеджерам воздействовать на них с наименьшими затратами.
Примечание: Авторы благодарят Сиуки Мацуду, сотрудника кафедры исследований предпринимательства Университета Васэда, за предоставленные материалы по венчурному предприятию для производства гибких дисков корпорации Kao.
Новаторство как труд
В наше время часто говорят о «врожденных предпринимательских способностях», однако из тех бизнесменов, с кем мне довелось работать за последние 30 лет, этими качествами обладали очень немногие. В то же время я знаю множество хирургов, продавцов, журналистов, ученых, даже музыкантов, у которых явно есть предпринимательская жилка, но они ее никак не используют. Всех известных мне предпринимателей, добившихся успеха, объединяют не особые свойства характера, а систематические новаторские усилия.
Новаторство – это одна из функций в уже существующей коммерческой компании, государственной организации или в новом предприятии, которое человек еще только создает у себя на кухне. Это функция, связанная с созданием новых источников прибыли или расширением потенциала уже существующих.
Неоднозначность употребления термина «предпринимательство» вызывает изрядную путаницу. Некоторые называют таким образом любой небольшой бизнес, другие – любой новый бизнес. Однако на самом деле предпринимательством весьма успешно занимаются и многие достаточно солидные и крупные компании. Термин «предпринимательство» относится не к размеру или возрасту организации, а к определенному виду деятельности, в основе которого – инновации, то есть преднамеренное изменение экономического или социального потенциала предприятия.
Источники инноваций
Конечно, иногда инновации бывают результатом озарения. Однако большинство нововведений, особенно успешных, – результат сознательного и целенаправленного поиска новых возможностей. В компании или отрасли подсказку для инноваций можно найти в следующих обстоятельствах: в неожиданных успехах или неудачах; несоответствиях; требованиях технологии или организации процесса; в переменах на рынке или в отрасли. Еще три источника инноваций существуют в окружающем компанию социальном и интеллектуальном пространстве – это демографические перемены, изменения в восприятии потребителей и новые знания.
Эти различные по сложности и характеру факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании могут представиться сразу несколько возможностей для инноваций. Но подавляющее большинство инновационных возможностей объясняется действием именно этих семи факторов.
1. Неожиданные успехи или неудачи
Для начала рассмотрим самый простой и естественный источник инноваций – неожиданный поворот событий. В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, предназначенную для банков. Однако в 1933 году банки не слишком активно покупали новое оборудование. Если верить Томасу Уотсону-старшему – основателю компании, который долгое время был ее генеральным директором, – IBM спасла от краха неожиданная удача. Счетно-аналитическую машину захотела купить Нью-Йоркская публичная библиотека. В те далекие дни библиотеки, в отличие от банков, располагали свободными средствами, и Уотсону удалось продать библиотекам более ста машин.
В условиях жесткой конкуренции за инновационные идеи многие менеджеры слишком часто думают о том, достаточно ли они умны и напористы, вместо того чтобы думать о самих инновациях. Однако у всех успешных предпринимателей есть одна общая черта, и это вовсе не гениальность. Все дело в сознательном и целенаправленном поиске новых интересных идей. И самое замечательное, что предпринимателем может оказаться любой, вне зависимости от вида деятельности или размера компании, потому что в сердце предпринимательства лежат новаторство – систематические усилия по улучшению потенциала бизнеса.
Большинство инноваций – результат осознанного поиска новых возможностей: внутри компании, отрасли или в обществе в целом. Они могут появиться на пересечении разных отраслей знаний, изменений в общественном мнении и даже в результате неудач.
Главное – научиться их видеть.
Успешные предприниматели не ждут озарения, они специально ищут возможности для инноваций в следующих семи ключевых сферах.
1. Неожиданные успехи и неудачи
Чаще всего речь идет о неудачах. Мало кто знает, но именно после провала Edsel в компании Ford поняли, что на смену сегментированию автомобильного рынка по уровню доходов пришел новый критерий – стиль жизни. Это открытие привело к появлению автомобиля-легенды – Ford Mustang.
2. Несоответствия
К 1960-м годам операция по удалению катаракты была доведена до совершенства, за исключением одного «устаревшего» этапа, связанного с разрезанием хрусталика. Компания Alcon Laboratories предложила слегка измененный по составу фермент, растворявший кристалик, и хирурги охотно начали пользоваться новым препаратом, оставив за Alcon роль монополиста в этой сфере.
3. Требования процесса
То, что мы сейчас называем «средствами массовой информации», возникло как результат двух инноваций 1880–1890-х годов: изобретение строкоотливной наборной машины позволило печатать газеты быстро и большими тиражами, а современная реклама предоставила возможность распространять новостную информацию практически бесплатно.
4. Перемены в отрасли или на рынке
Брокерская фирма Donaldson, Lufkin & Jenrette добилась потрясающего успеха благодаря тому, что ее основатели признали растущую роль институциональных инвесторов.
5. Демографические перемены
Почему Япония лидирует в робототехнике? В 1970-х годах все отметили значительное падение рождаемости и рост заинтересованности в высшем образовании, что со временем привело к сокращению рабочей силы на фабриках и заводах. Знали об этом все, но только японцы смогли воплотить знания в конкретные действия.
6. Изменения в восприятии потребителя
Подобные изменения не влияют на факты, но могут значительно изменить их трактовку. Никогда прежде здоровье американцев не было на таком высоком уровне. И все же мы одержимы профилактикой заболеваний и поддержанием спортивной формы. Комании, уловившие новые настроения, смогли запустить журналы о здоровом образе жизни, разнообразные диетические продукты и спортивные секции.
7. Новые знания
Инновации, построенные на знаниях, требуют много времени и объединения разных сфер науки. Необходимые для создания компьютера знания были доступны человечеству еще в 1918 году, но первый компьютер появился лишь в 1946-м.
Инновация начинается с того, что вы смотрите, задаете вопросы и слушаете. Конечно, талант и знания очень важны, но не дайте себя отвлечь историями о сногсшибательных озарениях. Главная задача предпринимателя состоит в том, чтобы тщательно проанализировать, какой именно должна быть инновация, чтобы удовлетворить конкретные нужны потребителей.
15 лет спустя, когда все уже утвердились в мысли, что компьютеры предназначены исключительно для научной работы, бизнесмены неожиданно заинтересовались автоматизацией расчетов по зарплате. Компания Univac, выпускавшая тогда самые лучшие в техническом отношении компьютеры, с негодованием отвергла идею коммерческого использования своего продукта. А вот IBM быстро оценила неожиданный шанс и, взяв за основу компьютер Univac, спроектировала машину для таких прозаических целей, как расчет зарплаты. За пять лет IBM превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается и по сей день.
Неожиданный провал становится иногда не менее важным источником инновационных идей. Кто не слышал об автомобиле Ford Edsel, который считается самой крупной неудачей в истории автомобилестроения. Но далеко не все знают, что именно это фиаско во многом заложило фундамент для будущих успехов компании. Планировалось, что Edsel, проектированию которого было уделено огромное внимание, восполнит пробел в товарной линии компании и позволит ей успешно конкурировать с General Motors. Однако, несмотря на все усилия маркетологов, дизайнеров и инженеров, оказалось, что Edsel совершенно не пользуется спросом. Стало ясно, что проблема связана с ситуацией на рынке и исходными предположениями, которыми руководствовались, разрабатывая и продвигая свои автомобили, General Motors и остальные автомобильные компании. Сегментирование рынка по размеру доходов утратило свою актуальность; новым критерием стало то, что мы теперь называем стилем жизни. Это открытие привело к появлению Ford Mustang – автомобиля, который выделил компанию на фоне конкурентов и вернул ей позиции лидера.
Неожиданные успехи и неудачи – весьма эффективный источник инновационных идей, хотя большинство компаний не заостряют на них внимания, а в некоторых случаях вообще видят здесь лишь повод для негативных эмоций. В 1905 году Альфред Эйнгорн впервые синтезировал новокаин – наркотик, не вызывающий привыкания. Ученый предполагал, что новый препарат будут применять во время серьезных хирургических операций, например ампутаций. Но в таких ситуациях хирурги предпочитали делать общую анестезию (как поступают и по сей день), и вместо этого новокаин завоевал огромную популярность среди стоматологов. Остаток жизни изобретатель новокаина провел, посещая стоматологические институты и выступая перед будущими дантистами с призывом не использовать его великое изобретение в не предусмотренных им целях.
Это, конечно, крайность, однако она наглядно иллюстрирует характерную для многих руководителей реакцию на неожиданный поворот событий: «Этого не должно было произойти!» Такую реакцию усугубляет система корпоративной отчетности, отвлекающая внимание менеджеров от непредвиденных возможностей. На первую страницу стандартного ежемесячного или годового отчета выносится список проблем – другими словами, те области, в которых полученные показатели оказались хуже ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима, поскольку помогает контролировать стабильность работы компании. Но в то же время она мешает увидеть новые возможности, которые чаще всего обнаруживаются в областях, где показатели оказались лучше намеченных. Поэтому в истинно предпринимательских организациях подобные отчеты готовятся с двумя «первыми страницами»: на одной перечислены проблемы, на другой – благоприятные возможности; и менеджеры уделяют одинаковое внимание обеим.
2. Несоответствия
Несоответствие в офтальмологической хирургии послужило источником успеха для компании Alcon Laboratories в 1960-е годы. Один из основателей компании, Билл Коннер, заметил, что удаление катаракты стало одной из самых распространенных хирургических операций (занимая третье или четвертое место в мире) и за 300 лет медики довели эту операцию до совершенства. Однако в ней есть один «устаревший» этап, связанный с разрезанием хрусталика. Хирурги-офтальмологи научились успешно выполнять эту процедуру, однако она оставалась самостоятельной частью операции, никак не связанной с остальными действиями, и нередко вызывала опасения у врачей. Несоответствие было налицо.
При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего хрусталик, так что его уже не нужно было разрезать. Коннер всего лишь добавил в фермент консервирующее вещество, продлившее срок его годности до нескольких месяцев. Офтальмологи немедленно взяли новое средство на вооружение, а Alcon Laboratories оформила исключительное право на его продажу в мировом масштабе. Через 15 лет фирму Alcon за огромные деньги купила компания Nestlе.
Подобное несоответствие в динамике или логике процесса – лишь один из возможных источников инноваций. Другой пример несоответствия – противоречие между экономическими реалиями, например снижение прибыли при стабильно растущем рынке (как это было в сталелитейной промышленности в 1950–1970-х годах). Тогда сталелитейные компании ответили на этот вызов созданием мини-заводов.
Несоответствие между ожиданиями и результатом тоже порой становится источником инноваций. Всю первую половину XX века кораблестроители и судовладельцы упорно стремились увеличить скорость и уменьшить потребление топлива водного транспорта. Однако чем успешнее были эти попытки, тем менее выгодной становилась эксплуатация грузовых океанских лайнеров. К 1950 году стало складываться впечатление, что индустрия морских грузоперевозок доживает последние дни.
Проблема, однако, заключалась в том, что представления, на которых строилась работа отрасли, совершенно не соответствовали реальности. Основные затраты возникали не в период работы (то есть не в море), а в период простоя (когда судно стояло в порту). Как только судовладельцы осознали это, инновационное решение стало очевидным: суда со специальными устройствами для быстрой погрузки и разгрузки железнодорожных вагонов и трейлеров, а также контейнеровозы. Так в морских грузоперевозках применили давно известную технологию, которую уже более 30 лет использовали в автомобильных и железнодорожных грузоперевозках. Не новая технология, а новая точка зрения позволила кардинально изменить экономику морских грузоперевозок, превратив их за последние 20–30 лет в одну из наиболее стремительно развивающихся отраслей экономики.
3. Требования процесса
Любой, кому приходилось бывать в Японии, знает, что в этой стране отсутствует современная система шоссейных дорог. Японские автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в X веке для запряженных волами повозок. Чтобы сделать повозки пригодными для современного автомобильного движения, используется модернизированная версия специальных отражателей, которые применяются на дорогах США с 30-х годов прошлого века. Такие отражатели позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из полудюжины пересекающихся дорог. Это скромное изобретение, облегчающее жизнь японским автомобилистам и снижающее число аварий, было подсказано требованиями процесса.
То, что мы сейчас называем «средствами массовой информации», возникло как результат двух инноваций 80–90-х годов XIX столетия. Обе инновации были порождены требованиями процессов. Первая – изобретенная Оттмаром Мергенталером строкоотливная наборная машина, которая позволила печатать газеты быстро и большими тиражами. Вторая, социальная инновация – это современная реклама. Ее изобрели издатели первых настоящих газет Адольф Окс (
4. Перемены в отрасли или на рынке
Руководители могут верить, что структура отрасли предопределена самим Господом Богом, и тем не менее в этой структуре порой происходят быстрые и неожиданные перемены. Такие перемены открывают огромные возможности для инноваций.
Одна из наиболее ярких историй успеха в американском деловом мире – история брокерской фирмы Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J) (не так давно приобретенной компанией Equitable Life Assurance Society). DL&J в 1960 году основали три выпускника Гарвардской школы бизнеса. Они заметили, что по мере того, как растет роль институциональных инвесторов, меняется и структура индустрии финансовых услуг. У этих молодых людей не было ни капитала, ни связей. Тем не менее через несколько лет их брокерская фирма приобрела прекрасную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений. Компания довольно быстро была акционирована и стала первой публичной компанией среди себе подобных.
Примерно таким же образом перемены в структуре отрасли превратились в источник больших инновационных возможностей для американских медицинских учреждений, и в последние пять – десять лет по всей стране начали открываться частные хирургические и психиатрические клиники, центры неотложной медицинской помощи и медицинского страхования. Точно так же в результате отраслевых сдвигов и появления нового оборудования открылись новые возможности в сфере телекоммуникаций. Появились компании, производящие мини-АТС, например Rolm; благодаря инновациям в области передачи сигналов – компании MCI и Sprint, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонии.
Если темпы развития отрасли очень высоки – за критическую отметку можно, по всей видимости, принять 40 %-ный рост за десять или менее лет, – в ее структуре неизбежны перемены. Компании, давно работающие на рынке и стремящиеся удержать завоеванные позиции, как правило, не спешат отвечать контрнаступлением на атаку новичков. Когда структура отрасли или рынка меняется, признанные лидеры часто упускают из виду наиболее динамично растущие сегменты. Новые возможности входят в противоречие с привычными взглядами на рынок, его границами или принципами работы, и, таким образом, с большой степенью вероятности можно предположить, что у новаторов довольно долгое время не появится сколько-нибудь серьезных конкурентов.
5. Демографические перемены
Из внешних источников инноваций демографические перемены – самые надежные. Демографические события имеют четко определенный цикл: например, поколение, которое к 2000 год вольется в трудовые ресурсы Америки, к настоящему времени уже появилось на свет. Тем не менее компании, задающие тон в отрасли, часто пренебрегают демографической статистикой, и вперед вырываются те, кто следит за демографическими данными и использует их.
Так японские компании захватили лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря вниманию, которое они уделяли демографическим данным и их анализу. К началу 1970-х годов в развитых странах ярко проявились две тенденции: падение рождаемости и рост интереса к высшему образованию. Более половины выпускников средних школ стремились продолжить обучение в колледжах или университетах. Соответственно, можно было предвидеть, что число людей, готовых работать на фабриках и заводах, сократится, а к 1990 году таких работников будет не хватать. Об этом было известно всем, но только японцы воплотили это знание в конкретные действия, позволившие Японии в области робототехники опередить остальной мир на десяток лет.
Почти то же самое можно сказать об истоках успеха компании Club Méditerranée, работающей в сфере курортного отдыха и туризма. В начале 1970-х годов внимательный наблюдатель мог заметить, что в Европе и США выросло число обеспеченных и образованных молодых людей. Их уже не удовлетворял отдых на манер собственных родителей – неделя, проведенная летом в Брайтоне или в Атлантик-Сити. Эти молодые люди стали идеальной целевой группой для Club Méditerranée – им пришлась по вкусу новая, экзотическая версия «тусовок» их юности.
Значение демографии известно с давних пор, однако менеджеры привыкли считать, что соответствующая статистика меняется очень медленно. В наше время дело обстоит не так. В действительности инновационные проекты, учитывающие изменения в численности населения, а также в его возрастном составе, образовательном уровне, занятости и географии проживания, наиболее перспективны и наименее рискованны.
6. Изменения в восприятии потребителя
Выражения «стакан наполовину полон» и «стакан наполовину пуст» описывают одну и ту же ситуацию, однако имеют совершенно разный смысл. Когда руководитель перестает видеть стакан наполовину полным и начинает воспринимать его наполовину пустым, перед компанией открываются грандиозные возможности для инноваций.
Например, все фактические данные говорят о том, что в последние 20 лет здоровье американцев улучшается беспрецедентными темпами. Об этом свидетельствуют показатели смертности среди новорожденных, продолжительности жизни после установления диагноза для пожилых, распространенность онкологических заболеваний (без учета рака легких), эффективность лечения подобных заболеваний и многие другие показатели. Несмотря на это, американцы демонстрируют ярко выраженные симптомы коллективной ипохондрии. Никогда еще они не проявляли такого беспокойства и заботы о своем здоровье. Внезапно в окружающем мире не осталось, по-видимому, ничего, что не вызывало бы рака, дегенеративной болезни сердца или ранней потери памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.
Вместо того чтобы радоваться благоприятным переменам, американцы сосредоточились на мысли о том, как далеки они еще от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: возникли обширные рынки новых журналов о здоровом образе жизни, разнообразных диетических продуктов, спортивных занятий и товаров. В 1983 году первое место по темпам роста среди молодых американских предприятий заняла компания, которая производит спортивные тренажеры.
Когда люди начинают иначе воспринимать какое-то явление, это никак не меняет его сущности. Меняется лишь его значение для людей, и притом чрезвычайно быстро. Менее двух лет понадобилось для того, чтобы люди перестали воспринимать компьютеры как опасные устройства, предназначенные исключительно для большого бизнеса, и стали приобретать их для решения гораздо более простых задач (например, чтобы рассчитывать подоходный налог). Подобные перемены не всегда продиктованы логикой экономического развития; в действительности, здесь часто нет никакой связи. То, каким люди видят стакан – наполовину полным или наполовину пустым, – зависит от мировосприятия, а не от объекта. Его изменение зачастую не поддается количественному анализу и тем не менее не является чем-то сверхъестественным. Это изменение вполне реально. Его можно обнаружить, изучить и понять. И можно использовать для перспективных инноваций.
7. Новые знания
Число инноваций, связанных с применением новых знаний (научных, технических или социальных), чрезвычайно велико. Это звезды на предпринимательском небосклоне, которые приносят и славу, и деньги. Именно такие новшества чаще всего обозначают самим словом «инновация». Но не все они оказываются действительно важными.
Инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных – по времени, затраченному на их разработку, степени риска, предсказуемости, а также по уровню сложности проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Как и все суперзвезды, они тоже могут быть своенравными, капризными и трудно контролируемыми. Их, например, разрабатывают гораздо дольше, чем другие инновации. Пока новое знание превратится в технологию, которую можно будет внедрить в жизнь, пройдут годы. Немало времени уйдет и на то, чтобы создать на основе этой технологии конкретные продукты или услуги. В целом на реализацию подобной инновации уходит примерно 50 лет, и за всю многовековую историю человечества эта цифра практически не изменилась.
Инновация такого рода обычно успешна, если в ее основе лежит не одно открытие, а сразу несколько. Возьмем одну из самых заметных инноваций, связанных с использованием новых знаний, – изменения в банковском деле. Идея предпринимательской активности банка, подразумевавшая целенаправленное использование капитала для обеспечения экономического развития, была сформулирована Сен-Симоном еще в наполеоновскую эпоху. Но, несмотря на всю славу и авторитет Сен-Симона, только через 30 лет после его смерти, в 1825 году, двое его последователей, братья Исаак и Якоб Перейр, основали Crеdit Mobilier – первый банк, который начал заниматься предпринимательской деятельностью и стал предвестником эры финансового капитализма.
Братья Перейр, однако, не были знакомы с коммерческой банковской деятельностью, которая начала развиваться примерно в то же самое время по другую сторону Ла-Манша, в Англии. Их начинание бесславно провалилось. Несколько лет спустя двое молодых людей, американец Джон Морган и немец Георг Сименс (независимо друг от друга), соединили возникшую во Франции теорию предпринимательской деятельности банка и зародившуюся в Англии идею коммерческого банка. В результате на свет появились первые успешные банки нашего времени: нью-йоркский J. P. Morgan & Company и берлинский Deutsche Bank. Еще через десять лет молодой японец Эйити Сибусава адаптировал идеи Сименса к условиям своей страны, заложив тем самым основы современной японской экономики. Такой же путь проходит любая инновация, источником которой являются новые знания.
Размышляя над другим примером, можно заметить, что создание компьютера стало возможным благодаря научным открытиям как минимум в шести областях. Использовались следующие новые знания:
• двоичная система счисления;
• вычислительная машина Чарльза Бэббиджа, придуманная им в первой половине XIX века;
• перфокарта, изобретенная Германом Холлеритом в период подготовки к переписи населения США 1890 года;
• вакуумная трубка «аудион» – электронная лампа-усилитель, появившаяся в 1906 году;
• символическая логика, разработанная Бертраном Расселом и Альфредом Нортом Уайтхедом в 1910–1913 годах;
• принципы программирования и обратной связи, сформулированные в годы Первой мировой войны в результате неудачных попыток создать эффективные средства противовоздушной обороны.
Поделиться книгой: