Uber. Инсайдерская история мирового господства

Адам Лашински

UBER. ИНСАЙДЕРСКАЯ ИСТОРИЯ МИРОВОГО ГОСПОДСТВА

Посвящается моей семье:

Рут, Лии, Эми, Пауле,

Роберту, Бернарду и Марсии,

чья память всегда будет

жить в моём сердце.

Глава 1. В путь по Китаю

Трэвис Каланик сидит на заднем сиденье чёрного автомобиля Mercedes, пробирающегося через толкотню улиц Пекина. На дворе самый разгар лета 2016 года. Над столицей Китая громоздится тяжёлое, нечистое небо, воздух спёртый, дышать тяжело. Вот уже три года Каланик в качестве главы одного из самых перспективных стартапов в мире — компании Uber — каждые три месяца посещает Поднебесную. Все эти затратные перелёты из Сан-Франциско в Китай служат одной-единственной цели — распространить мировой успех одной из крупнейших транспортных компаний на страну с самым большим в мире населением.

Предыдущие три дня Каланик провёл в Тяньцзине, огромном городе на берегу Жёлтого моря, расположенном в двух часах езды от Пекина. Там он был сопредседателем форума «Новые чемпионы», проводимого в рамках Всемирного экономического форума — так называемого летнего Давоса. В Тяньцзине Каланик, которому, кстати, через пару недель уже исполнялось 40, ясно ощутил привилегии, коими он был обязан своей свежеиспечённой мировой славе. Калифорнийскому стартапу Каланика всего лишь шесть лет, но, несмотря на это, на одной из не особенно важных межсезонных конференций он встретился со вторым в Китае человеком — Ли Кэцяном, премьером Государственного Совета КНР. Вокруг Каланика яблоку негде было упасть — так много было репортёров, как западных, так и местных, китайских; но это, впрочем, не помешало ему вести себя уверенно и держаться бодро: во время обеда с тяньцзиньскими менеджерами Uber он даже ловко подбросил традиционный китайский блин на сковороде, чем не мог не расположить к себе присутствующих. Там же он вёл задушевные беседы с другими крупными предпринимателями, среди которых был Лэй Цзюнь, основатель крупной компании Xiaomi, выпускающей смартфоны. Ввиду своей склонности делать громкие заявления, а также благодаря противоречивой, но тем не менее успешной бизнес-модели его компании (которая в основном сводится к продаже сверхдешёвых смартфонов) Лэй так же уважаем в Китае, как Каланик — во всём остальном мире.

Хотя бы по тому, какой резонанс как в китайской, так и в международной прессе вызвала поездка Каланика, можно заключить, что она была успешной. Ли, китайский премьер, активно поддерживающий развитие предпринимательства в стране, назвал Каланика «передовым человеком», причём сказал он это по-английски, что тотчас же было скормлено местным СМИ его китайскими партнёрами. Вообще едва ли не каждое пророненное Калаником слово попадает на заголовки. Когда его во время очередной беседы спросили, что он думает по поводу возможного вытеснения традиционных автомобилей самоуправляемыми, он ответил ёмко и лапидарно, и в этой его реплике объединились простота, дерзость и размашистый юмор. Фраза звучала так: «Ну, скорее всего, владение автомобилем чем-то приблизится к владению, скажем, лошадью. Время от времени будете её выводить на прогулку».

После того как Каланик выехал из Тяньцзиня на своей всё ещё управляемой человеком машине, его приподнятое бойкое настроение уступает настороженной напряжённости. По правде говоря, он находился в критической ситуации, которую срочно нужно было разрешить. Он присоединяется к групповому звонку, в котором принимают участие должностные лица Uber из трёх разных стран, находящихся на двух разных континентах. На одном из концов провода — команда специалистов по связи из Сан-Франциско. Есть люди из Сеула. Ещё двое находятся прямо в той же машине, где сидит Каланик, и оба эти человека играют чрезвычайно важную роль в делах Uber в Азии. Один из них — Эмиль Майкл, главный коммерческий директор компании Uber и правая рука Каланика, которому последний делегировал проведение непростых и к тому же тайных переговоров по продаже китайского сегмента компании Uber её главному конкуренту — компании Didi Chuxing. Другой человек, едущий с ним в одной машине, — Лю Чжэнь, начальник отдела стратегии компании Uber и самый известный её сотрудник. Он приходится двоюродным братом Джин Лю, бывшей сотруднице банка Goldman Sachs, которая сейчас возглавляет компанию Didi. Отец Джин Лю — основатель компьютерного гиганта Lenovo, Лю Чуаньчжи.

Целью звонка было обсуждение необходимости Каланику утром следующего дня вылететь в Сеул для решения совершенно необычного вопроса. В конце 2014 года Каланик был обвинён в том, что корейское правительство сочло нелегальными такси-услугами. Речь шла о популярном варианте обслуживания под названием UberX, предполагающем обслуживание клиентов независимым водителем на собственном автомобиле. Каланик согласился явиться в суд для выслушивания обвинений. План, разработанный юристами Uber после длительных прений с корейскими обвинителями, состоял в том, что Каланик признал бы себя виновным в том, что, по сути, является не более чем проступком, и сразу же вышел на свободу.

С правовой точки зрения появление в сеульском суде — это малый риск. Обвинители уверили юристов Uber, что наказание если и будет, то только условное, и что у Каланика не возникнет трудностей в выезде из Сеула. Сам гендиректор к тому моменту уже давно свыкся с вечными конфликтами с чиновниками по всему миру. С того момента, как компании Uber впервые направили письмо с требованием прекращения деятельности, она ведёт непрекращающуюся борьбу, которая нередко подогревается её необузданным начальником, подливающим масло в огонь своими резкими комментариями журналистам и своими грубыми твитами. Что до корейского рынка, то он для компании представлял малый интерес, поскольку местные законы запрещали ей все виды перевозок, кроме самых дорогих — тех, которые осуществлялись на лимузине. Таким образом, с делом важно было разобраться не в коммерческих целях, а в целях устранения очень неприятного пятна на репутации главы компании.

Всё ещё пробираясь по забитым улицам Пекина, Каланик волнуется всё больше. Он обеспокоен тем, что формально простой акт судопроизводства рискует перерасти в «срань господню», как он сам выразился. Он несколько раз объясняет своим советникам по связям с общественностью и по юридическим вопросам о том, какие последствия может повлечь за собой обнародование известия о прибытии его, этакого «мошенника в бегах», в Сеул. Важно было вызвать как можно меньше шума. Каланик даже заказал частный самолёт в надежде, что его перемещения не будут особо широко освещаться. И тем не менее кто-то, скорее всего, из окружения прокурора, занимавшегося всем делом, пустил слух о том, что Каланик, скорее всего, появится в зале суда на следующий день. Худший вариант развития событий в представлении Каланика выглядит следующим образом: фотографии его, закованного в наручники, выставляются на всеобщее обозрение, что, конечно же, уничтожает его репутацию как в Китае, так и вообще во всей Азии.

Каланик очень трепетно относится к своему имиджу. К примеру, он стремится узнать, сколько в зале суда дверей, чтобы заранее продумать способ побега. Стоит ли доверять обещанию сразу же отпустить Каланика? Может ли он рассчитывать на то, что он спокойно пройдёт таможенный досмотр в частной секции аэропорта? Линия разрывается от перекликающихся голосов, каждый из которых высказывает то или иное опасение. В какой-то особо накалённый момент Каланик вовсе затыкает рот одному из собеседников, находящемуся в Сеуле, а именно — своему администратору по коммерческому развитию в азиатском регионе.

Всего лишь через несколько часов Каланик решит пропустить заседание, попросив своих корейских представителей в четвёртый раз запросить отсрочку. Это обдуманный риск. Каланик понимал, что, если бы он чем-нибудь не угодил судье, путь в Корею ему был бы заказан. Тем не менее, всё обошлось, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Его отсутствие на заседании получает незначительное освещение в корейской прессе и никак не затрагивается за рубежом, в том числе и в США. Даже спустя много месяцев никаких продвижений в процессе не наблюдается; их, вероятнее всего, и не будет, если, конечно, в Uber не решат, что стоит вновь попытаться открыть бизнес в Корее.

Тем временем люди из Uber достигают своего пункта назначения в Пекине — искристой гостиницы Shangri-La. Рядом с ней находится конференц-центр, в котором китайская интернет-компания NetEase проведёт конференцию, в которой Каланик примет участие. Каланик по-быстрому собирается в небольшой комнате с коллегами, чтобы завершить звонок, в то время как за дверью, в холле, его ожидает толпа из тысячи молодых китайских сотрудников интернет-компаний; оттуда же доносится шум динамиков.

Несмотря на не самый высокий статус компании Uber в Китае, Каланик является кумиром тамошнего интернет-поколения. Ярые фанаты всего, что связано со словами «цифровой» и «предпринимательство», эти специалисты в области современных технологий хорошо наслышаны о мировом успехе компании Uber и о её положении в Китае. Даже несмотря на то что компания Didi лидирует в своей нише, не подпуская тем самым Uber к вершине рынка, Каланик всё равно воспринимается как очень важная персона. Переполненный зал настроен скептически, но не без интриги ожидает выхода Каланика, имеющего репутацию инакомыслящего и принципиального человека. Они даже не догадываются, что Uber находится на самой грани поражения в Китае. Они не имеют никакого понятия и о том, как сильно мысли Каланика заняты мыслями о возможном аресте в Сеуле. Волнение было таким, что казалось, будто его можно потрогать руками.

Хотя для Каланика это была просто очередная речь, сопровождаемая интервью местному журналисту с безупречным английским. Глава Uber проходит на сцену в красивом сером костюме и белой рубашке, той же, в которую он был одет утром во время встречи с премьером Китая. Аудитория надевает наушники, в которые будет подаваться синхронный перевод. Каланик даёт сокращённую версию речи, произнесённой несколько месяцев назад во время всемирно известной конференции TED в Ванкувере, и так же, как и во время конференции TED, демонстрирует собравшимся фотографию окраинного района Лос-Анджелеса, где он вырос. Но эта итерация речи, однако же, заточена именно под китайскую аудиторию. В неё, например, добавлен отчёт о трёхгодичной деятельности Uber в Китае, которая расширила границы до такой степени, что её сфера теперь охватывает более 60 городов. Во время короткой Q&A-сессии, проведённой после речи, Каланика спрашивают, как он относится к тому, что его компания находится на неприятном втором месте в Китае, несмотря на то что во всех остальных странах она сохраняет уверенное лидерство. Он смеётся и даёт несколько уклончивый ответ: «Вот что я по этому поводу думаю: наша главная задача — обслуживать клиентов и сотрудников лучше, чем конкуренты. Если мы её выполним, то мы неизбежно вырвемся вперёд. Нам ещё есть над чем работать». Когда его напрямую спросили о конкуренте Didi, он уклонился и сказал: «В идеальной ситуации лидируем мы. Очевидно, сейчас ситуация не идеальна».

Время близится к вечеру, Каланик уже изнурён. У него есть заботы посерьёзнее, чем убеждение китайского интернет-сообщества в высоком потенциале его компании. Его выход в конечном счёте занял не более 20 минут. Он выбегает из зала и направляется в гостиницу Shangri-La, находящуюся тут же, у конференц-центра. Ему нужно решить свою корейскую проблему.

Ко времени приёма завтрака на следующий день в роскошной гостинице Rosewood Beijing его тревога, столь сильная ещё вчера, уже совершенно развеялась. Мысли о корейском турне уже в прошлом. Каланик гладко выбрит, одет в свои привычные джинсы и поло, он прекрасно себя чувствует. Он разобрался со своими неприятностями, и они на нём никак не отразились. Он говорил мне, что пререкания с властями — это неотъемлемая часть его работы. Вся схема работы компании Uber, по его мнению, основывалась на нарушении правил, охраняющих интересы закостенелых и морально устаревших групп лиц и тормозящих инновации вместо того, чтобы работать в интересах потребителей. Сама идея медальонов и фиксированных цен, например, ограничивает предложение и поддерживает цены на высоком уровне — то есть идёт вразрез с интересами клиентов. Для Каланика борьба с тем, что, по его мнению, является несправедливостью, уже стала частью работы. Когда все видят провокатора и рьяно осуждают его, Каланик смотрит в зеркало и видит борца за справедливость.

Учитывая, что в это прекрасное летнее утро Каланик собирался скрытно слетать в Корею, график у него получился на редкость свободным. Доев омлет, он собирается сесть за компьютер и посмотреть, «что он может намутить».

И в этот же момент он начинает излагать мне свою биографию. Последние два года я большую часть времени пытался уговорить упрямого гендиректора, чтобы тот помог мне с книгой про Uber. Я вот уже на протяжении почти 20 лет пишу про крупнейшие компании Кремниевой долины как один из авторов журнала Fortune, а в 2012 году я выпустил книгу про компанию Apple. После долгого оттягивания и многочисленных подготовок к беседе нам наконец удалось взяться за дело. Я и так собирался написать её — с ним или без, — и он принял прагматическое решение принять участие в её написании, а не остаться в стороне. Несколькими неделями ранее он пригласил меня отправиться вместе с ним в Китай, ведь эта страна играет достаточно важную роль в истории компании. К тому же сам Каланик и его советники правильно предположили, что во время разъездов вдали от штаб-квартиры у измотанного лидера компании будет возможность вот так пообщаться со мной.

И в самом деле, когда Каланик заговорил, его уже нельзя было остановить. Наша беседа длится несколько дней, начинается она в Китае и продолжается в Сан-Франциско. Мы разговариваем во время полёта на самолёте (который должен был доставить Каланика до Кореи и который вместо этого направился в прибрежный город Ханчжоу, где он собирался встретиться с главными представителями Uber в Китае, а также с Джеком Ма, основателем компании Alibaba, китайского интернет-гиганта), во время поездки в фургоне, который вёз нас до курортной гостиницы на окраинах Ханчжоу, во время трёхчасовой прогулки по Сан-Франциско в середине июля и во время множества формальных и неформальных встреч после.

Хоть между историей компании Uber и историей Трэвиса Каланика и нельзя поставить знак равенства, он в ней всё же играет определяющую роль. Вообще изначально это была не его идея. Компания Uber была для него лишь формой частичной занятости на протяжении всего первого года её существования, года, который он посвятил приведению своих несколько расстроенных после предыдущего неудавшегося проекта дел в порядок и в течение которого он был открыт для какого-нибудь нового проекта. Но Каланик присутствовал при самом зарождении компании и с тех пор никуда не исчезал. Более того, он предоставил критические замечания, которые превратили чью-то банально интересную идею в крупнейший проект. Каланик — это стержень компании, установленный на самой заре её строительства, когда она ещё вела свою деятельность в пределах Сан-Франциско. Таким образом, компания Uber ассоциируется с Калаником так же, как компании Microsoft, Apple и Facebook ассоциируются с Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Марком Цукербергом соответственно.

Неизвестно, станет ли Каланик таким же влиятельным и знаменитым, как вышеперечисленные технологические титаны, но уже сейчас можно с полной уверенностью сказать, что он уже стал для многих предметом восхищения. И отторжения. За тот короткий период, который прошёл с тех пор, когда компания Uber была всего лишь идеей, и до того момента, когда она стала крупнейшей из так называемых компаний-единорогов — стартапов стоимостью в 1 миллиард долларов и более, — Каланик успел прославиться на весь мир своей безжалостностью, решительностью и смелостью, проявляемой особенно ярко в такие моменты, когда он бросал вызов устоявшимся обычаям и порою даже законам. Он был прямо-таки образчиком культуры «брограммистов» Сан-Франциско — сообщества инженеров, выбившихся в предприниматели, состоящего в основном из мужчин. Только когда он примкнул к этому кругу, он был уже старше, чем Гейтс, Джобс и Цукерберг.

Если предыдущие стартапы Каланика особых успехов не принесли, то в случае с Uber всё обстоит иначе: он появился как раз вовремя. Точно так же, как компания Microsoft совершила революцию персональных компьютеров, так же, как компания Apple открыла новую страницу истории цифровых развлечений и как Facebook стал самой мощной общественной платформой XXI века, — так же и в триумфе компании Uber объединились все признаки, определяющие новую эру информационных технологий. Компания полностью интегрирована в мобильные технологии — если бы не существовало «айфонов», такси Uber тоже не существовало бы. Uber распространилась глобально почти сразу же после своего появления — в условиях громоздких компьютеров и распространяемого на физических носителях ПО такое было бы немыслимо. Она является лидером так называемого рынка краткосрочных контрактов, умно сочетая свои технологии с активами (автомобилями) и трудом третьих лиц и платя им как независимым подрядчикам, а не как работникам по найму, что выходило бы накладнее. Таких «платформенных» компаний стало пруд пруди после того, как Uber совершила такой поразительный взлёт. Компании Airbnb не понадобилось владеть недвижимостью, чтобы получать от неё прибыль. Thumbtack и Task-Rabbit — это просто две компании, помогающие людям объединиться в работе над каким-нибудь проектом; никаким наймом они сами не занимаются.

В конце 2016 года компания Uber зашла в тупик. Объемы вкладов частных инвесторов достигли 17 миллиардов долларов, подняв таким образом общую стоимость компании до отметки в 69 миллиардов долларов — невероятного для столь молодой частной компании уровня. После лихой поездки Каланика по улицам Пекина пройдёт всего несколько недель — и раздастся совершенно шокирующее как для злопыхателей, так и для поклонников фирмы Uber заявление — она покинет Китай, страну, в которую Каланик вложил столько времени, сил и средств. Уже почти 20 лет Каланик сворачивал горы своей напористостью и бескомпромиссностью — и вот он размахивает белым флагом в Китае, объясняя этот жест как прагматически обусловленное действие. «Как предприниматель я считаю, что залог успеха — это как следование здравому смыслу, так и внимание сердцу», — пишет он в своём блоге, посвящённом продаже Uber China компании Didi.

Всё изначально складывалось вопреки интересам Uber, но тем не менее успехи имели место — порою значительные. Как минимум ей удалось получить молчаливое согласие китайского правительства на проведение деятельности — то, чего не смогли добиться Google, Facebook и eBay. И всё же Uber теряла миллиарды в Китае каждый год. Сделка с компанией Didi сделала Uber самым большим держателем акций Didi, а также допустила Didi к руководству компанией Uber. Эта сделка стала самым большим провалом в карьере Каланика и в то же время одним из самых больших его триумфов. Внезапно его двухмиллиардный вклад обратился в ставку на шестимиллиардную китайскую монополию. Устранив пробоину в бюджете компании, он укрепил её финансовое положение, что впоследствии позволило осуществить первичный выпуск её новых акций в США.

Каланик тоже был в тупике. С 20 лет он всячески соответствовал своему образу грубого, резкого и остроязычного предпринимателя. Он со всей силы замахнулся со своим первым стартапом. Замахнулся и промазал. Вторая его компания хоть и не была провальной, но и успехов особых не принесла. С Uber он познал головокружительные победы, но они были достигнуты немалой ценой. Он был известен во всём мире как пренеприятный тип, безжалостный, не уважающий ничьи правила либертарианец, уважаемый за свою непреклонность и осуждаемый за используемую им тактику «выжженной земли». Такой имидж не очень ему соответствовал. Даже близкие его соратники из Кремниевой долины удивились бы, узнав, что Трэвис Каланик чувствовал себя оболганным.

Так же, как компания Microsoft совершила революцию персональных компьютеров, так же, как компания Apple открыла новую страницу истории цифровых развлечений и как Facebook стал самой мощной общественной платформой XXI века, — так же и в триумфе компании Uber объединились все признаки, определяющие новую эру информационных технологий.

Не подвергалось сомнению одно: он стал главой большой организации с годовым доходом около шести миллиардов долларов и штабом, состоящим из около десяти тысяч сотрудников. Даже он понимал, что дни, когда он мог просто тихо копаться в своём приложении или свободно излагать свои мысли во всеуслышание, не боясь при этом наступления каких-либо серьёзных последствий, завершены. Предприниматель, привыкший тайком совершенствовать своё приложение и выпускать исправления ошибок, о которых его пользователи даже не догадывались, он теперь уже находился в самом эпицентре серьёзного бизнеса. В конце 2016 года тогдашний кандидат в президенты США Дональд Трамп пригласил Каланика и ещё 17 других бизнесменов на форум по стратегии и политике. Каланик отказался от участия спустя несколько дней после инаугурации, когда по миру прокатилась волна возмущения внезапным ограничением на въезд в страну для жителей семи стран с преимущественно мусульманским населением. История Каланика и его компании позволяет нам взглянуть на важнейшие бизнес-тенденции эпохи смартфонов, доступности капитала и такого уровня владения искусственным интеллектом, о котором учёные мечтали годами. Эта книга повествует об эпохальной компании и о её главе. Должно признать, провести ровную черту между «пренеприятным типом» и «оболганным» не представляется возможным; зато запросто можно объяснить, как Uber и Каланик стали тем, чем они сейчас являются, и как они достигли таких высот.

Впервые я встретил Трэвиса Каланика в июле 2011 года, меньше чем через год после того, как он стал главой Uber. Компания тогда была ещё довольно мелкой: приложением пользовались всего лишь несколько сотен лицензированных водителей лимузинов, да и то все они базировались в Сан-Франциско. Несмотря на это, уже тогда она располагала своеобразным блеском сан-францисского стартапа. Однако до одного из важнейших моментов истории компании, когда она, позаимствовав тактику одного из своих конкурентов, стала допускать к работе простых людей на собственных автомобилях, было ещё два года. Так что хоть Uber тогда и была крутой и обсуждаемой, взрыв, сделавший её одним из самых дорогих стартапов в мире, ещё не случился.

Во время этой встречи, состоявшейся в 2011 году, Каланик, которому тогда было 34 года, в общих чертах рассказал о своей карьере. Родился он в Лос-Анджелесе, учился в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе на специалиста по вычислительной технике. Бросил учёбу и устроился на работу в фирму Scour, основанную его одногруппниками. Scour была чем-то вроде древней версии Napster. Она не выдержала конкуренции и быстро потеряла своё место в мире индустрии развлечений. Он сделал ставку на файлообменную концепцию Scour и применил её в своей новообразованной компании под названием Red Swoosh. Противников, представленных тяжущейся стороной в различного рода процессах, предполагалось обратить в клиентов путём разработки специального пирингового ПО, которое компании, задействованные в сфере развлечений, могли бы использовать в законных целях. Спустя шесть долгих лет он продал свою фирму компании Akamai, своему главному конкуренту в этой сфере. Выручки от продажи ему едва хватило на то, чтобы стать членом клуба сан-францисских предпринимателей, дошедших до «выхода» — такого момента, когда предпринимателю начинает поступать реальная прибыль.

В нашем первом разговоре нашлось место и рассказу о том, с чего началась компания Uber. Момент её создания — это своего рода миф, созданный постфактум, такой же, как и у любого стартапа Кремниевой долины. Конкретно этот миф основан на том, как Каланика и его друга Гэррета Кэмпа внезапно осенило, пока они тщетно пытались поймать такси во время снегопада в Париже в конце 2008 года. Они подумали: вот бы можно было наделить телефон функциями диспетчера такси! «Основу концепции придумал Гэррет; я же разработал бизнес-архитектуру», — рассказывал потом Каланик.

Через три года у Uber уже была своя армия поклонников, состоящая по большей части из молодых людей — людей таких, как Каланик и Кэмп, которые так же способны восторгаться тем, как нажатие на экран смартфона может привести к тому, что в скором времени у вашего порога будет стоять Lincoln модели Town Car. Осознавая неизбежность решительного ухудшения отношений Uber с её водителями, Каланик во время того нашего разговора сделал особый акцент на том, как сильно он любит своих водителей. Он сказал, что он обнимал их каждый раз, когда они приходили на работу. «Когда они приходят сюда, — то есть в скромные тогда офисы на Секонд-стрит и Маркет-стрит в Сан-Франциско, — я им говорю: «Идите, я вас обниму». Ещё в нашем разговоре он коснулся первого кризиса своей компании. Произошло это осенью 2010 года, когда правительство Сан-Франциско прислало ему первое письмо с требованием о прекращении деятельности. Компания, которая тогда ещё называлась UberCab, рассудила, что у города не было никакой реальной власти над ней — во-первых, потому, что это была всего лишь технологическая платформа, не владевшая никакими автомобилями и не нанимавшая никаких водителей, а во-вторых, потому, что её «партнёры» ездили на лимузинах, а не на такси. «Так что мы просто убрали из нашего названия часть Cab», — сказал Каланик. Так что UberCab, а вернее Uber, проигнорировала требование городских властей прекратить перевозки.

Тем летом 2011 года Каланик был преисполнен уверенности. Uber уже распространилась до Нью-Йорка и в скором времени планировала дойти до Сиэтла, Вашингтона, Бостона и Чикаго. Каланик гордо рассказывал о сложных вычислениях, применяющихся в его приложении, когда оно рассчитывает время прибытия такси. В «техническое подразделение» Uber на тот момент входили специалист по компьютерной статистике, ракетостроитель и физик-ядерщик. Он сообщил мне, что эта команда проводила эмуляцию гауссовского процесса — красивой и стройной статистической модели — с целью улучшить данные карт Google. «Наши вычисления куда более точные, чем у Google», — сказал Каланик.

Впервые я наблюдал самоуверенного Каланика. Я сказал ему, что у меня есть одна идея для его компании. Я недавно помог няне добраться до дома с помощью Uber, что оказалось удивительно удобно: я мог расплатиться своей кредитной картой прямо из приложения; возможность отследить передвижение автомобиля, дабы быть уверенным, что няня благополучно добралась до дома, тоже меня порадовала. И всё это я мог сделать дома. Я был уверен, что другим родителям это тоже придётся по нраву, а имидж компании, если та решит уделить родителям и их маленьким детям особое внимание, только улучшится, — причём значительно. Каланик мог бы с улыбкой выслушать идею и тут же о ней забыть, как это обычно бывает. Вместо этого он прямо сказал, что ему это неинтересно. Моя идея не очень соответствовала представлению Каланика об Uber как о «крутом» сервисе для таких же состоятельных людей, как он. Тогдашний слоган компании звучал так: «Личный водитель для каждого». Сервис, позволяющий довозить нянь до дома? Туфта.

Временами я видел Каланика в Сан-Франциско. Иногда он мне попадался на глаза в одной закусочной, устроенной в старой мельнице, построенной ещё до печально известного землетрясения 1906 года. Называлась эта закусочная Battery, основной публикой там были люди его круга — технари. Иной раз я мог его встретить на различных конференциях. Как-то раз, когда мы стояли в очереди в буфете, я сказал ему, что мне очень нравится Uber, но я не испытывал особой нужды в том, чтобы меня возили в роскошной машине. Он попросил меня набраться терпения и сообщил о готовящемся запуске нового сервиса под названием UberX, который точно должен был коренным образом изменить моё отношение к его компании.

К началу 2014 года Uber уже была мировым феноменом. Я связался с ним по электронной почте и сообщил, что хочу написать книгу о его компании. Ответил он очень быстро и очень своеобразно. Письмо начиналось со следующих слов: «Я знаком с вашим творчеством, и оно мне очень нравится. Мне очень приятно, что вы думаете написать книгу о моей компании». Далее: «Однако я считаю, что сейчас не самое лучшее время для её написания. Я не знаю, каковы ваши планы — быть может, вы собираетесь написать её независимо от моего одобрения, — но как бы то ни было, я попрошу своих людей ни в коем случае не предоставлять вам никакой информации, которая могла бы помочь вам в её написании. Если вы будете её писать, то я просто найду другого писателя, который сможет связаться с нашими сотрудниками в любой момент и, следовательно, сможет написать книгу лучше, чем вы. Я бы не хотел прибегать к таким мерам, поэтому рассчитываю на адекватный отклик с вашей стороны». Закончил он своё письмо словами: «Спасибо. Т.»

Я почувствовал, что по крайней мере начало было многообещающим. Он не повёл себя так, как повели бы себя очень многие директора, и не стал отвечать в дипломатической манере, предлагая мне какой-нибудь консенсус, к которому мы бы непременно пришли в неопределённом будущем. Нет, вместо этого он без обиняков пригрозил уничтожить мой проект, если бы у меня хватило наглости пойти против него.

Мы поддерживали связь, и в конце концов Каланик пересмотрел своё отношение к ситуации. Чем больше Uber увеличивалась, тем более сложной становилась её репутация, особенно с учётом того, что различные неизбежно совершаемые компанией такого уровня просчёты отталкивали некоторых людей — как водителей, так и клиентов. К тому же Каланику то и дело приходилось иметь дело с серьёзными конкурентами: в США это были компании Lyft и Juno, в Европе — Gett, в Юго-Восточной Азии — GrabTaxi, в Индии — Ola. Все они получали приличное финансирование, причём иногда оно исходило от тех же инвесторов, что вкладывались в Uber. Каланик и нанятые им советники в какой-то момент увидели, что его неуживчивость и крутость его нрава явились ложкой дёгтя в его бочке: инвесторы, власти, водители, потенциальные и фактические клиенты — каждый мог найти ту или иную причину его не любить. В США, например, нередки случаи, когда люди отказываются пользоваться услугами его компании из-за её агрессивной политики и отношения к женщинам. Каланик согласился поведать мне свою историю, но исключительно на моих условиях, а не на его. Предполагалось, что я получу доступ к нему и другим представителям Uber, но рассказывать историю буду только я и не кто-либо другой.

Uber, как и любая другая компания, постоянно развивается. Хотя, начиная с самого раннего этапа своего существования, она так упорно внедрялась в культуру, что ей удалось довольно рано войти в элитную группу компаний, которые пополняют наш язык новыми словами. Сейчас в повседневной речи запросто можно услышать, например, следующую фразу: «Я закажу убер и доеду, не переживай».

Uber удалось так быстро завоевать симпатию потребителей потому, что её продукты крайне просты в использовании. Всякий раз, когда она приходит на новый рынок — к концу 2016 года она была представлена более чем в 450 городах в 73 странах мира, — пользователи обсуждают своё открытие с фанатичным усердием. В отличие от твиттера, в котором многие просто не видят особого смысла, и снэпчата, который многие справедливо считают слишком специфичным, убер подходит всем тем, кто живёт в городе или в непосредственной близости от оного и обладает смартфоном. Новый пользователь устанавливает приложение, вводит данные своей кредитной карты (при желании можно ввести информацию нескольких карт) и вызывает автомобиль. Техника понимает, откуда подаётся запрос, потому что смартфон пользователя оснащён чипом GPS и другими геолокационными технологиями, посылающими информацию о местонахождении нужному адресату. В Uber та же технология используется для определения местонахождения ближайшего водителя. У клиентов быстро вырабатывается привычка выходить из машины не расплачиваясь, ведь приложение делает всё за них: оно само списывает деньги с их кредитной карты и распределяет их между компанией и водителем. То, что для многих сейчас уже стало привычным, в первый раз казалось им чем-то невероятным. Времена, когда приходилось рыться в карманах в поисках мелочи или платить водителю подарочными картами, постепенно уходят в прошлое.

Хотя фирма Uber изначально была заточена прежде всего под привыкших к комфорту и располагающих значительными финансовыми средствами хипстеров, она учитывает различные демографические нюансы. Она, например, даёт одиноким женщинам возможность безопасно добраться до дома — весь путь автомобиля легко отследить на карте. UberPool, сервис совместных поездок, доступен людям, у которых денег чуть больше, чем нужно на одну автобусную поездку. Компания даже утверждает, что она помогает обществу, и у неё есть все основания утверждать это. Она, например, располагает потенциалом ликвидировать вождение в нетрезвом состоянии, ну или по крайней мере сделать его более редким явлением. Прочувствовав настроение недовольства безработицей ветеранов войны в США, компания приняла мудрое решение разработать программу привлечения ветеранов к себе на работу в качестве водителей. Этой программой воспользовались более 50 000 человек.

Произошли и другие общественные перемены. Среди них, например, смена устаревшей системы вызова такси диспетчером по радиосвязи — ей на смену пришла программа, основанная на алгоритме запрос клиента/доступность водителя. Некоторые фирмы такси разработали в ответ свои приложения. В городах, где компания представлена достаточно широко, её наиболее активные пользователи уже начали думать вовсе невероятные вещи: высказываются мнения, что необходимость владения собственным автомобилем начинает отпадать. Развивающаяся система совместных поездок может устранить пробки как таковые. Если люди не владеют личными автомобилями и передвигаются в других автомобилях с другими людьми, то по крайней мере в теории автомобилей на улицах станет меньше. Воплотись идея беспилотных автомобилей в жизнь — а Uber вкладывает значительные средства в разработку этой технологии, — дороги освободятся впервые с самого момента своего появления.

Обещания Uber очаровывают — что уж там говорить, сама Uber часто ими очаровывается. Популярность частного автовладения не снизилась ни с появлением каршеринга, ни ввиду какого-либо другого события. Согласно статистике, доля домашних хозяйств, не обладающих собственным автомобилем, снизилась с показателя 21,5% в 1960 году до 9,1% в 2010 году, когда была основана компания Uber. По самой актуальной информации от 2014 года, ситуация изменений не претерпела. Существует похожая статистика по водительским правам: в 2015 году людей, у которых есть права, было на 4 миллиона больше, чем в прошлом году. Pew Research Center приводит данные опроса от 2016 года, согласно которым 51 процент американцев знает о существовании концепции каршеринга, 15 процентов пользовались ею по крайней мере один раз, а 33 процента вовсе не знали, что это. Исследования показывают, что Uber оказала значительное влияние преимущественно на городскую молодёжь, но никаких коренных изменений общественного уклада, о которых она часто заявляет, ещё не произошло.

Да, Uber даёт водителям определённые возможности, которые, впрочем, не лишены своих особенностей и подводных камней. Стать водителем Uber очень легко. (Чтобы не показаться пустозвоном: я им стал во время работы над этой книгой.) Условия труда, по правде говоря, прекрасные — график совершенно свободен. Хотите немного подзаработать, пока есть лишнее время? Просто откройте приложение и ждите вызова. Uber может оказать весомую помощь тем, кто еле сводит концы с концами. Но в то же время Uber, дабы не утратить интерес в глазах своих клиентов, значительно снижает цены и стремится поддерживать их в таком состоянии. В результате этого образовался бесконечный круговорот водителей, создающий необходимость постоянных перетасовок. Так что работа на Uber — это прекрасный дополнительный заработок, но ни в коем случае не способ заработать на жизнь.

У Uber есть и тёмная сторона. Во-первых, садиться в машину к совершенно незнакомому человеку может быть элементарно страшно, хотя, в отличие от такси, убер можно отследить. История Uber — это постоянная проблема «палки о двух концах»: возможность отслеживания поездок, конечно, успокаивает, но она также открывает обширные возможности для цифрового сталкинга. Задумайтесь: пассажиры, вводящие в приложении свой домашний адрес, предоставляют информацию о своём местожительстве по крайней мере одной стороне — компании Uber. Понятно, что всякий раз, когда водитель Uber обвиняется в изнасиловании, поднимается немалый шум. На заре своего существования Uber использовала технику под названием «всплеск цен», с помощью которой предполагалось увеличить количество водителей. Для человека, владеющего знаниями о спросе и предложении, она выглядит вполне рационально: дефицит продукта поднимает цены на него, вследствие чего впоследствии растёт предложение. Однако клиентов это разозлило и оттолкнуло — особенно тех, кто сталкивался со стихийными бедствиями вроде снегопадов. В какой-то момент Каланик просто попросил своих клиентов перестать ныть, но это желаемых результатов не принесло. Действительно, когда Uber переросла из идеи в полноценный бизнес, каждое её действие стало рождать противоречивые толки. Репутация компании, гнущей исключительно свою линию, быстро создала впечатление того, что Uber ставит себя выше закона. Водители довольно скоро перешли из стадии любви к Uber за то, что та им хорошо платила, к состоянию, когда они возмущались тем, что она платит им недостаточно и не предоставляет тех привилегий, какие обычно предоставляет работодатель. Около 400 000 водителей в Калифорнии и Массачусетсе подали групповой иск на Uber, который был улажен только после того, как Uber выплатила 100 миллионов долларов. Федеральный судья позже заявил, что дело всё ещё не улажено. Всё это произошло примерно за 2 года, начиная с того момента, как в середине 2013 года появилась услуга UberX.

Ядром этой истории, конечно же, был Трэвис Каланик, олицетворяющий архетип технологического предпринимателя второго десятилетия XXI века. Каланик отличается от других представителей последнего поколения выходцев из Кремниевой долины, наживших многомиллиардное состояние и ставших настоящими сенсациями, а его компания, Uber, отличается от других технологических компаний. Google, Facebook, Twitter и другие — это компании, ориентированные исключительно на интернет. Их продукция существует исключительно в цифровых форматах. Uber с самого начала была сетевой технологической компанией, сосуществовавшей с физическими объектами, а именно автомобилями. Для управления такой компанией требуется понимание как современных компьютерных технологий, так и более старого искусства индустриального управления, в том числе логистики.

Uber и её директор заставляли даже успешных инвесторов задуматься о том, какие серьёзные изменения происходят в системе. «В инвестициях главное — это понимание структур», — говорит Юрий Мильнер, российский физик, ставший предпринимателем, вложивший 200 миллионов долларов в Facebook, когда он ещё был молодой компанией, — рисковый шаг, который впоследствии принес ему миллиарды. «Получается так, что Uber работает по другой схеме. Когда появилась компания Uber, интернет-компании, то есть компании, работающие исключительно в интернете, уже были по большей части созданы, и развиваться в этом направлении было особо некуда, по-моему. В случае с Uber парадигма была такая: специалисты годами писали код в полной изоляции, никак не взаимодействуя с внешним миром, правительственными агентствами или с общественностью. Затем появилась принципиально новая бизнес-модель. Сетевая и несетевая в одно и то же время. Основатель её — определённо, необычный человек. Человек, умеющий взаимодействовать с внешним миром. Трэвис — боец. Он совсем другой».

Каланик придумал специальный термин для описания противоречивых импульсов Uber — «биты и атомы», так он его назвал, слив вместе два мира — цифровой и материальный. Он является живым воплощением этой комбинации: ботан, занимавшийся бегом в старшей школе, гик, тусовавшийся с крутыми парнями, компьютерный инженер, наделённый даром оратора.

Для Каланика Uber также был кульминацией всего его опыта в предпринимательстве, суммой всех его взлётов и падений, ну и, конечно же, классического везенья а-ля «в нужное время в нужном месте». Пол Саган, директор компании Akamai, купивший у Каланика Red Swoosh, наблюдал за главой Uber годами. Он зовёт Каланика «Златовлаской из Кремниевой долины». Его первая компания, Scour, была, по словам Сагана, слишком сложной — и она выгорела, словно падающая звезда. Red Swoosh была слишком мягкой — просто развлечение Каланика, которое никогда и не предполагалось превратить в серьёзный бизнес. «Uber — это как раз то, что нужно», — говорит Саган.

«То, что нужно», — это, конечно же, преуменьшение. В Кремниевой долине полным-полно авантюристов, мечтателей, безумцев и наёмников, уверенных, что они изменят мир, откроют несметные богатства и увековечат свои имена на цифровых монументах, посвящённых инновации и сокрушению устоев. Лишь единицы чего-то добьются. Циничные венчурные инвесторы, финансирующие их, прекрасно понимают: венчурный инвестор может считать себя редкостным баловнем судьбы, если хотя бы одно из десяти его вложений окупится. Это означает, что они заведомо убеждены в том, что девять остальных вложений — это провал.

Получается, Uber, несмотря ни на что, уже стала этим самым одним из десяти. Она сформировала прочный всемирный и иногда очень прибыльный бизнес, сеющий хаос для уже устоявшихся игроков на рынке: от неё страдают многие — от компаний такси до агентств, занимающихся прокатом автомобилей. Работающий по составленному по большей части им самим плану, Каланик вырвался вперёд, несмотря на то что шансы его были довольно малы. Он так же, как и Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг, бросил колледж, но в отличие от них он прекрасно понимал, что любой, даже малой, победе предшествует череда поражений. Он вышел на сцену более сформированным, чем эта ребятня, но нрав его был не менее крутым, чем у его более молодых предшественников, а амбиции так и вовсе выше. Как и любой другой успешный человек такого рода, Каланик прошёл через огонь и воду. Более того, продолжающееся доминирование его компании на отдельных рынках отнюдь не гарантировано. В самом деле, в 2017 году на протяжении первых нескольких месяцев практически каждый новый день готовил для Каланика новый кризис: обвинения в сексизме из-за того, что инженеры Uber — это по большей части мужчины, публикация видео, в котором он попадает в словесную перепалку со своим водителем, судебный иск от подразделения компании Google, занимающегося разработкой беспилотной системы управления автомобилем, разоблачение, пролившее свет на то, что в Uber использовали особую программную хитрость, позволявшую им обойти правоохранительные органы.

Специалисты годами писали код в полной изоляции, никак не взаимодействуя с внешним миром, правительственными агентствами или с общественностью. Затем появилась принципиально новая бизнес-модель.

Можно сказать, что Uber — это своеобразный прототип героя нашего времени, наглядно демонстрирующий нам преобразующую силу технологий и непостоянство долгосрочного найма и возможности, а также то, что Кремниевая долина и подобные ей виртуальные сообщества могут извлечь огромную прибыль из комбинации смелости, уверенности и гениальности.

Глава 2. Тест-драйв

В середине 90-х годов залитый солнцем кампус Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе был известен во многих смыслах. Футбольная и баскетбольная команды Брюинз соперничали вот уже много лет кряду. Также в составе этого университета была первоклассная киношкола, здание которой удобно расположилось прямо в Голливуде. Университетский медицинский центр тоже был учреждением мирового класса, не в последнюю очередь из-за того, что в нём проходили лечение многие звёзды и богачи Южной Калифорнии. Но вот чем этот университет не мог похвастаться: он не был отправной точкой стартапов, основанных компьютерными ботаниками. Ядро компьютерной науки находится 600 километрами севернее — в Кремниевой долине, эпицентром которой является Стэнфордский университет в городе Пало-Альто. Выпускники Стэнфорда Джерри Янг и Дэвид Файло уже основали Yahoo! дико популярную компиляцию веб-страниц, доступную для поиска. Стенфордские аспиранты Ларри Пейдж и Сергей Брин уже возились с алгоритмом, который впоследствии стал тем, что мы знаем под названием Google. Почти все ведущие мировые венчурные инвесторы, делавшие рискованные ставки на сомнительные технологические компании, имели по офису у дороги Сэнд-Хилл-Роуд в городе Менло-Парк, расположенном в паре минут ходьбы от стэнфордского кампуса. Такая близость была неслучайной: спонсоры осознавали, насколько важно держать под рукой блестящие умы стэнфордских компьютерных и инженерных факультетов.

Но это, впрочем, не означает, что сам университет не радел за свои таланты. На протяжении десятилетий университет выпускал множество специалистов по ракетостроению и другим сферам инженерии. Он, кроме прочего, установил важную веху в истории цифровых технологий. В 1969 году группа учёных, специализирующихся на электронно-вычислительной технике, работавших в Болтер-холле, здании инженерного факультета, послала первое сообщение по финансируемой государством системе связи под названием ARPANET. Из этой первой передачи данных между двумя «узлами» сети (принимающий узел находился в университете) появился интернет.

25 годами позднее это всё прозвучало бы, как меланхоличный рассказ какого-нибудь студента о событиях недавнего прошлого — даже несмотря на то что интернет тогда уже эволюционировал во Всемирную паутину и уже начал производить множество довольно прибыльных организаций. В те времена молодые кодеры, обучавшиеся в этом кампусе, прекрасно проводили время в компании друг друга, понимая, что каждый из них по-своему уникален. У них было даже своё место, где они обычно собирались. Это место, тоже находившееся в Болтер-холле, — Студенческая ассоциация информационных наук. Это место, рассказывает Майкл Тодд, член ассоциации в середине 90-х, было чем-то вроде клуба, где друзья по интересам могли собраться и отдохнуть после уроков, играя во что-нибудь и обсуждая компьютеры. Клуб этот, как вспоминает Тодд, также закладывал фундамент для будущего его членов, давая будущим работодателям понять, что аппаратное и программное обеспечение — это важная часть жизни молодого соискателя.

Эта ассоциация с её кладовой, заполненной компьютерным оборудованием и аляповатой мебелью, функционировала как своего рода мужское студенческое сообщество, что в основном обусловливалось очевидным дефицитом лиц женского пола в тех кругах. Студенты быстро сходились друг с другом. Илья Хейкинсон, чья семья эмигрировала в США, когда он ещё был ребёнком, дружил с Тоддом, который был родом из округа Мартин, уютного местечка к северу от Сан-Франциско. Несмотря на то что Хейкинсон по натуре своей интроверт, он отлично помнит, как легко он влился в коллектив университета. Его одногруппник по имени Дэн Родригеc какое-то время был президентом клуба. Остальные два члена клуба — Винс Бусам, заядлый волейболист, живший с Тоддом в одном общежитии, и Кевин Смилак, другой уроженец Области залива Сан-Франциско.

Студент, которому суждено было стать самым знаменитым членом клуба, вырос практически по соседству. Трэвис Каланик из находящейся поблизости долины Сан-Фернандо, обучавшийся по двум специальностям — информатике и бизнесу, — быстро примкнул к клубу. Он даже рассказывал, что с членами клуба он ладил лучше, чем со своими соседями по общежитию. «Я большую часть времени там проводил, — рассказывает он. — Мы играли в Double Dragon. (Это была такая популярная игра 80-х в жанре «избей их всех», которая к тому времени уже перебралась с игровых автоматов на персональные компьютеры.) Серверы компьютерного клуба, принадлежавшие информационному отделу факультета, позволяли членам клуба использовать специальную сетевую технологию под названием протокол передачи файлов (FTP) для поиска программ в интернете. Каланик вспоминает: «Мы находили FTP-сайты с MP3-файлами — аудиофайлами, которые можно хранить на компьютере, — заходили на всякие сайты с головоломками и пазлами. Как-то так мы проводили своё время».

Несмотря на происходивший тогда на севере рост количества интернет-компаний, компьютерный клуб в основном был посвящён развлечению и играм. Так что идея, пришедшая в голову Бусаму в 1997 году, была в духе этого кружка. В то время все компьютеры на базе Windows, находившиеся в общежитии университета (то есть такие компьютеры, которые работали под управлением операционной системы, разработанной компанией Microsoft), были связаны между собой единой локальной сетью. По современным стандартам это совершенно немыслимо, но тогда на тех компьютерах по умолчанию была выставлена настройка, позволявшая им не только связываться между собой, но и обладать свободным доступом к файлам на любом другом компьютере. «Межсетевых экранов у нас не было», — говорит Каланик.

Эта открытость рождала определённые возможности. Бусам решил, что было бы неплохо написать программу, которая будет автоматически искать музыку и так называемые мультимедийные файлы на всех соединённых компьютерах и затем систематизировать результаты. С этой техникой уже были знакомы те, кто когда-нибудь обращался к поисковым машинам для нахождения информации или развлекательных сайтов. Целью всего этого было всего-навсего создать цифровую копию обычного эпизода студенческой жизни, когда все раскладывали на полу свои музыкальные альбомы и обменивались ими. «Мы с Винсом всё это проделали в его комнате. Мы просто хотели находить музыку и послушать её», — говорит Тодд, помогавший Бусаму с кодом.

Хоть они и делали это всё в общежитии колледжа, но благодаря волшебству сетей (которое не было бы возможным без той первой передачи данных по ARPANET, осуществлённой в Болтер-холле) у них был доступ к серьёзным компьютерным системам университета. Тодд подрабатывал системным администратором, что давало ему «ключ» к сети. Они с Бусамом решили, что их программа для поиска песен в общежитии может запросто справиться с поиском в пределах нескольких общежитий или даже кампусов. Это работало вообще с любым компьютером, подключённым к сети интернет, а значит, они могли построить целый бизнес, собрав аудиторию меломанов, уверенно владеющих компьютерами. В компьютерном кружке прослышали об их новом «хаке», и к ноябрю 1997 года Смилак, Родригес и пятый одногруппник по имени Джейсон Дроге спелись с Тоддом и Бусамом, чтобы попытать счастья с этой идеей про поиск музыки. Каланик, проходивший тогда стажировку в полупроводниковом гиганте Intel, не входил в первую команду. У ребят не было за плечами сколько-нибудь значительного опыта в ведении бизнеса, но зато они были способны придумать отличное название для новой компании. Они назвали свою компанию Scour,[1] броское имя для инструмента, с помощью которого можно прочесывать сеть в поиске MP3-файлов, а позже и видеозаписей.

Поначалу, правда, Scour.net больше походил на студенческий проект, чем на полноценную компанию. Во время зимних каникул ребята решили улучшить код. Они собрались в доме родителей в городе Уолнат-Крик близ Сан-Франциско и расставили компьютеры на столе для игры в пинг-понг в гостевом домике у бассейна. Отчим Смилака, Джеймс Амфрис, вложивший в компанию Scour несколько тысяч долларов, был одним из её первых инвесторов. Друг отца Дэна Родригеса тоже инвестировал в компанию ребят. Начальные расходы участников на компанию были минимальными. В следующем семестре они создали сайт, который, по-хорошему, был собственностью университета, ведь он входил в университетскую сеть и даже имел кампусный адрес: scour.cs.ucla.edu. Они даже немного увеличили свой штаб, добавив к нему Хейкинсона в начале года.

Студент, впоследствии ставший седьмым членом команды основателей компании, не присутствовал при этих событиях по причине своей стажировки в Intel. Но он был на короткой ноге со своими друзьями, основавшими Scour, особенно с Родригесом, который планировал присоединиться к Каланику в Intel осенью, но передумал и остался в Лос-Анджелесе. Каланик переживал, что он всё пропускает, и дал Родригесу это понять. «Я был немного расстроен этим всем, и я такой ему говорю: «Чувак, серьёзно? Я тоже хочу быть в игре», — вспоминает Каланик. Он долго не решался подписать контракт со Scour, потому что летом ему предстояло пройти другую стажировку — в этот раз он должен был принять участие в работе над проектом в сфере электротехники для организации Boston Consulting Group в Лос-Анджелесе. Это не единственный раз, когда Каланик отстранялся от начинающего стартапа, чтобы продумать свои шаги, — через 10 лет он сделал то же самое с Uber.

Scour — образец того, чему позже присудят крайне высоко почитаемый предпринимателями Кремниевой долины термин «идеальное соотношение продукт/рынок». Некоторые стартапы выпускают излишне пафосные, но никому не нужные продукты. Другие метят на большой рынок, в то время как им нечего предложить. Scour.net был простым в использовании сайтом, находившим и упорядочивавшим размещенные в сети аудиофайлы, и оказался крайне привлекательным для студентов колледжей, которые искали новую музыку, но не всегда располагали необходимыми финансовыми средствами. Scour поставила цель собрать вокруг себя большую аудиторию, коммерчески интересную для компаний, задействованных в сфере развлечений, и как способ продвинуть продукт, и как площадка для его реализации. Сама Scour не владела ключевыми благами, привлекавшими её пользователей, — песнями, которые они приобрели. Это один из ранних примеров платформ, получавших прибыль через систему левериджа. Автомобили водителей UberX впоследствии стали для Uber тем же, чем музыкальные файлы пользователей были для Scour, хотя дела Uber, конечно, находились в куда более хорошем состоянии, чем дела Scour.

О сервисе Scour, уже выросшем в полноценную фирму, быстро разошлась молва. «С каждым днём она разрасталась всё больше, и мы просто сидели в своих комнатах и в шоке наблюдали за этим, — говорит Дроге, изучавший информационные технологии и посещавший университетскую киношколу, прекрасно понимая потенциал этой компании как медиабизнеса. — Уже через полгода около 11 процентов студентов Калифорнийского университета в Беркли были пользователями Scour. Она быстро набрала популярность среди студентов колледжей, и уже скоро мы начали перенаправлять по 20 мегабит трафика в секунду. О нашем сервере, как ни странно, никто из местной охраны не догадывался. Такой объём трафика стоил по тем временам тысяч двадцать долларов в месяц».

Команда Scour в последний день своего существования.

Scour росла так быстро, что её основателям вскоре пришлось столкнуться с проблемой серьёзного выбора: образование или предпринимательство. «Понимаете, тяжело сидеть на физике, когда твой телефон разрывается от сообщений и звонков, сообщающих о том, что твои серверы опять упали, при этом тогда вообще мало у кого был свой сотовый, — рассказывает Хейкинсон. — В какой-то момент стало невозможно это терпеть. Некоторые из нас прекратили посещать занятия». Таким естественным образом случившееся разделение труда стабилизировалось к концу 1998 года. Родригес, позже ставший президентом компании, был самым деловым из нас, и ему нравилось применять знания, почерпнутые им из множества книг про бизнес. Смилак и Бусам составляли программное обеспечение. Тодд следил за серверами. Дроге занимался рекламой, начав с продажи рекламных щитов. К тому времени как группа перебралась из университетского общежития в квартиру в лос-анджелесском районе Вествуд, которую снимали Тодд и Родригес, Каланик, бросивший учёбу, уже вошёл в команду и занимался как маркетингом, так и тем, что впоследствии в значительной степени определило его карьеру, — привлечением средств. На многие годы вперёд он избрал следующую роль: он в общем знал технологию, но никогда не был главным программистом.

К началу 1999 года Scour начала походить на настоящую компанию — хоть и управляемую кучкой бросивших колледж молодых людей, осуществлявших все операции из тесной квартирки рядом со своим бывшим университетом. «Мы расширились до 13 человек, работавших в офисе с 13 компьютерами, — рассказывает Хейкинсон, который спустя много лет стал главным инженером компании Snapchat, расположившейся неподалёку, в районе Венис. — Когда кто-то включал микроволновку, приходилось отключать мониторы, чтобы пробки не выбило. Это было довольно забавно».

Начало карьерного пути людей, основавших Scour, с присвоением университетской сети и построением бизнеса на не принадлежащей им интеллектуальной собственности оставило след как на них самих, так и на их компании. «Одной из вещей, которые мы быстро осознали, было то, что мы могли по-тихому безнаказанно проделывать мелкие махинации», — говорит Дроге, единственный из первоначальных участников команды Scour, который спустя годы присоединился к Каланику и его компании Uber — по-настоящему бунтарской компании. «Мы как бы осознали, что правила можно и обходить; главное — никому не приносить при этом вреда. Но так как всё это делается, очевидно, для собственного блага, мы каждый раз пытались зайти чуть дальше».

Чтобы зайти настолько далеко, насколько они хотели, команде Scour нужно было привлечь значительные средства, так что вскоре они вышли за пределы круга ближайших знакомых. Отчим Смилака инвестировал ещё 150 000 долларов в их компанию, но этого не было достаточно ни для организации дел, ни для аренды серверов. Продолжение работы в университетской сети даже не рассматривалось. Тодд дружил с бывшим аспирантом Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, специализировавшимся на информационных технологиях, по имени Франческо Фабброчино, позже ставшим его соседом по комнате. Фабброчино был связан с интернет-стартапом из Беверли-Хиллз под названием Checkout.com, который управлялся голливудским агентом Майклом Овитцом и Роном Бёрклом, заработавшим свои миллиарды буквально на супермаркетах. Как и очень многие в то время, они были очарованы новшеством интернета. Рассудив, что им будет интересно вложиться в Scour, Фабброчино связал представителей Овитца и Бёркла со Scour, которая, как мы помним, поручила задание привлечения инвестиций Каланику.

Для Каланика это была отличная практика. «Я одновременно и занимался делом, и изучал всё то, что в Кремниевой долине теперь уже считается стандартным, — рассказывает Каланик, у которого не было ни опыта в ведении дел, ни наставника, к которому он мог бы обратиться за советом. — Сейчас обо всём этом можно запросто прочитать в каком-нибудь блоге — например, о том, что такое перечни условий и с чем их едят. Но тогда никто ни о чём не имел ни малейшего представления. Мы всё учили с нуля, действовали вслепую. О венчурных сделках не было никакой информации, так что всё это приходилось изучать самостоятельно. Я в те времена жил у родителей; помню, что тогда по восемь часов в день только на телефоне сидел».

Весной 1999 года команда Scour достигла соглашения с Овитцом и Бёрклом. Два крупных лос-анджелесских игрока, в технологиях особо не разбирающихся, но зато очень состоятельных, купили контрольный пакет акций компании Scour за 4 миллиона долларов. Молодая компания расположилась под одной крышей с компанией Checkout.com в Беверли-Хиллз. Дело предполагалось закрыть за месяц, в течение этого времени руководство Scour не имело права заключать какую-либо иную сделку, что называлось «условием непродажи». Ребята, правда, почти сразу же начали паниковать, волнуясь, что им, может быть, не следовало вот так просто отказываться от контроля над своей развивающейся компанией. Тем более примерно в то же самое время лейбл GoodNoise, занимавшийся продажей треков инди-групп в интернете, проявил интерес к приобретению меньшей доли акций Scour. Тогда же Овитц пытался пересмотреть условия сделки, хотя месяц уже прошёл, а дело всё ещё не было закрыто. «Мне пришлось позвонить Овитцу и сказать: «Дело, в общем, такое: месяц уже прошёл. Мы будем искать другие источники финансирования», — рассказывает Каланик. Стоит признать, это не самое благоприятное начало отношений с инвестором. Каланик говорит, что Овитц продлил «условие непродажи» на несколько дней (так же безрезультатно). «Чуть позже одним утром мы узнали, что в The Wall Street Journal напечатали статью, в которой говорилось, что Майкл Овитц подал на нас в суд за нарушение условия».

Иск был большим потрясением, но он также оказался и большим уроком. «Мы быстро вникли в правила игры, — рассказывает Дроге. — Нашими преподавателями были одни из самых больших злодеев в мире, а именно люди из Голливуда». По словам Дроге, для Каланика это был очень важный опыт. «Он всегда был впечатлителен, но вот именно этот процесс поиска финансирования был для него чем-то вроде переломного момента в жизни».

Вскоре произошло подобие сцены из фильма «Крёстный отец»: предпринимателей осенило, что от предложения, которое им сделали, отказываться просто-напросто нельзя. «Ну мы и взяли деньги. У нас не было другого выбора», — говорит Каланик.

Лето 1999 года сыграло важную роль в судьбе Scour не только из-за этой истории с привлечением средств. Получив 4 миллиона лично от Овитца и Бёркла, Scour перебралась в Беверли-Хиллз и начала набирать персонал. Успех сайта компании (а также его недостатки) привлекли внимание конкурента, который впоследствии сыграл решающую роль в её уничтожении. Этот конкурент горел и ярче, и дольше, чем Scour, но упал так же больно, как и она. Конкурент назывался Napster.

Основной проблемой Scour было то, что она не развивалась пропорционально, то есть качество работы не улучшалось сообразно расширению. Хотя те услуги, которые предлагала Scour, привлекали молодёжь, увлекающуюся музыкой, их спрос превосходил предложение. «Мы стали крайне популярны, — рассказывает Каланик. — Проблема в том, что количество источников контента было ограничено. То есть ограничено количество компьютеров, на которых была песня Бритни Спирс», — объясняет он. (Бритни Спирс выпустила свой дебютный альбом «…Baby One More Time» в 1999 году.) Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис». Тогда инженеры Scour впопыхах удаляли битые ссылки и рылись в интернете в поисках новых источников музыки. Непрерывное пополнение контента обеспечивало резкие скачки посещаемости. «А потом у нас снова заканчивался контент», — говорит Каланик.

Как обычно случается в сфере новейших технологий, слабости Scour привели к тому, что её конкурент внедрил небольшую, но значительную инновацию. Сервис Scour позволял просматривать аудиотеку других пользователей. Хотя для прослушивания какой-нибудь песни пользователь должен был подать запрос, что запускало перенос файла от одного пользователя к другому по сети. Как и многие пользователи Scour, Шон Фэннинг обожал музыку и современные технологии. Он понял, чего не хватало Scour, и в мае 1999 года, спустя 18 месяцев после того, как друзья-компьютерщики из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе основали Scour, Фэннинг и Шон Паркер создали Napster как улучшенную по сравнению со Scour файлообменную мышеловку. «Он такой: «А почему бы мне не делиться файлом автоматически, когда я его загружаю из Scour, — вспоминает Каланик, рассказывая о системе, при которой прослушивание песни автоматически делает её доступной для остальных пользователей. Более того, так как Napster показывал только то, что доступно в данный момент, у него не было проблемы невыполненных обещаний, которая была у Scour. — Вот, собственно, и вся суть Napster. Он просто взял Scour и прикрутил к нему улучшение, и это улучшение изменило всё». Позже Каланик и Фэннинг стали друзьями, и последний одним из первых инвестировал в компанию Uber. Каланик, помня о том, что Napster сделал со Scour, навсегда уяснил, насколько важно быстро воспринимать идеи конкурентов и реализовывать их самому. Когда он спустя более чем десять лет заметил, что Lyft зашли в своих инновациях дальше, чем Uber, он отреагировал мгновенно.

Napster стал вирусной сенсацией и частью тогдашней культуры. Он быстро обошёл Scour: к 2001 году он уже был загружен 80 миллионов раз. У Scour, к примеру, в его лучшие времена было 7 миллионов загрузок. Scour теперь уже был в положении догоняющего. Вскоре был запущен сервис под названием Scour Exchange, который был устроен практически так же, как Napster. Успех обеих компаний основывался на предоставлении пользователям возможности слушать музыку и — в случае со Scour — ещё и смотреть фильмы, которые они не покупали. Довольно скоро это стало проблемой для обеих компаний. Scour изо всех сил пыталась не отстать. Она провела рекламную кампанию, направленную исключительно на молодёжь, которая и была её целевой аудиторией. Метод продвижения сервиса Scour Exchange (сокращённо SX) вполне соответствовал духу компании, управляемой молодыми людьми. Scour наняла маркетинговую фирму, которая направила во все кампусы страны своих промоутеров раздавать студентам тюбики гель-смазки с наклейкой, на которой был написан провокационный слоган Scour Exchange: «Для плавной загрузки используйте SX».

Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис.

Scour преуспела в привлечении к себе внимания. В ноябре 1999 года компания RealNetworks, занимающаяся разработкой виртуальных медиапроигрывателей, попыталась приобрести Scour. В этой сделке были особенно заинтересованы держатели контрольного пакета акций RealNetworks. В тот же месяц несколько студий звукозаписи подали совместный иск на уже разросшуюся компанию Napster, обвиняя последнюю в том, что её сервис по загрузке музыки нарушает права на интеллектуальную собственность. Если бы люди из Real смогли найти легальный способ как-нибудь пристроить Scour Exchange на рынке, продажа стала бы для владельцев Scour невероятно удачным решением. Хотя в таком случае они стали бы сотрудниками Real, поскольку при продаже они получили бы не деньги, а акции. Пока шли переговоры, на сайте CNET, публикующем новости о современных технологиях, всплыло сообщение, в котором говорилось, что, согласно «надёжному источнику», компания Real планировала выкупить Scour за 100 миллионов долларов. «Кто-то решил подбросить прессе утку о том, что нас покупают. Это было сделано, как мне кажется, для того, чтобы ускорить весь процесс, — говорит Хейкинсон. — Неважно, что они нам предлагали на самом деле, но кто-то просто взял и пустил слушок о том, что они, мол, предлагают нам баснословную сумму, что, конечно, не соответствует действительности. Судя по всему, вовремя совершённый звонок репортёру исключил саму возможность заключения сделки». Молодые предприниматели, только начинавшие входить в курс дела, спустя несколько месяцев после того, как поступило шокировавшее их поначалу известие об иске от самого Овитца, доказали, что они вполне способны вести переговоры через СМИ.

Однако вскоре стало ясно, что ребята из Scour просчитались, решив не продавать компанию; особенно в свете происходившего с компанией Napster. Для индустрии развлечений Napster была чем-то вроде смертельной опасности. Логично: если у молодёжи сложится представление о музыке как о чём-то таком, за что платить не нужно, то покупать они её, естественно, не будут. Далее, по мере ускорения широкополосного соединения — чего напряжённо ожидали в киностудии, — та же участь должна была постичь и рынок DVD. В июле 2000 года несколько торговых ассоциаций, задействованных, опять же, в сфере развлечений, пожаловались на Scour, обвиняя последнюю в нарушении авторских прав. Иск был в общем схож с тем, который был подан против компании Napster: Scour Exchange, можно сказать, поддерживал нелегальную загрузку фильмов и музыки. Ущерб, который Scour нанесла различным компаниям, мог составить до 250 миллиардов долларов. Понятно, что такая сумма могла бы убить Scour.

Больше всего молодое руководство компании было раздражено тем, что в то же самое время, как маркетологи многих кинокомпаний специально платили Scour, чтобы та рекламировала их фильмы, юристы этих же компаний предъявляли им обвинения. «Они звонят и говорят: «Хэй, а сколько загрузок было вчера? Сколько нам досталось? — говорит Дроге. — И буквально в следующий раз мы слышим: «Хэй, да мы вас по судам затаскаем». Всё это было как-то не очень».

Хотя процесс над Napster длился годами — компания объявила о своём банкротстве только в 2002 году, — Scour скончалась за несколько месяцев. Некоторые её основатели, в том числе и Каланик, не собирались сдаваться без боя. У него было не очень много денег, и, следовательно, терять ему тоже было почти нечего. В случае с Бёрклом и в особенности с Овитцем, состояние которого целиком зависело от той индустрии, которая вела борьбу с компанией Scour, всё было иначе. Бывший адвокат по имени Хэнк Барри, партнёр одного из венчурных инвесторов, располагавшегося в Сан-Франциско, в какой-то момент стал директором Napster; он боролся за сохранение компании. Разные фирмы, в числе которых были Liquid Audio и Listen.com, во время торгов предлагали свою цену за активы компании Scour, в то время как основатели компании находились в зале суда. Каланик рассказывает: «Просто сидишь в суде по делам о банкротстве и наблюдаешь, как вся твоя работа, вообще всё твоё имущество распродают на аукционе. Ни о какой церемонии, разумеется, не может идти и речи — только машинная точность. Вот так в этом суде делаются дела». В конце концов торги выиграла компания CenterSpan Communications из города Портленд штата Орегон, которая приобрела активы компании Scour за 9 миллионов долларов, планируя преобразовать Scour Exchange в файлообменный сервис. Основатели Scour вели переговоры с людьми из CenterSpan на протяжении нескольких месяцев в надежде на спасение бизнеса, но в конце концов из приобретений CenterSpan ничего особенно так и не получилось.

Для всех основателей Scour, в том числе и для Каланика, это был очередной полезный, можно даже сказать приятный, опыт. Одним из уроков была, например, необходимость придумать объяснение для широкой общественности. «Мне кажется, что мы тогда начали апеллировать к 11 главе закона о банкротстве лишь ввиду того, что на нас обрушилась вся эта судебная канитель, — вспоминает он. — Знаете, когда пытаешься сохранить невозмутимый вид в то время, как всё трещит по швам, становится очень трудно просыпаться. То есть буквально спать по 12, 14 часов в сутки — со мной, по крайней мере, так было. Это очень грустно, на самом деле. Я тогда осознал, что жизнь слишком коротка, чтобы делать вид, будто всё хорошо, в то время как это совсем не так».

Это был совсем не хеппи-энд, но, по крайней мере, Каланик прошёл проверку боем. Он понял, что технологическая компания обязательно должна развиваться пропорционально — как для оттеснения конкурентов, так и для обеспечения постоянного притока новых пользователей. Он также понял, что приоритетными задачами для любого предпринимателя являются выбор своих заинтересованных лиц — это во-первых, а во-вторых, решение вопроса, как поддерживать свою компанию на ходу. Поддержание пропорций, привлечение средств и сохранение баланса стали практически главными заботами Каланика через 10 лет, когда он уже занялся своей компанией Uber.

В конце 2000 года Scour уже была близка к закрытию, и у 24-летнего Трэвиса Каланика, равно как и у его товарищей из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, не было ни образования, ни работы. Ему срочно нужно было найти выход.

Глава 3. Трудные времена

С гибелью Scour Каланик впервые в сознательном возрасте остался без работы. Хотя его первый по-настоящему зрелый бизнес только что развалился, он уже был закалённым и полноправным участником мира предпринимателей. Каланик, подобно Стиву Джобсу, семья которого в свидетельстве о смерти в графе «деятельность» написала «Предприниматель», определял себя как человека, чей удел и чья отрада заключались в ведении бизнеса. Каланик считал, что в конечном счёте два самых важных качества, которыми должен обладать предприниматель, — это креативность и упорство.

Упрямство, видимо, было в крови. Как и многие его ровесники в то время, он вместе с отцом принимал участие в программе под названием «Индейцы-вожатые», организованной Юношеской христианской организацией. У всех вожатых и их отцов были «индейские» имена. Трэвиса звали Смеющийся Волк. Он говорит, что он постоянно смеялся тогда — вот и назвали так. Его отца звали Дикий Волк. (Думаю, стоит добавить: в другой части страны десять лет назад нас с отцом в той же программе прозвали Маленький Медведь и Большой Медведь.) Идея программы отвечала духу времени; она давала отцам-кормильцам возможность провести время со своими детьми на свежем воздухе. Существовала ещё одна неполиткорректно названная программа для отцов и их дочерей — «Индейские принцессы». Позже Юношеская христианская организация убрала отсылки к индейцам из обоих названий. Воспоминания о «вожатых» у Каланика связаны не с отцом, а с тем, как он продавал билеты на завтрак. «У меня всегда были лучшие продажи», — вспоминает он не без удовольствия спустя где-то тридцать лет. «Я выходил к супермаркету Хьюс в 2 пополудни в идиотском наряде и продавал билеты. И так до 11 часов. Я бы и дальше стоял и продавал, если б родители меня силой не уводили».

Детство Каланика — за исключением страстного желания обойти в продажах других ребят в кружке вожатых — было крайне рутинным. Он играл в бейсбол и футбол, обожал математику, занимался бегом и располагал помощью старших сестёр, которые могли посоветовать ему, что делать, и консультировали его в вопросах внешнего вида. Трэвис считает, что именно его отец Дон, инженер-строитель по профессии, разработавший ряд проектов для аэропорта Лос-Анджелес, привил ему инженерный образ мысли. У Дона Каланика была такая натура — он любил разбирать вещи на части, а потом собирать их заново. «Он никогда не вызывает сантехника — он всё делает сам, — говорит Каланик. — Он никого не вызывает, когда нужно починить кондиционер, — он сам его открывает и роется в нём. Такой он». Мама Трэвиса, Бонни, была более эмоциональным и открытым человеком. «Каждый день она встречала нас из школы и говорила, как сильно нас любит. Сразу после этого она говорила, что для нее важнее всего, чтобы мы никогда не употребляли наркотики. Я так ни разу и не употребил».